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宗馥莉辭職的六大領導力啟示

娃哈哈集團宗馥莉辭職引發社會各界熱議。人們關心這一事件，不僅涉及具體的人和事，還涉及社會熱點話題，包括民資與國資股權博弈、富二代接班、企業文化傳承，以及管理理念、風格、方式和領導威信之爭。宗馥莉作為宗慶后資產和股權的合法繼承人，法理上沒有問題，但是從領導力角度，她不一定能凝聚團隊，贏眾人心，使眾人行。

中國改革開放初期創立的民營企業，如今普遍面臨從創一代到富二代的交接班問題，失敗故事和成功案例兼而有之。例如，美的集團的交接班是代際傳承成功案例之一，作為職業經理人的方洪波，成功從創始人何亨健手中接過接力棒，跨越了交接的陣痛，把美的集團帶上傳承創新發展新階段。

從領導力的角度，宗馥莉辭職事件提供我們一些重大啟示。接班也好，企業轉型變革也好，是一個系統性工程，需要把它當作一個戰略項目，提前做好規劃與布局，交接班不僅需要硬權力，一個合法的頭銜，還需要軟權力，一個能凝聚眾人的精神領袖。正如宗慶后曾經所說：“在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。”

宗馥莉的辭職，是一個極具代表性的事件，至少可以抽取出如下幾個主題詞：領導合法性、戰略共識、變革阻力、領導威信、管理決策和領導風格等。中國眾多企業面臨這方面的問題與挑戰，以下六方面值得大家警醒。

△ 領導合規。在宗慶后去世以后，目前公司還沒有選出新任董事長，不久前總經理又提出辭職，一定是公司治理方面出現了問題。宗馥莉為什么要辭職，從辭職信中，得到的信息是其無法履行管理職責。從企業領導角度，大概率涉及兩方面問題：

一是戰略得不到共識，也推動不了執行；二是作為總經理，不能斷事用人，領導的合法性受到了挑戰，大股東不支持或不配合。

出師有名，是決勝江湖的重要基礎。

△ 戰略共識。從宗馥莉的系列視頻以及宗澤后的信件里，可以看到宗馥莉的戰略思想：她是一個大刀闊斧的改革派，要發展、要擴張、要市場。發展是硬道理，但發展也一定面臨風險，并不是所有人都愿意冒風險，有的人更喜歡安全和穩定。股東也好，管理層也好，員工團隊也好，戰略共識需要一定技巧，不能只靠“霸王硬上弓”，特別是新上任的領導人，威信不夠，自然指揮不靈。

△ 管理風格。宗氏父女二人，在管理風格方面有巨大差異。在一檔訪談節目中，主持人問宗慶后，如果二人有不同意見，誰聽誰的。宗慶后回答說：“她聽她的，我聽我的。”這個回答比較具有宗氏風格，既直接，也含蓄。

宗慶后的管理風格是典型的“人治”，強調個人權威和直接管理。在娃哈哈，他每天七點前上班，晚上十一點回家，公司大大小小的事務都會過問，甚至買一把掃帚都需要他簽字。而宗馥莉顯然受到西化教育的影響，更傾向于“法治”，強調制度和規范。她希望通過引入現代公司治理制度和運作方式，推動企業規范化管理。

在創新與變革方面，宗慶后注重穩定和控制，強調的是執行力和效率，而宗馥莉則更注重創新和變革，致力于品牌年輕化和品類創新，推動娃哈哈向更多元化發展。

更多的不同則體現在員工關系管理方面，宗慶后注重人情味，將員工視為家庭成員。事實上，江山也是靠這些“老臣”打出來的，宗慶后總是設法為他們提供優厚的福利和待遇，強調員工的忠誠和歸屬感，甚至寧愿養著一些員工，也不愿意用機器，目的是讓員工有工作，這也是宗慶后贏得尊重的重要方面。而宗馥莉在公司內部推行了更加嚴格和效率導向的管理，撤換了一批人，有“鐵娘子”之稱。她強調結果導向，強調考核和績效，對團隊執行力和效率要求更高，與其父宗慶后的管理方式形成鮮明對比 。

