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企業(yè)家轉(zhuǎn)型，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步

企業(yè)轉(zhuǎn)型是有先后順序的

我們認識到了轉(zhuǎn)型的終極目標，接下來的問題是：企業(yè)轉(zhuǎn)型從哪里入手？轉(zhuǎn)型將涉及企業(yè)經(jīng)營管理的哪些方面？如何才能高效穩(wěn)妥地完成轉(zhuǎn)型？

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的這些問題，不同的人有不同的解讀，但是在我看來，不管什么樣的企業(yè)，要想徹底轉(zhuǎn)型成功，必須把握好轉(zhuǎn)型的三個要素：動力、能力、方法論。這三個要素是相輔相成，缺一不可的。在此基礎(chǔ)之上，我認為企業(yè)轉(zhuǎn)型有四個層面是最重要的：企業(yè)家轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理體系轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中管理體系轉(zhuǎn)型又可細分為營銷轉(zhuǎn)型、研發(fā)轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)轉(zhuǎn)型、運營轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型等。所以我們談?wù)撧D(zhuǎn)型就要在這四個層面上做文章，并把關(guān)注點放在大家最容易忽視的方法論上。

需要強調(diào)的是，這些轉(zhuǎn)型不處于同一層面，因此它們之間不是線性關(guān)系，同時它們有先后順序和邏輯關(guān)系，所以不是彼此孤立的。高層次的轉(zhuǎn)型沒有完成，低層次的轉(zhuǎn)型也無法開展，而低層次的轉(zhuǎn)型不到位，會直接影響高層次轉(zhuǎn)型的效果，所以它們相輔相成，構(gòu)成一個系統(tǒng)。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是第一步，屬于遠見和動力系統(tǒng)。企業(yè)家轉(zhuǎn)型完成后，就要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上做文章，把企業(yè)未來5～10年的發(fā)展目標與路徑想清楚、寫清楚、說清楚，讓每一位員工都能明白和接受。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型完成后，需要進行管理體系轉(zhuǎn)型，即各個職能部門轉(zhuǎn)型，以便與企業(yè)的戰(zhàn)略銜接上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整各個職能部門的定位和工作重點。最后是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，當各個職能部門的轉(zhuǎn)型完成后，需要把很多共識沉淀與固化下來，成為大家日常工作與生活的一部分，逐步升華為每個人自覺自愿遵守的行為準則和價值觀念。這是企業(yè)家和高級經(jīng)理人在為公司轉(zhuǎn)型進行頂層設(shè)計時應(yīng)當遵循的基本邏輯。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。它來自企業(yè)家對未來市場不確定性的敏銳感知，來自企業(yè)家對國家和國際經(jīng)濟形勢以及宏觀走向的前瞻性預(yù)判，來自企業(yè)家對競爭環(huán)境的演變和技術(shù)發(fā)展趨勢的理性分析，來自企業(yè)家對個人事業(yè)和組織追求的境界眼光。

企業(yè)家的轉(zhuǎn)型是需要條件的。首先，一個好的企業(yè)家要基于“利他”的理念去經(jīng)營企業(yè)，對外琢磨客戶，對內(nèi)琢磨員工，把經(jīng)營人心當作頭等大事來抓，從而給所有的利益相關(guān)方帶來獨到的價值；其次，一個好的企業(yè)家必須告訴員工未來會變成什么樣，跟著他走會到達哪里，到了那里大家能得到什么，讓員工心甘情愿地追隨；最后，一個好的企業(yè)家一定是居安思危的實干家，他有能力推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型以適應(yīng)環(huán)境的變化，始終走在潮頭，引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型就是把自己從創(chuàng)業(yè)家改變?yōu)樗枷爰摇㈩A(yù)言家、漫畫家、宣講家。所謂思想家，就是把很多問題想清楚、想透徹，形成自己獨到的見解和理論體系，能結(jié)合宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展特征，梳理出企業(yè)發(fā)展的邏輯，可以自圓其說，讓人信服；所謂預(yù)言家，就是從后往前看，做出前瞻性預(yù)判，能看到別人看不到的趨勢和未來，能在普通人還沒有感知到的時候引領(lǐng)大家往前走，成為企業(yè)引路人；所謂漫畫家，就是善于把復(fù)雜的問題簡單化，把零散的問題系統(tǒng)化，并用通俗易懂的視覺語言和容易接受的漫畫形式表達出來，使之一目了然，提高溝通的效率和效果；所謂宣講家，就是通過各種宣講和溝通，讓企業(yè)的各級管理人員和基層員工理解未來是什么樣子，知道具體原因或依據(jù)，明白實現(xiàn)的戰(zhàn)略或途徑，這樣大家才會心甘情愿地追隨你，努力執(zhí)行并完成。

樹立員工利益至上的企業(yè)理念

在過去40多年中，中國企業(yè)在學習西方管理理論和管理實踐的時候，往往看重硬件而忽視軟件，注重硬實力建設(shè)而忽視軟實力建設(shè)。一會兒把客戶利益最大化提高到超越一切的“上帝”層面，結(jié)果變成了可望而不可即、永遠也實現(xiàn)不了的口號；一會兒又把股東利益最大化當作管理層的主要任務(wù)，把利潤最大化當作經(jīng)營管理的指導(dǎo)原則。

其實不管是客戶利益最大化，還是股東利益最大化，都有一個前提條件，那就是先要有員工利益最大化這個基礎(chǔ)，否則就是違背人性的。如果一個企業(yè)能給員工提供這樣一個平臺，讓每一個員工為了自己利益的最大化而努力奮斗，自然而然就會換來客戶利益最大化和股東利益最大化。

到底什么是管理？管理的真諦是什么？我的理解其實很簡單：把員工的個人利益與企業(yè)的組織利益掛鉤，這就是管理的真諦。企業(yè)進行頂層設(shè)計時，所有的制度完善、流程優(yōu)化都應(yīng)當把員工利益放在第一位，盡量減少懲罰條款，增加激勵條款，讓員工心情舒暢地工作，企業(yè)家和經(jīng)理人只需經(jīng)常給那些優(yōu)勝者更多的掌聲和鼓勵就夠了。

沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，這是絕大多數(shù)跨國公司普遍認同的管理理念。

如果你問跨國公司的老板，員工利益、客戶利益和股東利益哪個最重要，他一定會說三個都重要。如果你堅持讓他選出哪一個最重要，那一定是員工利益。因為這三個利益并不矛盾，卻有先后順序。如果員工不滿意，就不可能讓客戶滿意；如果客戶不滿意，就不可能讓股東滿意，這是再簡單不過的邏輯關(guān)系，卻被很多人忽視了。

海底撈之所以成功，就是因為他們始終把員工利益放在首位。他們的做法與我推崇的“惠普之道”有著驚人的相似之處。可喜的是，海底撈把員工利益至上做到了極致，超越了競爭者；可惜的是，惠普在創(chuàng)始人去世之后的這些年，與“惠普之道”漸行漸遠。

我認為，員工利益至上是整個企業(yè)頂層設(shè)計的核心，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心問題，因為它是企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式設(shè)計的基礎(chǔ)。沒有滿意的員工，沒有充滿激情的員工，再好的戰(zhàn)略、再好的商業(yè)模式，也無法完美地實施和落地。