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對抗熵增還是走向平庸？——如何塑造不抑制員工積極性發揮的環境

每個加入公司的員工都是滿腔熱情，希望做出一番成績，給公司創造業績，同時獲得自身職業發展的滿足感和成就感。為什么隨著時間推移，組織中一個個充滿活力的個體開始變成一潭死水，工作推諉，真空風險地帶無人問津，創新舉步維艱，在述職時“形勢一片大好”，甚至在市場好時離職率依然居高不下？

如果正向思考這個問題得不到答案，不妨反過來想。一個優秀的企業，通常會向新招聘來的員工提供足夠的薪酬，足夠體面的公司招牌，對新員工的專業水平和職業素養也進行了一定程度的篩選，這種情況下員工對薪酬和工作內容都是滿意的，又自帶干事創業、發揮價值的一腔熱情，按理說應當產出一個水平高、戰斗力強的組織。那么是什么壓抑了每個人進入新工作時就自帶的積極性？組織讓員工經歷了什么，才得到了一潭死水、產出低下的現狀？

先來看一個例子：

員工A加入公司后不久就領到了梳理部門流程的工作。A制定了詳細的工作計劃并按計劃推進。在此過程中，A與各職能同事一起開會討論，并和直接上級確認過關鍵點等各項工作。但在工作完成后的成果宣講會上，本該為新流程背書并為其實施展開動員的上司一反A的預期，恍如此前從未看到這些內容一樣，就梳理流程的工作逐條向A質詢。
       在A與上司一問一答期間，參會的其他同事的態度也發生了變化，一開始還聚精會神地記錄，打算做好會后執行準備，后來干脆收起筆記本，交頭接耳或是刷手機，有的甚至以為A和上級還沒達成共識就推動執行，對此幸災樂禍。至此，原定會議目標完全偏離。

從組織行為學視角來看，這整個過程是個經典的負面案例：沒有達到會議預期效果，沒有實現組織目標，卻削弱了員工A的信心，損傷了團隊間合作，可以說整個會議低效、浪費，且毫無建設性產出。當這樣的例子多次重復出現，組織中的個體積極性就會被抑制，進入群體失焦、產出低下的狀態。

一個怎樣的環境，可以讓拿著不菲薪酬，滿腔熱情干工作的人，快速經歷興奮期、投入期、失望期、離開期，帶著對一個組織的負面評價回到外部人才市場？

通常，我們會看到這樣的環境中組織的目標與中層管理者個人的目標出現了嚴重不一致的情況。中層管理者出于私人目的，需要“用人以短”，便于控制；或者在招聘標準上放水，“不拘一格”。施恩于人；或只是單純地“只能由自己占據C位”。

在這樣的環境中，我們常常會看到一些匪夷所思的現象，比如管理者為了用人以短，會制造競爭焦慮，故意阻礙下屬完成工作，切斷工作流，離間團隊成員的關系，破壞員工間的自發合作。

這些反生產行為通常會被包裹在如指導、檢查、優化等華麗的外表下，貌似合理且不易被察覺。再比如，管理者借“不拘一格降人才”、“看重某某特定經驗”等說辭降低核心招聘標準，從而向新招聘的員工示好，將其納入自己的勢力。“只能由自己占據C位”的現象有不少文章討論過，可體現為“套娃效應”、“劣幣驅逐良幣效應”。中層管理者不加限制的掌控欲，會給組織帶來反生產的結果。

問題在于，人才類似資本，資本會向資本更多的地方集中，人才也向人才更多的地方集中。當與一群優秀的人共事時，他們的工作熱情會被激發，他們的經驗、工作方式也會在互動中被遷移、沉淀至組織。

相反，當他們看到自己的經驗、方法不被重視，與共事的人無對話基礎，甚至對共事的人專業水平、職業素養開始有所質疑時，則會在這個組織中經歷積極性被大幅抑制、“向下兼容”，中后期騎驢找馬，一心換到更適合自己池塘的過程。

這樣的情況，有沒有解？

有！

方法之一，通過培訓等形式明確提出組織“成人之美”的期望

如果能選拔到成就他人的利他人格大于控制欲的管理者自然最為理想。但有研究表明，有高私人掌控動機的強勢者通常也是表面極為光鮮的候選人，很可能通過篩選，進入組織。另一方面，在工作中以“勇于擔當，推功攬過”的標準要求背景、認知各異的管理者也不甚現實。