兩種不同的管理風格，沖突自然而然形成，這為交接班埋下了風險和動蕩。

△ 高管團隊。業績的背后是團隊，團隊的背后是領導。領導的背后一定有一個領導團隊，而不能只靠一個人。在宗馥莉正式掌權后，強力推動娃哈哈內部改革，涉及一些高層人員的變動，陸續有人離開。雖然具體被裁掉的高管名單和詳細情況沒有公開，但據搜狐財經報道，娃哈哈某副總和集團片區某總已經離職。這些變動發生在宗馥莉擔任娃哈哈集團副董事長、總經理不足5個月。接著，她本人也提出了辭職。

變革是一把雙刃劍，本質上，變革是對人和利益的再調整，有人支持，有人反對，如果矛盾不能調和，就會造成高管團隊的動蕩。變革領導力的藝術，在于如何拉攏一批人，穩住一批人，優化一小撮人。這大概也是宗馥莉不如宗慶后的地方，正如她自己所說，“太圓滑的人其實社會上很多，不缺我這一個。我覺得做企業，可能需要有獨特的品質，才可以把這條道路走得很寬、很遠。”她的出身決定了她缺乏宗老先生的老辣和歷練。想一想當年娃哈哈與達能之爭，如果沒有宗慶后，結果將會怎樣？

△ 文化傳承。對企業傳承而言，股權傳承不難，職位頭銜傳承也不難，但是文化的傳承，理念和信念的認同，絕不是一件容易的事情。一家企業的文化和理念，是在特定歷史進程中形成的，是在團隊無數流血和流汗的事件中塑造出來的，要想改變，決非一朝一夕之功。宗馥莉要變革、要創新，光靠硬權力和調整領導班子是不夠的。

德魯克有一句名言，“文化會把戰略當作早餐吃掉”。宗馥莉雖然在娃哈哈打拼了二十多年，是一名“老兵”，但是在威信方面，只要宗老在，她就不是旗手，更不可能成為精神領袖，這需要時間。“讓子彈飛一會兒”是企業文化變革成功的法寶，不能操之過急。漸進改良，似乎多數情況下好過休克療法。

△ 變革藝術。變革不是一件容易的事情，有時需要軟著陸，有時需要“霸王硬上弓”，變革是最需要領導力的藝術。宗馥莉作為二代接班人，要推動娃哈哈這樣一個大企業的轉型和變革，有三點需要格外注意：

一是戰略共識，尋找最大公約數，不能全面出擊；

二是形成一個強有力的變革領導團隊，形成一支強有力的真正的戰略同盟軍，不能孤軍作戰，要準備好援軍，有戰略預備隊；

三是掃除變革的主要障礙，減少變革阻力。

一家公司的創始人，一方面奠定了公司發展的基礎，另一方面往往也是很多問題的根源。如果當初組織變革和人事調整到位，那么今天面臨的壓力也許會不一樣。

企業傳承是一個復雜的系統工程，企業轉型、變革與創新需要極高的領導力藝術，新的接班人不僅需要深刻把握維護傳統與創新之間的平衡，既要變革，打破一個舊世界，還要在變革中保持團隊的和諧與穩定。對接班人來說，不僅要做好接班的合規合法繼承，更要把握好文化習性，洞悉變革阻力，洞穿人心，培養人們對不同管理風格的偏好。總之，不是單靠一紙命令，就能推動企業轉型和變革。

宗馥莉的辭職事件，無論最后結果如何，都為我們提供了寶貴的經驗和教訓，家族企業傳承也好，國企換帥也好，都需要做好兩方面的準備：

一是接班人做好能力和思想上的準備，越早越好，贏得團隊的信任與追隨；二是交班人也做好準備，把交接工作當作一個項目，一個最重要的戰略項目，做好精心規劃和設計，為后人栽好樹，鋪好路，幫助掃除一切可能的障礙，最好還能扶上馬，送一程。

只有這樣，才能在企業和事業的傳承中，避免重大的不確定性事件發生。