多年前第一次看到永輝超市，還不怎么看得起，LOGO就是YH（“永輝”拼音首字母）加個(gè)圈，太敷衍了，一看就不高大上。
慢慢地發(fā)現(xiàn)永輝很實(shí)在，土氣中接著地氣，低調(diào)中很有實(shí)力。
后來(lái)了解到永輝是接近千億市值上市公司（一度曾突破千億），是中國(guó)500強(qiáng)，干掉了洋超市，還和騰訊一起投資了家樂(lè)福。
盡管面臨估值過(guò)高、生鮮電商挑戰(zhàn)等質(zhì)疑，但永輝的成績(jī)是實(shí)實(shí)在在的。看看這些年門(mén)店增長(zhǎng)多么強(qiáng)勁：
永輝成功的秘訣之一，就是“下沉式”的合伙人制度。
永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一線(xiàn)員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁；他們碼放果蔬的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，受過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會(huì)變黑，對(duì)客人的服務(wù)態(tài)度也不好。
提高一線(xiàn)員工收入對(duì)超市經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。但永輝超市在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水。再說(shuō)加100元員工也沒(méi)什么感覺(jué)。
為此，永輝創(chuàng)造性地把一線(xiàn)員工也納入合伙人計(jì)劃。一般認(rèn)為做股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)管理層和核心骨干員工，永輝大膽地打破這一思維定勢(shì)，不斷試錯(cuò)，做了大量探索創(chuàng)新。
永輝合伙人制度的原理十分簡(jiǎn)單，復(fù)雜了跟廣大一線(xiàn)員工也說(shuō)不清楚，簡(jiǎn)單說(shuō)就是以門(mén)店為單位，跟總部業(yè)績(jī)包干，超額部分由門(mén)店合伙人自行分配。具體操作要點(diǎn)包括：
一、合伙人以門(mén)店為單位與總部談條件，幾乎所有員工都參與合伙人計(jì)劃；
二、充分授權(quán)：部門(mén)、柜臺(tái)、品類(lèi)等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，人招得越多，或者招到不能干的人，就會(huì)影響所有員工的收入；這種類(lèi)似“阿米巴”的機(jī)制避免了人浮于事和濫竽充數(shù)的弊端。
三、總部代表、門(mén)店店長(zhǎng)、經(jīng)理、課長(zhǎng)，共同開(kāi)會(huì)探討門(mén)店預(yù)期的毛利額，超額利潤(rùn)由總部與門(mén)店分紅，每個(gè)門(mén)店可以不一樣，三七、四六或其他比例都可以，很靈活。
四、門(mén)店根據(jù)員工的貢獻(xiàn)分配分紅。員工的收入和品類(lèi)或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有服務(wù)好客人，降低成本，減少損耗，才能得到更多的回報(bào)。以果蔬為例，員工在碼放時(shí)就會(huì)更注意輕拿輕放，并注意保鮮，在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門(mén)損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝只有4%~5%損耗率。
以下是門(mén)店合伙人分配的具體辦法：
1
合伙人獎(jiǎng)金包:
門(mén)店獎(jiǎng)金包＝門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%
門(mén)店利潤(rùn)總額超額/減虧部分＝實(shí)際值－目標(biāo)值
門(mén)店獎(jiǎng)金包上限：門(mén)店獎(jiǎng)金包≥30萬(wàn)時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬(wàn)元發(fā)放
2
合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:
3
結(jié)算細(xì)則
（1）分配系數(shù)：按部門(mén)毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門(mén)對(duì)應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營(yíng)運(yùn)部門(mén)中排名第1，生鮮部對(duì)應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長(zhǎng)、員工的分配系數(shù)均為1.5。
（2）總份數(shù)
總份數(shù)＝∑各部門(mén)同職級(jí)人員人數(shù)×部門(mén)毛利額達(dá)成率排名對(duì)應(yīng)分配系數(shù)
注：
