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錯(cuò)位的高層管理者思維

雖有了更高職位，但坐不實(shí)、坐不正，難以切實(shí)履行高層管理者的職責(zé)。究其背后原因，在于錯(cuò)位的高層管理者思維，即人已到位，思維卻未到位。

高層管理者是組織經(jīng)營(yíng)管理的核心，個(gè)人擔(dān)任或被擢升至組織高層管理者尤其是高層團(tuán)隊(duì)主要管理者，既是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的大事，也是組織經(jīng)營(yíng)管理的大事。然而不少高層管理者上任后并不適應(yīng)：雖有了更高職位，但坐不實(shí)、坐不正，難以切實(shí)履行高層管理者的職責(zé)。究其背后原因，在于錯(cuò)位的高層管理者思維，即人已到位，思維卻未到位。

一、分部思維替代總部思維

一些高管是從轄屬分部（分公司、子公司）主管的位置上被擢升而來(lái)的。通常那些位于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分部業(yè)務(wù)規(guī)模更大、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)更多，因而擁有更多升任高管的機(jī)會(huì)。從該渠道擢升的高層管理者，容易錯(cuò)位的思維是到任高管后，把總部當(dāng)成“放大版”的分部來(lái)管理。

一是發(fā)展側(cè)重上，仍然做之前分部擅長(zhǎng)的事情，而不是做現(xiàn)在總部需要的事情。尤其是經(jīng)營(yíng)上側(cè)重之前分部工作看重的營(yíng)銷(xiāo)職能，如有些高管習(xí)慣自我表?yè)P(yáng)式地描述自己的工作“不在營(yíng)銷(xiāo)就在營(yíng)銷(xiāo)的路上”，而忽視、淡化對(duì)總部和全局至關(guān)重要的研究開(kāi)發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理賦能等職能建設(shè)。甚至對(duì)于之前分部沒(méi)有做過(guò)或未涵蓋的職能，干脆不做或放在一邊。這意味著，“屁股”挪位了，“腦袋”卻未相應(yīng)跟著挪位，即便時(shí)過(guò)境遷，物是人非，仍和過(guò)去一樣，以同樣的方式做不同的事情，產(chǎn)生“在其位，不謀其職”的嚴(yán)重錯(cuò)位。進(jìn)一步地，這種以局部（如營(yíng)銷(xiāo)）手段的極限推進(jìn)作為解決全局（經(jīng)營(yíng)）問(wèn)題的做法，不僅無(wú)助于解決全局問(wèn)題，而且使得局部手段作用殆盡，最終也成為其不可承受之重。

二是資源稟賦假設(shè)上，未能脫離地域思維，尤其是以發(fā)達(dá)地區(qū)、發(fā)展好的分部的資源稟賦假定來(lái)謀劃制定全局目標(biāo)，定調(diào)全局發(fā)展。突出表現(xiàn)在盲目樂(lè)觀，以為遍地是黃金，容易提一些過(guò)高的不切實(shí)際的發(fā)展目標(biāo)。初看自信滿滿，振奮人心，實(shí)則對(duì)困難估計(jì)嚴(yán)重不足。直到后來(lái)被現(xiàn)實(shí)“打臉”，又重走回頭路，貽誤了企業(yè)寶貴的發(fā)展時(shí)間。

三是時(shí)間計(jì)劃維度上，過(guò)于側(cè)重短期考慮，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)性規(guī)劃、長(zhǎng)期性目標(biāo)謀劃不足。分部的目標(biāo)視野以1?3年居多，很重要的一個(gè)原因是分部的職責(zé)側(cè)重于貫徹落實(shí)，對(duì)遠(yuǎn)期目標(biāo)沒(méi)有太多主動(dòng)權(quán)，即便有所涉及，也因考慮深度和實(shí)施配套不足而形同虛設(shè)。

