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企業(yè)數(shù)字化關(guān)鍵在于“三只手”，同時還要上下聯(lián)動，全員行動

企業(yè)數(shù)字化關(guān)鍵在于“一把手”“發(fā)燒友”“操盤手”這三只手。

“一把手”是指董事長、總經(jīng)理，一定要“思路清晰、態(tài)度堅定”，不能一會兒一個主意，不要受外界因素干擾。

“發(fā)燒友”是指分管領(lǐng)導(dǎo)，包括分管信息化、商務(wù)合約和財務(wù)資金等，“發(fā)燒友”一定要“充滿激情、執(zhí)行有力”。管理的變革會牽扯到職能分配、權(quán)限、利益、工作習慣，這是非常難的一件事情，但不進行管理變革，技術(shù)就無法應(yīng)用于實踐，此時就需要“發(fā)燒友”去強力推動。需要注意的是，“發(fā)燒友”一定要按照既定的模式方案去推動、去做定下來的事，每個系統(tǒng)都要弄一個路線圖，明確什么時間誰去做、怎么去做等。

“操盤手”是指信息技術(shù)部門負責人為代表的商務(wù)、財務(wù)、生產(chǎn)、人力等業(yè)務(wù)部門的負責人，“操盤手”一定要“業(yè)務(wù)精通、任勞任怨”。“操盤手”也不是一個人，商務(wù)的就找商務(wù)，財務(wù)的就找財務(wù)，人事的就找人事，信息技術(shù)的就找信息技術(shù)，這幾個部門的負責人一定要業(yè)務(wù)精通，還要任勞任怨。很多人任勞是容易的，任怨是不容易做到的，因為一變革就容易招來抱怨，還沒享受到好處的時候就會埋怨。

總而言之，要完成管理變革，實現(xiàn)管理數(shù)字化和數(shù)智化，這“三只手”是很重要，不是靠一個人就能完成的。

同時，正因為企業(yè)數(shù)字化不僅是技術(shù)問題，更重要地它一個管理問題，這就要求企業(yè)上下聯(lián)動，全員行動。數(shù)字化是管理的變革，管理的變革不可避免地會牽扯到職能分配、權(quán)限、利益的調(diào)整，涉及到工作習慣的改變，要完成一種管理變革，不是一件容易的事。“江山易改，秉性難移”。不變革，技術(shù)很難用得好。這個時候就需要強力去推動，但是要按照既定的“路線圖”去實施、去落實。每一個系統(tǒng)要做一個路線圖，什么時間誰去做，什么時間完成，怎么去做都要明確出來。

舉一個具體場景應(yīng)用的例子，是關(guān)于勞務(wù)管理及收入計量的信息化問題。目前的勞務(wù)實名制，在勞務(wù)用工管理信息化上是比較初級的，不能夠滿足勞動用工計量信息化的需求。我在中南工作期間，曾專門研究過這個問題。當時我?guī)ьI(lǐng)有關(guān)人員在工地現(xiàn)場與勞務(wù)作業(yè)班組長、鋼筋工、抹工、混凝土工等一線操作工人一起進行討論研究，怎樣進行勞務(wù)收入計量最簡單、最有效，他們最放心、最滿意，提出了“隊為基礎(chǔ)、班為單元、組長分配、工長審核、經(jīng)理批準、張榜公布”的勞務(wù)費用和勞務(wù)工人工資計量與分配辦法，同時制定了與之相匹配的信息化工作流程。將勞務(wù)工人工資分配權(quán)交給班組長，誰能干、誰不能干，誰干得好、誰干得差，班組長是最清楚的。最后將他分配的結(jié)果進行備案審核，并張榜公布，然后納入分包合同和資金支付管理流程。用信息化、數(shù)字化的手段，既提高了效率，又管控了風險。這里有個管理顆粒度的問題，管理顆粒度過細會導(dǎo)致花費太多精力且結(jié)果不準確，效果就不好，就要花費太多的精力和成本。勞務(wù)計量問題，就是一個業(yè)務(wù)場景的應(yīng)用，數(shù)字化應(yīng)用要在場景應(yīng)用上下功夫。

總之，企業(yè)數(shù)字化要綿綿用力，久久為功，慢不得，急不得，更是停不得。信息化、數(shù)字化一定是對建設(shè)企業(yè)有好處的，只要企業(yè)真做實做，一以貫之，假以時日，就一定能享受到信息化、數(shù)字化的紅利。