① 經(jīng)理級(jí)份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長(zhǎng)級(jí)份數(shù)：含副課長(zhǎng)
② 以上統(tǒng)計(jì)的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門(mén)或課組各職級(jí)人數(shù)
（3）出勤系數(shù)
出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)
（4）獎(jiǎng)金發(fā)放
按季度結(jié)算，獎(jiǎng)金與次月工資一起發(fā)放。
4
案例說(shuō)明
例如：賣(mài)場(chǎng)店A店第一季度，全店銷(xiāo)售達(dá)成100.1%，利潤(rùn)總額達(dá)成106%，利潤(rùn)超額33萬(wàn)， 門(mén)店合伙人獎(jiǎng)金包10萬(wàn)。以下為各部門(mén)人數(shù)、達(dá)成情況：
（1）各職級(jí)獎(jiǎng)金包
（2）參與分紅部門(mén)、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個(gè)、食品用品部4個(gè)）
（3）各職級(jí)人均獎(jiǎng)金
（4）獎(jiǎng)金實(shí)發(fā)
① 生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿(mǎn)勤，沒(méi)有請(qǐng)假，分紅獎(jiǎng)金為1570元。
② 生鮮部水果課，銷(xiāo)售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿(mǎn)勤、沒(méi)有請(qǐng)假的課長(zhǎng)分紅獎(jiǎng)金為1168元/人，員工分紅獎(jiǎng)金為828元/人。
不做超市行業(yè)的人可能很難看懂這些細(xì)節(jié)，其實(shí)重點(diǎn)在于三個(gè)原則：
第一，股權(quán)激勵(lì)是個(gè)大概念，不注冊(cè)為股東，只給分紅，也屬于股權(quán)激勵(lì)。
第二，分紅與業(yè)績(jī)和出勤等工作表現(xiàn)緊密、動(dòng)態(tài)掛鉤，激勵(lì)效果更直接；設(shè)計(jì)計(jì)算業(yè)績(jī)的方法和考核工作表現(xiàn)的指標(biāo)體系，永輝是用了心的；特別值得稱(chēng)道的是“因店制宜”，大膽試錯(cuò)，不斷改進(jìn)，前后有很多個(gè)版本。簡(jiǎn)言之，發(fā)揮集體智慧、群眾智慧很重要，邊試邊做很重要；切忌幾個(gè)股東、高管閉門(mén)造車(chē)，搞出一個(gè)僵化的版本強(qiáng)制推行。
第三，最應(yīng)該學(xué)習(xí)的，是把基層員工納入分享企業(yè)利潤(rùn)的范圍，這需要更大的格局。永輝的“下沉式”合伙人制度值得美容美發(fā)、餐飲等生活消費(fèi)類(lèi)連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
讓一幫打拼的兄弟拿死工資，
那是一個(gè)人的公司；
讓一幫打拼的兄弟持股份，
那是一群人的公司。
我們面對(duì)的是一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜和動(dòng)蕩的世界；
沒(méi)有一種商業(yè)模式是長(zhǎng)存的；
沒(méi)有一種競(jìng)爭(zhēng)力是永恒的；
沒(méi)有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的；
作為一個(gè)企業(yè)的老板或者合伙人你有沒(méi)有想過(guò)？
資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代的股權(quán)；
中國(guó)股權(quán)投資時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，正是中小型企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)！
中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更是廖廖無(wú)幾。企業(yè)做不長(zhǎng)、做不大的根源當(dāng)然很多，但核心根源卻只有一個(gè)——企業(yè)的股權(quán)出了問(wèn)題！
真格基金創(chuàng)始人提出：合伙人的重要性超過(guò)了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要。
企業(yè)的死亡不是死于外部的競(jìng)爭(zhēng)，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。
中國(guó)有句老話(huà)，生意好做，伙計(jì)難擱。
股權(quán)既是一門(mén)技術(shù)，也是一門(mén)藝術(shù)。
學(xué)習(xí)股權(quán)術(shù):
員工不聽(tīng)話(huà)，可以叫他卷鋪蓋走人！股東不和，怎么辦？
有多少老板因?yàn)椴欢蓹?quán)，掉入股權(quán)10大陷阱中