在這方面，當(dāng)前有一種趨勢(shì)要引起注意，即由于對(duì)“大”的崇拜心理，一些中小型機(jī)構(gòu)熱衷于引進(jìn)大型機(jī)構(gòu)分部負(fù)責(zé)人來(lái)?yè)?dān)任高級(jí)管理者，以為“大”所以“能”，認(rèn)為大機(jī)構(gòu)的人能力都很強(qiáng)，都能勝任。其實(shí)這是一種“仰視有余”而平視不足所導(dǎo)致的誤解。一方面，鑒于組織共性的緣故，中小機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題，大型機(jī)構(gòu)照樣存在，不因機(jī)構(gòu)大小而有根本不同。另一方面，大機(jī)構(gòu)管理更加規(guī)范，還可能因分工過(guò)細(xì)、層級(jí)過(guò)多而導(dǎo)致各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力不足等問(wèn)題，使得引進(jìn)的高管人員難以迅速適應(yīng)，與引進(jìn)預(yù)期差異較大。因此，要謹(jǐn)防“大分部出負(fù)責(zé)人”的簡(jiǎn)單化思路，大分部往往占據(jù)天時(shí)地利，擁有好平臺(tái)，不出好成績(jī)都難，正所謂“處在風(fēng)口上，豬都會(huì)飛起來(lái)”。誠(chéng)如華為創(chuàng)始人任正非指出的，不能按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)人才，而是要通過(guò)貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)和選拔人才。

二、條線思維替代全局思維

從條線部門(mén)（中后臺(tái)職能部門(mén)及前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)）擢升至組織高層管理者（分管條線），或者從條線分管領(lǐng)導(dǎo)擢升至組織高管團(tuán)隊(duì)的最高管理者，容易錯(cuò)位的思維是以條線管理的思維來(lái)管理全局。

一是以局部眼光代替整體視野。擢升后的管理者習(xí)慣用原來(lái)管理?xiàng)l線、部門(mén)的思路、方法管理其他條線或全局。之前履歷是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)主管的，升任后容易產(chǎn)生的思維問(wèn)題是以個(gè)別業(yè)務(wù)來(lái)抓全局、帶全局，導(dǎo)致“抓一域略其余”“抓一域代全局”，而非舉一反三，一通百通。之前履歷是中后臺(tái)部門(mén)主管的，升任后容易錯(cuò)位的思維是仍然側(cè)重組織內(nèi)部，造成“內(nèi)部管理有余，而外部經(jīng)營(yíng)不足”的情況，脫離客戶、脫離市場(chǎng)，導(dǎo)致“效率高，而效益不佳”，甚至形成自?shī)首詷?lè)的局面。典型的如財(cái)務(wù)部門(mén)背景提升的高層管理者習(xí)慣以成本思維抓管理、抓經(jīng)營(yíng)，常見(jiàn)問(wèn)題是成本似乎（短期）下降了，甚至盈利（短期）也上來(lái)了，但（長(zhǎng)期）發(fā)展機(jī)會(huì)丟失了??走不出局部思維的高管難以擔(dān)當(dāng)統(tǒng)籌全局的重任，一旦全面掌權(quán)在面臨外部重大變化時(shí)往往顧此失彼，甚至釀成大錯(cuò)。

