好嗨哟在线看片免费/亚洲无码av在线/4920811cc/久草视频中文在线

標準化如何實現企業戰略落地

我們工作中接觸的很多人員都認為，標準化就是執行層面的事情，標準化就是操作環節對工作的指導，與企業的戰略完全是兩回事。事實真是如此嗎？讓我們來看一個典型案例。此案例根據真實經驗總結而來。

典型案例

A公司是國內有名的制造業企業集團旗下的創業公司，A公司用的是集團公司的成熟的管理體系文件（包括流程和制度），從表面上看，A公司光新產品開發的流程和制度就有厚厚的一大本手冊，也按要求執行了，在新產品開發期間也積累了一些技術標準。但是新產品的市場表現并不盡人意，售價不高成本不低。內部員工經常反饋問題：第一個，流程和制度太多了，影響進度；第二個流程和制度太少了，跨部門協作的接口存在模糊地帶，執行難度高。這是個有趣的現象，究竟流程和制度是多了還是少了呢？再進一步溝通后發現，不是多或少的問題，是執行出了問題。

經過調研我們發現，從部門的角度來看，每個部門都是按照公司的規定進行工作的，而且都很努力，按照這種理解，都可以稱為是成功的，但是開發出的新產品卻是不成功的。策劃成功+研發成功+生產成功+銷售成功≠新產品成功≠公司成功。問題出在哪里呢？

對于新產品來說，每個部門定義的成功標準是不一樣。產品策劃部認為：成功的新產品是引領技術理念的產品。研發部認為：成功的新產品一定要有技術創新。生產部門認為：成功的新產品，我們生產部門決定不了，成本和技術都是研發部門在設計時就已經決定了的。銷售部門認為：成功的新產品必須是銷量很大的產品，一定要比競爭對手價低質優，而且新產品一定要在外觀和技術指標上比競爭對手好。公司總部認為：能夠樹立公司品牌形象的產品都是成功的新產品。

在整個價值鏈體系中，不同的部門各自定義的新產品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個部門自己認為的一個標準，只是部門內部的一個默契，從來沒有公開過，也沒有和價值鏈中的其他部門進行交流。更為關鍵的是，公司的領導所談到的新產品的成功，也只是他們認為的成功的概念，并沒有與價值鏈上的相關部門統一。

還有一個奇怪的現象就是對新產品成功與否的考核，僅考核銷售部門和研發部門，對其他部門不會有考核。而讓銷售部門人員困惑的是公司考核新產品成功與否的指標不是總部領導談到的提升公司形象，而是單純數量上的新產品的銷量和利潤率。

進一步來看，新產品衡量標準的不清晰來源于新產品開發策略的不明確。在A公司，并沒有人或者部門來專門制定新產品開發策略，更加不會有人來宣傳這種開發策略。有人認為，A公司就不應該走大量原創開發的路子，而應采取一種追隨的策略。但是也有人認為，現在是到了提升公司品牌的時候了，產品必須要從原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現這個轉變，就必須從新產品開發著手。這樣再進一步來看，這個問題的來源可以追溯到戰略上的缺失，作為一家大型的制造型企業，A公司的產品戰略到底是什么呢？

案例分析

從這個案例我們可以清楚的看到，對于A公司來說，各種管理文件并不缺乏，但文件中只有“形似”，缺少“靈魂”，各部門最終產出的一致理念是沒有的，流程上具體執行和具體策略的統一戰略指導思想是沒有的，相對應的考核指標是不嚴密的，因此出現戰略和執行層面的脫節及偏移。

解決方案

企業管理是一個系統工程，必須建立從戰略指標到戰略執行的保障體系。其中戰略目標是企業運作的方向和指導思想，企業必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰略導向。

在戰略清晰的基礎上，企業還需要構建戰略執行保障體系，具體包括以下三層。

l 第一層，以會議管理、經營分析、預算考核為基礎，建立企業計劃，以執行和控制為目標的戰略控制層。

l 第二層，以業務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構，對研發、采購、生產、銷售、售后等各職能領域構建穩定的戰略執行層。

l 第三層，以企業資源策劃、客戶關系管理、產品數據管理、財務核算、知識管理等大量的信息技術為基礎的支撐平臺。

其中，第二層是戰略執行落地的核心樞紐，在整個戰略執行保障體系中起承上啟下的作用。企業的戰略目標只有落實到標準化體系上（由管理標準+技術標準+工作標準構成），才能變得可執行。

整體作戰圖

企業高層除了制定清晰的戰略目標和方向之外，還承擔一個使命，即建立戰略配稱關系。

邁克爾·波特在《什么是戰略》中提出：戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密相連的鏈，將模仿者拒之門外。

戰略配稱可以分為三類：

2 第一層面是保持各運營活動或職能部門與總體戰略之間的簡單一致性。

2 第二層面是各項活動之間的相互加強。

2 第三層面是投入最優化，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。

在這三種類型當中，整體作戰比任何一項單獨活動都重要與有效，競爭優勢來自各項活動形成的整體系統。

這里所說的環環相扣、緊密連接的鏈就是企業的標準化體系，即通過建立和企業戰略目標一致的標準化體系目標，實現流程間的緊密銜接，實現技術沉淀，實現協作配合。從而形成企業戰略實施的整體作戰圖。

總結

公司高層領導一般會對企業整體運作的情況比較有感知，而部門級領導看問題難免會有一定的局限性，會不自然地將注意力關注于自身所屬部門的相關職責。從部門角度出發來進行流程優化的結果會帶有比較濃重的本部門色彩，而與其他部門相脫節，容易形成局部最優而非全局最優的問題。

因此，有必要構建企業整體的標準化體系圖，使任何一項業務活動或者業務單元都不是孤立的獨自作戰，而是相互銜接。