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從結果管理到過程管理

從結果管理轉向過程管理，不少企業的做法，是把大的結果像切香腸似的，切成一段一段的小結果，實際上這樣做并沒什么本質上的轉變。從重結果到重過程的轉變，是在思維方式上，然后再由思維方式產生出截然不同的方式方法。

 到日本豐田生產現場研修的時候，在海獅的整車生產線上，看到對照計劃生產臺數和實際產生出臺數的電子板上的數字每時每刻都在跳動變化，一家國內知名企業的高管，曾經很不解：“實際產出的數字在變，能理解，計劃數為什么也隨時在變呢？每天的計劃數不是固定的嗎？”

這個發問給我留下的印象非常深。這種不解和疑惑很典型，正是通常的結果管理思維對豐田精益生產方式的過程管理的不解和疑惑。

在通常的結果管理方式中，不管是效率損失，還是質量、設備方面的異常，一旦形成結果，木已成舟，事后再進行追溯、解析、解決，代價都是比較大的。

而在豐田精益生產方式的生產線上，每時每刻的計劃量和實際產出量，都被可視化出來，進行對比，每個瞬間的狀況都清晰可見。這樣看見的，不僅僅是產出量的結果，更重要的是看得見在效率、質量、設備以及人員作業、來料供應等各方面的過程中的問題。問題馬上能看見，就能迅速解決，這種做法是代價最小、成本最低的。

每時每刻的計劃量和實際產出量都能夠被看見，是怎么做到的呢？起關鍵作用的，是節拍時間。有了對節拍時間的透徹理解和使用，才能算出來每時每刻的計劃產出量，從結果管理真正轉換到過程管理。

 還有一個例子，也很能說明從結果管理到過程管理，需要思維方式的大轉換。這個例子是有關產品質量的。

對生產線上產品質量的統計，我們大多企業都是用“合格率”來表達，但在豐田精益生產方式的環境中，表達是不一樣的，用的是“不良率”。比如我們說產品合格率是97%，同樣的情況，他們的表達是：不良率3%。從算術上來說，這完全是一個意思，但在管理思維上，卻大相徑庭。

以97%都合格來表達質量狀況，讓人還挺滿意的，但把焦點放到3%的不良率上，思維導向就不一樣了，讓人關注仍然存在的問題。

 從豐田精益生產方式的“自工序完結”出發，對待不良，有一個“三不”原則，即：不制造，不流出，不接受。這個“三不”，我們的企業也很愿意導入，但卻總導入不好。導入不好的根源在哪里呢？我們看重“合格率”，他們重視“不良率”，兩種環境的不同，是根源所在。大家對合格率還比較滿意時，“三不”活動就不會從心里重視。

 不僅是“三不”，質量統計，質量解析，以及現在的很多質量數據采集的新穎數字化手段，很多很好的辦法企業往往用不好，原因也是同樣的。

看重“合格率”與看重“不良率”，兩者之間有哪些區別呢？對此，可以從很多角度進行解讀、找出差異。而其中最重要的差異在于，看重合格率是結果管理的思維，把焦點放在不良率上，是過程管理的思維，對生產過程中的異常，零容忍，不放過。

最近到處都在講提質增效，企業具體該怎么做呢？從結果管理轉向過程管理，可能是條必由之路。這條路說短很短，說長也很長，就像從腦到心的距離，雖然只有30公分，每個人卻要用一生才能走完。