值得警醒的是，在特定時(shí)期，部分條線思維明顯的管理者（如財(cái)務(wù)）可能由于局部思維帶來(lái)的鮮明特點(diǎn)（如財(cái)務(wù)背景的穩(wěn)?。┒鴤涫苤匾?，贏得更多升職機(jī)會(huì)。阿里近年來(lái)的發(fā)展波動(dòng)及其背后的人事更替生動(dòng)地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。在創(chuàng)始人馬云卸任阿里董事局主席后，繼任者因擁有長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷被普遍認(rèn)為“邏輯嚴(yán)密，算度精準(zhǔn)，不知疲倦，很少犯錯(cuò)”。遺憾的是，一度“拿著望遠(yuǎn)鏡都找不到對(duì)手”的阿里，后來(lái)卻危機(jī)四伏。2024年4月阿里聯(lián)合創(chuàng)始人、新任董事局主席蔡崇信反思，認(rèn)為阿里“忘記了真正的客戶是誰(shuí)”“沒(méi)有真正關(guān)注給用戶創(chuàng)造價(jià)值”，并特別指出新CEO“非常以用戶為中心，專(zhuān)注于產(chǎn)品、界面和用戶體驗(yàn)”。蔡崇信的表態(tài)某種程度上反映出阿里原負(fù)責(zé)人在經(jīng)營(yíng)管理上存在思路偏差，即過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視客戶體驗(yàn)和價(jià)值，缺乏對(duì)公司整體發(fā)展的全面把控。阿里后續(xù)大刀闊斧的整改思路也驗(yàn)證了上述情況，如去除曾大力倡導(dǎo)的GMV（商品交易總額）等側(cè)重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)而回歸電商、回歸客戶，尤其是規(guī)模更小的中小商戶等。

二是不重視局部之間的互動(dòng)、聯(lián)動(dòng)。部分高管的到任僅是有了更高的崗位、平臺(tái)而已，而其想的、做的仍局限于原有領(lǐng)域。高管勝任所要求的相互聯(lián)動(dòng)、整合、賦能的意識(shí)不足，措施不力。一方面，隨著分管職能增多，所分管職能之間沒(méi)有形成有效聯(lián)動(dòng)。另一方面，忘記了自己是整個(gè)組織的高管，要站在全局思考問(wèn)題，不能局限于條線甚至為了某個(gè)條線而犧牲其他條線乃至全局的利益。為處理好這類(lèi)問(wèn)題，任正非要求高管“屁股砍掉，不能坐在局部利益上”，而對(duì)于輪值CEO要求更高，要求“手腳都要砍掉，只剩腦袋”。

總之，身處更高崗位，卻仍然固守條線思維，不合時(shí)宜地堅(jiān)守和維護(hù)局部利益，這樣的高管雖然職位高但卻未能相應(yīng)承擔(dān)更大的責(zé)任，企業(yè)整體利益和發(fā)展難以通過(guò)有效協(xié)同得以保證，由此給企業(yè)整體帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

三、執(zhí)行思維代替戰(zhàn)略思維

中層管理者更側(cè)重執(zhí)行，習(xí)慣于請(qǐng)示匯報(bào)，并根據(jù)執(zhí)行情況得到相應(yīng)的認(rèn)可、肯定和獎(jiǎng)賞。中層管理者被擢升，驟然發(fā)現(xiàn)沒(méi)人可請(qǐng)示或更多是自己拿主意、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)既不習(xí)慣，更不適應(yīng)。相對(duì)而言，組織的高層管理者要更加注重決策，提供方向指引，為局部、為基層提供有力支撐、支持。從組織中層擢升至高層管理者崗位容易出現(xiàn)的錯(cuò)位思維在于，之前的工作職責(zé)定位以執(zhí)行為主，缺乏戰(zhàn)略職能，而到高管崗位后，仍然停留在“術(shù)”的層面，而不是“道”的層面，缺少戰(zhàn)略思考。

一是凡事仍親力親為，而非調(diào)動(dòng)廣大員工積極性。高層管理者事事親力親為，不僅時(shí)間精力上不允許，而且具體能力上也并非最優(yōu)，還可能鳩占鵲巢、向下兼容，以至荒廢了中層主管本應(yīng)鍛煉培養(yǎng)的能力。

二是對(duì)基層賦能不足，提供支撐不力。有些擢升后的高管對(duì)于請(qǐng)示事項(xiàng)“要么簡(jiǎn)單可以，要么簡(jiǎn)單否決”；對(duì)于后續(xù)方案兩眼一抹黑，“你不懂的，我也不懂”。高層管理者應(yīng)該明白，被擢升后就成為了中層的請(qǐng)示對(duì)象，要為他們拿主意，為他們提供支撐，如對(duì)否決后的方案要提供相關(guān)優(yōu)化建議與思路。