但是，仍然可以通過培訓、工作坊等形式對管理者明確提出組織的期望。比如某管理咨詢公司，他們要求員工在升職到管理職位時需接受公司安排的領導力課程。

第一門課叫《勒住你的成就欲》。來自肯尼迪政府管理學院的講師花了半天的時間向新晉的管理者傳達組織對管理者的期望：“在非標準化、需要激發和調動個人創造力與工作熱情，自下而上成事的工作中，相比較展現領導力中的權威、控制、監督的部分，組織更希望你展現出領導力中成人成事的部分。因此，請抑制你的私欲，無論是你的表現欲、成就欲還是傾軋、控制他人的權力欲，管理行為以實現組織目標為優先級”。

前面提到，成績優異者，往往也是私人掌控動機強、宜人性低的個人。組織不可能做到消除管理者人格中的這個部分，或者只選擇宜人性高的人擔任管理者角色。組織能做到的是，塑造一個“抑惡揚善”的氛圍，明確提出期望，勒住管理者的權力私欲。

方式二之二，保持對組織持續地觀察和測量，開展組織氛圍調研

短期來講，挫傷員工積極性的負向領導行為會體現在員工私下交流、抱怨中；長期來看，會體現到組織調研的數據中。比如某國際型企業，通常聘請第三方機構進行對領導行為、組織氛圍進行觀測——當然，這些工作也經常遇到本地管理者的阻撓。

我本人曾就職的企業中，有一家公司的中國區老板希望獲得一個“漂亮的”組織氛圍調研結論以便在當地獲得良好的雇主口碑，因此從機構選擇到員工填寫階段全程操控。全球總部收到了若干次“漂亮的”數據，但是與該分支機構市場聲譽、員工離職率、業績表現缺乏同向性，因此果斷從總部派出心理學家，又從總部外聘第三方機構，對中國區公司開展專項調研、訪談，最終獲取了員工的真實反饋，為日后組織調整、提升活力提供了依據。

方式之三，通過機制弱化中層管理者的個人目標背離集體目標時的負面影響

比如，由組織設立專人在招聘流程中持續追高。

為了避免公司成為奧格爾維所說的“侏儒公司”，亞馬遜有一群叫做抬桿者（Bar Raiser）的招聘把關人，類似在跳高中負責不斷提升桿子高度的人，總去尋找比現在的人更優秀的人。“抬桿者”是對人選的最終錄用擁有否決權的特殊面試官，如果抬桿者認為候選人沒有超過已有員工的平均水平，則行使一票否決權。亞馬遜為抬桿者（bar raiser）安排特別的培訓，讓他們參與每個面試環節，確保每個招來的人都比之前的標準更高，從而不斷抬高公司平均標準，提升人才密度。

筆者曾供職的一家機構也有類似的安排，每年跨部門組成公司層面的面試官池，幫助公司挑選優秀候選人。當然，面試官是挑選與面試官本人職級有一定差距的候選人，且這些優秀的候選人進入公司后并不直接與這些面試官工作。這個例子中，我們也能看到制度設計“抑惡揚善”的身影。

第一，面試官通常會熱心于選拔比自己職級低的候選人中的最優秀人才，抬高那個職級的平均標準，而非自己所在職級的平均標準，因此要設計與候選人的職級差距。

第二，候選人不直接為面試官工作也消除了面試官出于個人動機操作的隱患——比如“此人是否便于我掌控”。而把面試官的關注點僅僅聚焦于提升人才質量上。

又比如，系統地萃取組織中的經驗，降低對中層管理者個人資質和能力的依賴。

國內外的優秀企業對“經驗的浪費是一個公司最大的浪費”這點有著深刻認知。比如華為，設有專門的首席知識官這一角色，用知識萃取方式將停留在個人、團隊、項目身上的有價值經驗（成功或失敗）、方法論系統地沉淀到公司里。

不過，一來這類萃取與沉淀需要組織先提煉出相關的經驗和方法論，二來沒有足夠人才密度的組織，恐怕也難通過知識萃取對組織有所貢獻。

結語

當一家公司同時具有品牌競爭力和薪酬競爭力時，但卻出現員工積極性堪憂的情況時，不妨把對晉升、獎金、淘汰的機制關注轉移到對管理者行為的關注上來。如果缺乏對管理者個人目標與組織目標相悖時反生產行為的有效制約，如果縱容人才選用不斷拉低平均值。那么，無論這個組織開始有多高的起點、多好的資源，吸引了多棒的人才加入，都將不可避免地走向平庸。