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組織最稀缺的資源是什么？

為什么管理層的關注度會被浪費？

為什么組織在應對大大小小的變化時無法保持專注？如何圍繞計劃組合構建管理流程，以便完成最有價值的計劃，并停止或按順序處理其他計劃？

為什么組織往往陷入項目太多，管理的關注度被分散？主要有三種典型情況：

1. “好”問題——機會太多，難以取舍

有時，企業發展良好，機會太多，管理層難以取舍。各部門都看到不同的機會，如果選擇范圍縮小，會引發內部沖突。由于害怕政治博弈，管理層傾向于“全都要”，最終導致過載。

2. “壞”問題——成本削減壓力巨大

降低成本已成為必然，盡管采取了大量舉措，但承諾的結果不足以實現業務目標

例如，公司需要將勞動力成本降低 10%。最佳的成本削減措施是將成本降低 5%。剩余的缺口使完成所有計劃項目變得更加緊迫，在緊急完成這些項目的同時，還要繼續尋找新項目來彌補缺口。這使組織一直處于超負荷狀態，因為需要考慮每個想法，并且不能取消任何現有計劃。成本無處不在，而且“省一分錢就是賺一分錢”。最終導致整個組織超負荷運行。

3. “丑”問題——組織內“孤島效應”嚴重

孤島行為是每個領導者的噩夢。領導者需要花費更多的精力來塑造管理團隊的行為。讓人們合作和開放。這是一個難題，因為組織本質上就是為了創造孤島而建立的。問責制、責任制、衡量標準都是為了分而治之。這種沖突是無窮無盡的舉措的源泉。組織內部分工細化，各部門本位主義嚴重，導致企業整體目標與部門目標發生沖突。這種情況下，企業傾向于通過：

• IT 系統提高透明度-使決策更加符合公司整體利益

• 重組組織架構-解決局部與全局沖突

• 團隊建設

• 愿景與價值觀塑造

所有這些都是有效的嘗試，旨在讓人們擺脫孤島，公司上下更加緊密地保持一致。但結果是太多的舉措都在爭奪關注度。

如何解決“好、壞、丑”問題

解決過多舉措的根本問題在任何情況下都至關重要，無論是“好的、壞的還是丑陋的”——當進展順利時，當進展不順利時，當文化停滯不前時。這些問題不容忽視，但需要用不同的思維來解決它們。

1. 解決“好”問題—如何篩選最重要的變革？

高德拉特博士提供了一個價值評估標準：

“價值是通過為客戶消除重大限制而創造的，這種方式以前是不可能的，而且沒有哪個重要的競爭對手能夠做到這一點。”

通過這一標準，可以幫助企業篩選真正具有戰略價值的項目。例如，在 TOC 理論中，最關鍵的突破點在于解決“局部 vs 全局”問題，讓局部績效能夠真正服務于全局利益。

案例分析：TOC 本身的變革選擇 TOC 方法論有多個應用方向，如 DBR、CCPM（關鍵鏈項目管理）、供應鏈管理、零售管理、創新管理等。但若要推動 TOC 進入主流市場，就必須找出 TOC 獨特且無可替代的價值點。高德拉特博士認為，TOC 最核心的貢獻是：

1. 讓企業突破“局部 vs 全局”思維的限制

2. 讓企業文化真正轉型

3. 讓人們打破固有思維，實現更高效的流動

因此，TOC 的推廣必須簡化信息，突出核心突破點，而非試圖同時推動所有應用方向。

2. 解決“壞”問題—避免進入成本削減的“死亡螺旋”

如果成本是競爭的唯一方式，而成本結構過高。在這種情況下，公司面臨著追求虛幻成本節約的風險，并陷入死亡螺旋。

• 通過成本會計邏輯，比較內部人工成本與外包成本

• 只節省了直接人工成本，但間接成本仍然存在

• 由于生產率下降，導致單位成本反而上升，形成“死亡螺旋”

高德拉特博士提出的TOC 解決方案，決策應基于 Throughput（T，有效產出）、Inventory（I，庫存）和 Operating Expense（OE，運營費用） 的變化，而非傳統的成本會計邏輯：

• 提高內部流動性，降低庫存，提高有效產出

• 充分利用現有產能，而不是將工作外包

• 采用有效產出會計，確保決策有助于整體盈利能力提升

TOC 的核心原則是：“通過增加流動性來降低成本，而不是簡單削減成本。” 以有競爭力的價格在細分市場中銷售額外的產能。這是引進工作而不是將工作送出去。與傳統方法形成鮮明對比。

3. 解決“丑”問題——打破孤島效應

孤島效應的根源在于：

• 組織結構導致的目標沖突

• 績效衡量方式與全局利益不一致

• 過度依賴 IT 系統，卻缺乏真正的流程優化

TOC 的解決方案

1. 統一目標，聚焦整體流動

• 讓各部門 KPI 與企業整體有效產出掛鉤

• 改變衡量方式，讓所有人關注整體流動性，而非局部優化，我們需要的是創造一種文化，專注于流程、組織的目標統一以及這為客戶提供的價值。

    2.調整政策與流程

• 通過 TOC 有效產出決策機制，讓所有部門在關鍵制約點上協同

  
  

充分挖掘管理的關注度的潛力

管理層的關注度是組織當前成功與未來增長的最終制約。這一制約始終存在，并非源于“好問題”或“壞問題”（這些問題本質上是組織所處環境的產物），而是因為所有企業都難以擺脫的“丑問題”——系統性割裂。
這正是制約理論（TOC）存在的意義，也是其必須成為主流的原因。TOC推動了一場根本性的范式轉變：

• 從“還原論*”到“整體論”：摒棄局部優化，擁抱全局視角。

*還原論（英語：Reductionism[注 1]），又名化約論。是一種哲學思想，認為復雜的系統、事務、現象可以通過將其化解、拆解各部分的方法來加以理解和描述，例如解剖學。還原論通常與整體論相對，后者認為系統是有機整體，并非簡單的物理組合。

• 從“成本世界”到“有效產出世界”：不再局限于成本削減，轉而追求流動性與系統協同。

TOC的使命：以系統性思維破解組織深層矛盾，將管理關注度從“救火”轉向“創造價值”。

 結論

管理的關注度是組織最寶貴的資源，也是最大的制約。通過 TOC 方法論，企業可以建立一個基于有效產出、流動性和聚焦機制的管理體系，確保有限的關注度被用在最重要的事情上，從而真正實現持續改進和突破性增長。