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如何設計部門績效，才能杜絕推諉扯皮？

許多公司雖然每個部門都有績效指標，但這些績效指標基本只與部門自己相關，而忽略了部門間績效指標的協同。

所以每個部門都會關注自己績效指標的實現，而對于部門間的配合，由于沒有績效要求，意愿度常常不高，這就在部門間形成了一堵“墻”。

當一個項目需要多部門協同的時候，往往需要靠主推部門的負責人，運用個人影響力，和其他部門領導打好關系，或者更上級的領導指示、敦促，項目才能順利進行。如此一來一去，造成大量時間和資源的內耗。

該如何打破部門墻，激活跨部門的協同呢？

今天與大家分享下，華為用績效管理激活部門間協同的方法。無論你是員工還是管理者，都有了解的必要。

#01、部門間績效指標互鎖

企業為了保證各部門間方向對齊，步調一致，需要將企業戰略目標自上而下，層層分解，這就形成了我們各部門的績效指標。方向一致，是各部門協同水平高的基礎。但方向一致還不夠，各部門要配合起來，還得做好兩個方面：

一、一個績效指標拆分給多個部門

企業把戰略目標拆解為績效指標，往下分配的過程中，對于每個KPI我們都需要好好思考：

這個績效指標我可以同時交給哪幾個部門呢？部門應該承接其中的什么指標呢？從績效指標設定之初，就要考慮后期執行過程中各部門的配合。例如，公司的某個績效指標是關于干部培養的，這個事明顯屬于人力資源部應該承擔的責任，可單獨人力資源部能做好這項工作嗎？遠遠不夠。

干部能力要提升，需要各個部門配合。

我們需要將干部培養的績效指標拆解，分配到各個部門、團隊，各部門負責人要做好師傅，為潛力股員工提供成長的幫助和環境，人力資源部在干部培養任務中，更多是一個組織協調的角色。

二、部門間互設績效指標

在華為，無論我們做什么項目，部門間做什么配合，目的肯定都是一致的：實現客戶價值的最大化。

我們知道了根本目的，那圍繞這個目的，該怎么破解部門墻呢？既然部門墻產生的原因，是“部門的KPI設定只與本部門相關，忽略了部門間配合”，那我們把部門協同也列入KPI不就行了！部門間期望對方幫你做什么，就把這個明確下來，設定為對方的績效指標。有了績效指標，部門協同與自己直接利益切實，配合度自然就上來了。華為就是這么做的。華為的生產和銷售部門向研發提出互鎖指標，將其列為研發部門的績效指標，權重不得低于10%。同理，服務對銷售和生產部門也提出互鎖指標，通過橫向績效指標的設置，促成了客戶價值實現的順暢性。

#02、部門的績效指標要與其強相關

上面說了一個績效指標向下分解時，要分給多個部門，部門間要互設績效指標。這兩個要點不可避免地帶來了一個問題：容易給協同部門設定無法實現的績效指標。這就要求這個績效指標，必須是和部門強相關的。也就是這個指標，一定是可控的、可衡量的、可以通過部門自己的努力實現的。

有些公司把業績目標拆解時，為了加強人力資源部和銷售部的配合，設定了一個“下月協助銷售部完成300單”指標，分給了人力資源部。這個就是典型的績效指標和部門不強相關了。

人力資源部再怎么努力，也是實現不了訂單目標的。所以搞到最后，這個指標能不能實現，只能看銷售部表現，與人力資源部關系不大，這樣的指標有什么意義呢？

華為實踐案例

我在之前的子公司里，要求每年增長30%，如果去年完成了一個億，今年就要1.3億，明年要實現1.7億。我怎么來實現呢？這里面有一個組織績效管理的循環，包括4個步驟：

第一步，戰略規劃和解碼

這里要強調一下，作為管理者，除了關注組織KPI之外，一定要重點關注今年的重點工作是什么。這10大重點工作只要一做完，他的KPI實現十有八九是沒問題的。

第二步，戰略的執行和監控

這里面具體有這樣幾個動作：

1)每個月、每個季度有沒有去做例行的審視

我們很多的企業戰略無法落地，就是每個月花在戰略討論上的時間少于一個小時。在華為我每個月至少花半天的時間去做經營分析，會在經營分析會上來討論。比如在6月份，時間已經過去了半年，我們的業績有沒有過半呢？如果沒有過半，6月份的目標有沒有實現呢？如果沒有實現，我7月份應該怎么來改善？那么在7月份的時候，我每一周都會關注，目標有沒有追回來，這一周我應該怎么去做改善。

等到7月份再來開經營分析會的時候，議題第一項就來討論：我們在7月份有追回來嗎？如果沒有追回來，責任人是誰？為什么沒有追回來？中間誰去做了跟進？

2)每隔半年還要看，有沒有出現一些客觀的情況，中間要不要做調整

目標定下不是一勞永逸，比如像這種疫情，適當的要去做一些調整；否則，如果目標是高高在上，大家覺得是遙不可及的，那么最終大家實現目標的動力會打一個很大的折扣，你下半年整個的軍心，整個的士氣都會受到非常嚴重的影響。

3)推動落實

就是剛才講的，月度、季度、半年，如果沒有實現，去跟進落實。如果月度沒有實現，中間沒有做任何的動作，下面的員工會怎么想？

“原來我的領導不重視，領導覺得這樣做也可以，無所謂。”最終你的戰略就是形同虛設。

執行是怎么出來的？通過一次一次的跟進、推動，嚴格的要求，實現了要去獎勵，沒有實現要處罰、要限期改進。通過這樣一年的時間，你的執行力才慢慢實現。否則哪來的執行力？掛在墻上的，你是永遠實現不了的。

第三步，組織績效評估的反饋

每半年、每一年我們對各部門的績效結果做測評；同時要請主管做年度述職。把這些加在一起，構成了這個部門或這個主管的績效考核的評價。

第四步，評估結果的應用

我們對各個部門做了績效的評估，這個評估的結果有人做的好，有人做的差。這對整個部門的薪酬獎金，對這個部門的負責人，他的晉升，他個人的發展，個人的這種物質激勵，都有很大影響。