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企業數字化關鍵在于“三只手”，同時還要上下聯動，全員行動

企業數字化關鍵在于“一把手”“發燒友”“操盤手”這三只手。

“一把手”是指董事長、總經理，一定要“思路清晰、態度堅定”，不能一會兒一個主意，不要受外界因素干擾。

“發燒友”是指分管領導，包括分管信息化、商務合約和財務資金等，“發燒友”一定要“充滿激情、執行有力”。管理的變革會牽扯到職能分配、權限、利益、工作習慣，這是非常難的一件事情，但不進行管理變革，技術就無法應用于實踐，此時就需要“發燒友”去強力推動。需要注意的是，“發燒友”一定要按照既定的模式方案去推動、去做定下來的事，每個系統都要弄一個路線圖，明確什么時間誰去做、怎么去做等。

“操盤手”是指信息技術部門負責人為代表的商務、財務、生產、人力等業務部門的負責人，“操盤手”一定要“業務精通、任勞任怨”。“操盤手”也不是一個人，商務的就找商務，財務的就找財務，人事的就找人事，信息技術的就找信息技術，這幾個部門的負責人一定要業務精通，還要任勞任怨。很多人任勞是容易的，任怨是不容易做到的，因為一變革就容易招來抱怨，還沒享受到好處的時候就會埋怨。

總而言之，要完成管理變革，實現管理數字化和數智化，這“三只手”是很重要，不是靠一個人就能完成的。

同時，正因為企業數字化不僅是技術問題，更重要地它一個管理問題，這就要求企業上下聯動，全員行動。數字化是管理的變革，管理的變革不可避免地會牽扯到職能分配、權限、利益的調整，涉及到工作習慣的改變，要完成一種管理變革，不是一件容易的事。“江山易改，秉性難移”。不變革，技術很難用得好。這個時候就需要強力去推動，但是要按照既定的“路線圖”去實施、去落實。每一個系統要做一個路線圖，什么時間誰去做，什么時間完成，怎么去做都要明確出來。

舉一個具體場景應用的例子，是關于勞務管理及收入計量的信息化問題。目前的勞務實名制，在勞務用工管理信息化上是比較初級的，不能夠滿足勞動用工計量信息化的需求。我在中南工作期間，曾專門研究過這個問題。當時我帶領有關人員在工地現場與勞務作業班組長、鋼筋工、抹工、混凝土工等一線操作工人一起進行討論研究，怎樣進行勞務收入計量最簡單、最有效，他們最放心、最滿意，提出了“隊為基礎、班為單元、組長分配、工長審核、經理批準、張榜公布”的勞務費用和勞務工人工資計量與分配辦法，同時制定了與之相匹配的信息化工作流程。將勞務工人工資分配權交給班組長，誰能干、誰不能干，誰干得好、誰干得差，班組長是最清楚的。最后將他分配的結果進行備案審核，并張榜公布，然后納入分包合同和資金支付管理流程。用信息化、數字化的手段，既提高了效率，又管控了風險。這里有個管理顆粒度的問題，管理顆粒度過細會導致花費太多精力且結果不準確，效果就不好，就要花費太多的精力和成本。勞務計量問題，就是一個業務場景的應用，數字化應用要在場景應用上下功夫。

總之，企業數字化要綿綿用力，久久為功，慢不得，急不得，更是停不得。信息化、數字化一定是對建設企業有好處的，只要企業真做實做，一以貫之，假以時日，就一定能享受到信息化、數字化的紅利。