三是方向恐慌，無(wú)法發(fā)揮引領(lǐng)作用。過(guò)去是躺在別人創(chuàng)造的良好環(huán)境下發(fā)展，現(xiàn)在需要為他人創(chuàng)造發(fā)展環(huán)境。被擢升后，高層管理者發(fā)現(xiàn)在決策和方向確定上，組織里不僅沒(méi)有可依靠的人，而且自己要成為別人的堅(jiān)強(qiáng)依靠；對(duì)往哪里走、為什么這樣走，心里沒(méi)有底，甚至壓根兒都沒(méi)有想過(guò)。

四是獨(dú)立思考不足，缺乏必要的原則性。部分中層在長(zhǎng)期工作中還可能形成一個(gè)不健康的思維，即“好好先生與墻頭草思維”。不得罪人，“決策推給上級(jí)，問(wèn)題和事情推給下級(jí)”“啥都可以，其實(shí)啥都不可以”，雖然表面一團(tuán)和氣，態(tài)度很好，但不僅不解決問(wèn)題，還在八面玲瓏“你好，我好，大家好”的氛圍中模糊了原則，扭曲了是非。

總體而言，升任高管尤其是組織主要負(fù)責(zé)人后，要超越之前簡(jiǎn)單的執(zhí)行思維慣性，避免陷入獨(dú)立思考不足、戰(zhàn)略決策不力的窘境。倘若沉迷具體事務(wù)，缺乏戰(zhàn)略思考，不抓或不會(huì)抓戰(zhàn)略，組織終歸要回到?jīng)]有發(fā)展或是不進(jìn)則退的基本面。高管缺乏戰(zhàn)略思考，組織必將缺乏戰(zhàn)略方向，危險(xiǎn)程度猶如車(chē)輛正在崎嶇山路上行駛，卻把方向盤(pán)交給了不會(huì)把握方向的司機(jī)。值得警醒的是，在特定情況下，那些擅長(zhǎng)執(zhí)行的中層可能更容易獲得認(rèn)可和擢升，尤其是在穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境下，對(duì)于大型組織尤甚。如果內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化，此類(lèi)高管常常手足無(wú)措、猶豫不決、當(dāng)斷不斷，給組織事業(yè)造成重大損失。

四、個(gè)人思維替代組織思維

企業(yè)是一個(gè)有生命力的組織，有自己的發(fā)展規(guī)律。進(jìn)一步，企業(yè)組織還是一個(gè)社會(huì)平臺(tái)，要從“社會(huì)公器”的視角進(jìn)行高管的履職定位。被提拔為組織高管尤其是高管團(tuán)隊(duì)主要管理者后，容易錯(cuò)位的一個(gè)思維是把組織當(dāng)成“個(gè)人私物”“個(gè)人私器”，輕則不顧企業(yè)實(shí)際和需要，過(guò)度沾染個(gè)人的痕跡；重則為所欲為，導(dǎo)致個(gè)人與企業(yè)“兩張皮”，個(gè)人所想與企業(yè)需求不一致，個(gè)人做的與企業(yè)發(fā)展不相關(guān)，甚至負(fù)相關(guān)。

一是不顧實(shí)際，以個(gè)人偏好再塑企業(yè)戰(zhàn)略。一方面體現(xiàn)為高管否定組織既有戰(zhàn)略的隨意性。自己上任后對(duì)組織既有戰(zhàn)略不提及、冷處理，隨后有意無(wú)意否定，不論之前戰(zhàn)略是否有效，是否適合企業(yè)，是否有可以繼承的內(nèi)容或思路。另一方面體現(xiàn)為高管制定新戰(zhàn)略的隨意性。不經(jīng)前期必要的論證和思考，在考慮尚不成熟時(shí)即提出相關(guān)個(gè)人論述，并作為企業(yè)戰(zhàn)略正式或非正式實(shí)施。由于對(duì)戰(zhàn)略系統(tǒng)性及其本質(zhì)缺乏必要理解，雖然名義上提出了戰(zhàn)略，事實(shí)上卻無(wú)法成為戰(zhàn)略，無(wú)法發(fā)揮指引組織前進(jìn)的作用。