公司天天上演三國(guó)演義，五王爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、積極性大幅受損？
有多少公司因?yàn)橄萑牍蓹?quán)僵局，導(dǎo)致股東內(nèi)耗而不能快速發(fā)展或影響上市大計(jì)？
企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)配置:
1、股權(quán)可以設(shè)定期限，有長(zhǎng)期、中期和短期，你公司的股權(quán)分層了嗎？股權(quán)有分層才會(huì)有身材！
2、你公司有只出錢(qián)不干活的股東嗎？他的股權(quán)比例設(shè)定多少才合理？他購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的價(jià)格應(yīng)該和你一樣嗎？
3、什么樣的股權(quán)比例才是最合理的？如何打造完美的股權(quán)結(jié)構(gòu)？
4、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，股權(quán)分配不好的企業(yè)很容易分裂。如何避免一山二虎、三國(guó)鼎立、五王爭(zhēng)霸？
5、未來(lái)的趨勢(shì)不是雇傭制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？
對(duì)外融資、對(duì)內(nèi)激勵(lì):
除了賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)，你知道高手如何賣(mài)股權(quán)、賣(mài)現(xiàn)金流賺更多更多錢(qián)嗎？股權(quán)是企業(yè)無(wú)本息融資及0成本開(kāi)拓市場(chǎng)的重要工作。
華為為什么能從4萬(wàn)元發(fā)展為2000多億？因?yàn)樗?0年代就開(kāi)始實(shí)行全員持股，開(kāi)始與客戶(hù)在全國(guó)建立合資公司！
關(guān)鍵是任正非不到2%的股權(quán)，如何還能控制公司？
相反新浪創(chuàng)始人王志東當(dāng)年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養(yǎng)大了叫別人爹！
15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話(huà)？因?yàn)樗粍?chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)！
馬云上市的事件告訴我們：
股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）
股權(quán)可以留住人才（18羅漢）
股權(quán)可以融資（孫正義）
股權(quán)可以打市場(chǎng)（與雅虎合作）
股權(quán)設(shè)計(jì)控股（馬云不到10%控制公司）
股權(quán)激勵(lì)的作用：
1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力
2、解放老板、業(yè)績(jī)倍增
3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機(jī)制
4、人才戰(zhàn)略梯隊(duì)、吸引同行人才
企業(yè)有5條生命線(xiàn)條線(xiàn)：
1、67%老板有完全控制權(quán)
2、51%老板有相對(duì)控制權(quán)
3、34%老板有一票否決權(quán)
4、20%界定同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)利
5、10%可以申請(qǐng)解散公司
企業(yè)家不懂股權(quán)將面臨8大痛苦問(wèn)題：
1.哥們變仇人
2.同床異夢(mèng)，同室操戈
3.養(yǎng)大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳
5.團(tuán)隊(duì)工作效率低下
6.錯(cuò)過(guò)合作機(jī)會(huì)，去融資功能
7.影響上市大計(jì)
8.再好的項(xiàng)目都做不大
企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資：
1、有人投資你企業(yè)，股權(quán)怎么劃分，選擇股東有哪些標(biāo)準(zhǔn)？
2、如何通過(guò)股權(quán)去打市場(chǎng)，通過(guò)股權(quán)去做連鎖？
3、股權(quán)八條線(xiàn)：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線(xiàn)分別意味著什么？
4、 股權(quán)融資最重要三要素是什么？融資、融人、融市場(chǎng)？
5、如何進(jìn)行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權(quán)眾籌模式是連鎖企業(yè)擴(kuò)張最快方式。如今兩大最主流的股權(quán)眾籌模式：互聯(lián)網(wǎng)眾籌、實(shí)體眾籌模式。如何通過(guò)眾籌模式做資金對(duì)接、人才對(duì)接、資源對(duì)接？現(xiàn)在都是合作共贏的年代，股權(quán)眾籌是最明顯的方式。
