提拔初級管理者常見誤區
初級管理者作為組織的重要一員，是組織各層級未來領導者的搖籃，在選擇初級管理者時，我們要提前做好準備工作，避免進入不必要的誤區，否則既耽誤組織業績提升，也耽誤個人成長。接下來我們討論一下在選擇管理者時常見的誤區。
現在很多單位管理者崗位人員很多，每個管理者直接下屬卻越來越少，這是把升任管理者作為對業績突出的個人貢獻者給予的回報的表現。
由此帶來的問題是，對于新任管理者而言，管理工作很少。他們也并沒有真正學會如何管理，徒有管理者的虛名，卻不會真正地管理工作。
如果管理者職務代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。
公司由很多不合適的管理者來管理想想就會讓人感到可怕。
首先不合適的管理者自己會感到別扭，工作沒有成就感。比如一個技術骨干，本來搞技術很適合，自己也不善于溝通，但是能坐得住冷板凳，能深入到技術中去，可以把公司技術帶到新高度，被提拔為管理者后，需要應對很多溝通的工作，自己沒時間做研究，還感覺累得不行。
其次，管理者的下屬也會感到很難受。下屬往往不能被分配去做自己喜歡的工作，發揮不出自己的優勢，干不出成績，可能導致下屬人員流失。
第三，由于被提拔為管理者的人往往比較優秀，他們也拿自己標準去要求下屬，有不能給予良好的輔導和支持，導致給下屬壓力過大，讓下屬感覺到不安全感。
第四，缺乏有效的管理和領導，下屬可能會失去動力、熱情和投入感，從而導致工作績效下降。
還有很多單位在選擇管理者的時候，只認業績和能力，根據績效考核，選擇績效好的員工晉升為管理者。
選擇績效優秀的作為管理者初衷很好，希望績效好的員工能夠帶領績效不好的員工一起獲得更好的業績。但是個人業績好并不代表能帶領團隊獲得好業績，因為管理不是個簡單的工作，不是業績好一定就能管理好的。
受中國幾千年“學而優則仕”的影響，職場中也是哪個技術好、業務強往往會被提拔為管理者。這在改革開放前的國企更是非常普遍，讓一些技術專家、業務專家去做管理，不僅耽誤了企業的技術演進和業務創新，還讓管理者也工作不順心。
這當然有時代的背景，那個時期，大學生少，技術業務骨干也少，可選擇余地比較小，所以就是有個“能人”就讓他把所有事都干了，真正是“能者多勞”了。但是帶來的結果卻并不好，國有企業效率低，員工沒有工作熱情，企業沒有競爭力，企業發展比較緩慢，甚至虧損、倒閉。
選擇管理者，業績好、技術業務能力強是基礎，是必要條件，不是充分條件。管理者要做好自己的工作，還要有自己的工作意愿，也就是愿意做管理，把管理作為自己職業發展的規劃路線才行。
俗話說，“興趣是最好的老師，強扭的瓜不甜”，違背個人意愿提拔管理者，不但起不到激勵作用，達不到帶領下屬獲得更好成績的效果，還可能是二者皆輸的結局。
所以提拔管理者既要有良好的業績做基礎，還要與擬提拔者做好溝通工作，確認對方有做管理的意愿。管理不是高高在上下命令，而是做好服務，通過激發他人善意，利用自己良好的溝通能力調動下屬工作積極性，通過團隊獲得自己想要的結果。只有愿意做管理的人才能俯下身來做好上級、平級和下屬的服務工作。
在選擇管理者的時候，我們往往忽略提拔前的準備工作，只是在績效考核出來后，根據考核成績，結合績效面談，確定哪個人作為管理者，這樣的決定往往比較倉促，讓晉升者沒有提前準備好新崗位的技能。
由于管理者技能準備不足，在晉升后，往往工作比較吃力，而且工作成果不好。《管理梯隊》一書中，作者將管理崗位分為幾個層次，每個管理崗位需要具備的技能、工作理念以及時間管理的技巧不同，在管理晉升前，做好員工的輔導與培訓工作，有的單位還會為新晉管理者提供教練服務。
現在很多大企業已經制定了員工晉升通道，分別設置了管理崗、技術崗等不同的路晉升線，沿著自己的序列晉升，也以跨序列晉升，但是每次晉升前都要通過崗位所需要的培訓和考試，確認基本具備了該崗位的工作要求才可以晉升。
作為管理崗一般要求準備工作有很多，首先是工作理念的變化。在做管理之前，自我管理階段，自己做好自己的工作就可以了，保證完成上級交給的任務，獲得良好績效就行了，不需要太多的協同。但是管理團隊就不一樣了，管理者的考核對象不再是個人成果，而變成了團隊業績。要從原來的注重個人專業技術能力，轉變為注重團隊能力和績效。沒有相應的工作理念作為支撐，就不可能有持續的熱情、精力和創新。
其次，時間管理變得非常關鍵。管理者的時間往往自己不能像管理自己時那么自由了，管理者的時間往往被下屬的溝通、上級的臨時任務、同級的協同請求所占滿，自己擁有完整獨立的時間變得困難，在這種情況下，我們一定要懂得要事優先的原則，否則就會因小失大，撿了芝麻丟了西瓜，又或是什么都做，但是什么都沒做好。
第三，領導力的提升需要。尤其是從管理自己到初級管理者階段，工作理念變化是最重要的，管理自己和管理他人是非常不同的，自己的事，自己說了就算，但是要別人認同你的觀點，并按你的要求去做是不容易的事情。所以領導力一定要提前學習，接受專業培訓，或者單位配備教練來支持管理者領導力的提升。
管理優秀的企業會制定好崗位責任清單，具備能力要求，并輔以一系列的規章制度來保證管理者的轉型。在管理者晉升前就要做好準備工作，進行相關的培訓、學習、適當地實踐，為管理者確定好導師或者教練，幫助管理者快速度過轉型期。
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