二是私欲作祟，以個(gè)人私心擺布企業(yè)發(fā)展。一方面，不顧企業(yè)需要和發(fā)展規(guī)律，隨意干預(yù)企業(yè)發(fā)展。升任高管后權(quán)力大了，膽子也變大了；以前不敢做的，現(xiàn)在敢做了；以前不能做的，現(xiàn)在變著法子做；忘記自己是誰(shuí)（能力）、是來(lái)做什么的（職責(zé)），認(rèn)為自己什么都懂，什么都行，什么都對(duì)。另一方面，利用組織平臺(tái)干自己的事，甚至是干“吃飯?jiān)义仭敝?，隨心所欲式布置工作，視工作如兒戲。

三是一手遮天，將個(gè)人能力凌駕于組織平臺(tái)之上。能擔(dān)任高管尤其是主要負(fù)責(zé)人，大多在某一方面存在較為突出的能力。本來(lái)這是好事，但處理不當(dāng)，會(huì)造成因自己能力較強(qiáng)而忽視組織力量，導(dǎo)致“成也蕭何，敗也蕭何”。這種情況尤其在中小組織中容易出現(xiàn)。

以個(gè)人思維替代組織思維造成“只見(jiàn)個(gè)人，不見(jiàn)組織”“強(qiáng)調(diào)自己勝于強(qiáng)調(diào)組織”等怪象，輕則導(dǎo)致組織發(fā)展烙上過(guò)多個(gè)人痕跡，重則導(dǎo)致組織變成特定管理者的私人所有物、附屬物，實(shí)質(zhì)是個(gè)人野心膨脹，未能正確認(rèn)識(shí)和處理好至關(guān)重要的個(gè)人與組織關(guān)系，以致忘乎所以，為所欲為。

五、休養(yǎng)思維替代進(jìn)取思維

一些管理者擢升至高層后，有了“船到碼頭車(chē)到站”的欣喜感，認(rèn)為可以“歇歇腳，喘喘氣”了，奮斗多年有條件放松了，甚至該享受了。

一是不愿學(xué)習(xí)，以權(quán)壓人。學(xué)習(xí)是要擠時(shí)間的，到高管崗位后的學(xué)習(xí)時(shí)間更難保證，但是此時(shí)的學(xué)習(xí)更加必要，如果放任不學(xué)，就容易倚老賣(mài)老，遇有不同意見(jiàn)時(shí)以權(quán)壓人，堵塞建言通路。

二是注重享受，自我隔離。一旦注重享受，無(wú)形中就建立了一堵圍墻，隔離了與其他層面員工的交流，隔離了與業(yè)務(wù)實(shí)踐、發(fā)展問(wèn)題的聯(lián)系。平時(shí)習(xí)慣于在舒適的“小圈子”交流，聽(tīng)不到基層聲音，聽(tīng)不到問(wèn)題建議，形同兩個(gè)世界。

三是不愿承擔(dān)，懈怠職責(zé)。高管本應(yīng)表現(xiàn)出“勇挑重?fù)?dān)、舍我其誰(shuí)”的擔(dān)當(dāng)，展現(xiàn)“我若貪生怕死，何來(lái)你們英勇奮斗”的領(lǐng)導(dǎo)氣魄，然而有些高管懈怠職守，想方設(shè)法讓他人承擔(dān)責(zé)任，反正自己就是不承擔(dān)責(zé)任。

崗位是一種責(zé)任，崗位越高，責(zé)任越大，尤其是主要負(fù)責(zé)人，擔(dān)負(fù)著最終的管理責(zé)任，而不是最高的享受。如果把崗位當(dāng)作享受，那么崗位越高，則錯(cuò)位越嚴(yán)重，對(duì)組織的傷害越大。成功企業(yè)家都重視積極主動(dòng)性，如任正非在談到中高級(jí)干部修養(yǎng)時(shí)，明確指出，“要有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和敬業(yè)精神，沒(méi)有干勁的人不能進(jìn)入高層”。

六、校正錯(cuò)位的高層管理者思維

產(chǎn)生錯(cuò)位思維的原因復(fù)雜，包括對(duì)既往成長(zhǎng)路徑過(guò)度依賴(lài)，對(duì)新崗位角色認(rèn)識(shí)不到位，以及個(gè)體能力水平和結(jié)構(gòu)差異等。鑒于高管在組織中的關(guān)鍵作用，錯(cuò)位的高層管理思維對(duì)組織經(jīng)營(yíng)管理影響重大，組織務(wù)必高度重視，重樹(shù)相關(guān)意識(shí)，采取有效方法從源頭予以校正。 

一是樹(shù)立“（領(lǐng)導(dǎo)）干部是打出來(lái)的，不是溫室里培養(yǎng)出來(lái)的”意識(shí)，打破原有不合理的高管培養(yǎng)思路。高管錯(cuò)位思維的產(chǎn)生雖然情形復(fù)雜，但在干部成長(zhǎng)過(guò)程中過(guò)于強(qiáng)調(diào)人為“培養(yǎng)干部”則會(huì)加劇上述問(wèn)題，破壞、扭曲干部成長(zhǎng)環(huán)境，產(chǎn)生更多“溫室”干部，使得錯(cuò)位意識(shí)愈發(fā)嚴(yán)重。且出于“培養(yǎng)”是組織安排的緣故，使得干部調(diào)整也愈發(fā)困難。校正錯(cuò)位的高層管理者思維，要尊重、遵循管理者自身成長(zhǎng)規(guī)律，多營(yíng)造戰(zhàn)場(chǎng)，多組織戰(zhàn)斗，做厚有利管理者成長(zhǎng)的沃土環(huán)境，從有過(guò)打惡戰(zhàn)、突圍戰(zhàn)和勝戰(zhàn)經(jīng)歷的管理者中選任高層，確保選任之人能征善戰(zhàn)，本領(lǐng)過(guò)硬。 

二是樹(shù)立“選人是一種權(quán)力，更是一種責(zé)任”意識(shí)，嚴(yán)格規(guī)范高管選任流程，嚴(yán)肅用人管理。選人的前提是識(shí)人，而識(shí)人是一件高度復(fù)雜的事情，并非什么人都可以勝任，所謂“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”。但僅把選人當(dāng)作權(quán)力，則選人就演變成一件容易之事甚至是有利可圖之事，出現(xiàn)“所選非人、所任非需”的情況。要把選任的權(quán)力與責(zé)任結(jié)合起來(lái)，尤其是高管的選任，握有最終決定權(quán)的那個(gè)人必須是對(duì)選人成功與否承擔(dān)相應(yīng)后果的人。承擔(dān)后果不是簡(jiǎn)單地事后問(wèn)責(zé)，更多指相關(guān)決定人能切實(shí)對(duì)用人失誤或失敗有切膚之痛，反之亦然。這樣才能杜絕選人不認(rèn)真、撂擔(dān)子、視同兒戲甚至借機(jī)腐敗等行為，避免所選之人難負(fù)重托。 

三是樹(shù)立“用人不當(dāng)成本是最大的成本”意識(shí)，對(duì)于錯(cuò)位思維明顯的高管要及時(shí)出手、果斷調(diào)整。所謂“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，高管思維錯(cuò)位導(dǎo)致的不適任，履職不正、不實(shí)，其影響是系統(tǒng)性、全局性的，導(dǎo)致的后果甚至是災(zāi)難性的，包括喪失機(jī)會(huì)、流失能人、帶壞風(fēng)氣，導(dǎo)致組織懈怠，戰(zhàn)時(shí)無(wú)力等經(jīng)營(yíng)困境。