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管理者如何履行人力資源管理責任？

01、員工輔導

管理者必備技能

一、輔導下屬是管理者需要掌握的一種技能

除企業的正式培訓體系外，管理者還需要經常性地對下屬進行輔導。管理者對下屬的輔導有利于開發企業的人力資本，并將隱性知識在企業內部進行傳遞。

輔導還是一種“留心”工程，即通過提高下屬對企業的認可度和滿意度來留住合適的人。管理者對下屬的輔導內容包括崗位職責、工作計劃、工作的重點或難點，以及如何提升工作技能、改善工作關系等，管理者還需要關心員工的情緒與心理狀態。

輔導下屬是管理者需要掌握的一種技能，管理者需要投入一定的時間和精力，創建適于輔導的和諧氛圍，區別評估者與輔導者這兩種角色之間的內在沖突，并避免常見的輔導錯誤。

首先，管理者需要了解何時應進行輔導、何時不應進行輔導，以及在可能的情況下將輔導工作委派給更專業的人來進行；

其次，管理者需要將輔導與績效評估作為不同的流程分開進行，管理者可以通過績效評估來確定需要改進的問題，但要讓被輔導者放心，在輔導過程中與管理者就錯誤和缺點進行坦誠交流不會影響到績效評估的結果；

再次，管理者要設身處地為員工著想，關心他們的長期發展，兌現對他們的承諾，讓員工在接受輔導的過程中感受到管理者的信任、責任；

最后，管理者應避免在輔導中高談闊論、情緒激昂、不認真傾聽，在向下屬提出高績效標準時要確保下屬已經做好了應對新挑戰的心理準備。

好的輔導者應該是積極、熱情、提供支持、值得信賴和尊重他人的，但管理者僅有輔導下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須經常輔導下屬，把輔導員工看成是一項經常性的工作。

輔導可以是一個因需求或機會而隨時開展的過程，當下屬是個新手或者接手了一項新任務時，當下屬不清楚怎么向上級尋求幫助時，當下屬面臨工作障礙或者異常艱巨的任務時，當下屬經常出錯或遇到挫折時，當下屬業績不佳時，都需要管理者出面對下屬進行輔導。

輔導可以很正式，由管理者召開有組織的會議，雙方一起檢查工作的進度，討論工作中的問題；輔導也可以很隨意，管理者可以在休息或者就餐時間與員工探討工作進展、提出建議或者關心員工的生活與心理狀況等。

除了輔導員工的工作，管理者還需要輔助員工的職業發展。管理者需要經常與員工就企業的業務方向和市場情況等進行對話，讓員工明白自己需要發展哪些技能；

管理者還需要不斷關懷員工的成長，與下屬探討其職業發展，讓他們有明確的發展方向，同時為下屬提供晉升和培訓的機會；

在日常工作中，管理者要給下屬較大的工作自主權，讓他們能在工作中發揮自己的聰明才智，從工作中獲得成長機會和成就感；

管理者還要注意為下屬提供在不同崗位輪崗的機會，這不僅能保持下屬對于工作的新鮮感，有利于下屬在工作輪換中找到最適合自己的工作，最重要的是能為下屬的未來發展積累更多的技能和資歷，并為企業儲備人才。

二、掌握輔導下屬的四項技能

1）傾聽能力

傾聽是管理者與下屬溝通的一個日常的不間斷的行為，它有助于管理者理解他人，建立相互信任關系，并避免只憑直覺作出判斷。

管理者可以借助以下行為成為一個好的傾聽者：

??細心觀察。管理者在傾聽時要保持真誠和專注，并細心觀察員工的表情、神態、語調、情緒等，以有效把握員工的真實想法。

??提出問題。當管理者認為所聽到的信息不完整或者認為自己不確定是否獲得了真實的信息時，可以通過提問幫助員工理清思路，并引導員工說出真實想法。

??運用同理心。管理者在傾聽時要多站在員工的角度去考慮問題，設身處地地分析員工的想法，尊重并接納他們的建議。

??適當回應。管理者在傾聽時要給員工一些肢體或者語言回應，表明自己真正聽到了員工的心聲并認同他們的感受。

2）提問能力

管理者可以通過提出問題了解員工的工作態度、工作進展、存在的困難及所需的支持，還可以通過提問去征求員工的建議。提問也是引發員工思考、提升下屬能力的有效方式。

管理者在提出問題前，首先要明確自己提問的目的，然后有針對性地提出問題。管理者要避免在自己沒有方向和目的不明時向員工發問。

管理者提問時，要注意多提開放性問題，而少提封閉性問題。比如，管理者可以問員工“這個階段的工作存在哪些問題”，而不要問“這個階段的工作是否存在困難”。在后一種情形下，員工可能會因為自我防御而直接回答“沒有”。

管理者還要注意提問時不要有傾向性，而要去發現員工的真實態度。比如，管理者可以問“你認為我們的培訓工作還需要做哪些改進”，而不要問“我們在培訓中增加溝通技能培訓怎么樣”。

管理者要多提啟發性問題，當問題能夠引起下屬思考時，就能實現幫助下屬成長和改變行為的目標。比如，管理者可以問下屬“如果我們選擇了這個方案，會有什么利弊”。

當然，管理者不能讓員工在沒有準備的情況下回答問題，要給員工思考的時間。

3）區分能力

區分一方面是指管理者通過考察下屬在工作能力和態度上的差異將員工進行分類，并采取最恰當的輔導方式；另一方面是指管理者通過發問、回應、比喻等方式幫助下屬區分不同的任務情景，以便下屬作出正確的決策。

績效考核、員工測評等都是對員工進行區分的主要方式。而幫助下屬進行區分主要通過提問來實現，常見的問題有：環境發生了什么變化？這種工作方法是否仍然適用？我們需要作出什么樣的調整？哪種策略最有效？等等。

4）回應能力

管理者有時需要充當下屬的鏡子，把自己看到、聽到、感受到和想到的以一種客觀中立的態度反饋給下屬，讓下屬更清楚地看到真相，從而引起他們的警覺和思考，從而作出有效改變。

管理者在回應下屬時應注意以一種真誠和善意的態度提供支持性的回應。回應應目標明確且具體，不能泛泛而談；不能只回應不足之處，對下屬的優點也要給予表揚；回應要及時作出，并注意避免情緒性的回應，尤其不要在公共場合回應下屬的缺點。

三、營造適宜輔導的環境

營造適宜輔導的環境管理者僅為下屬提供輔導還不夠，還必須考慮下屬的接受程度，這就需要管理者營造一種適宜輔導的環境。這種環境包括三個要素：信任、對結果的責任、學習和改進的動力。

1）信任

下屬只有在信任管理者時才會遵從管理者的指導，而信任來源于以下方面：

??能力。管理者擁有幫助下屬完成工作任務的技能和資源，下屬才會信任管理者，并遵從管理者的建議。

??真誠。管理者真誠地關注下屬的利益和成功。管理者具有同情心，會設身處地地替下屬著想，并且關心所有行動的影響以及所有決策的結果。

??言行一致。下屬對管理者的信任建立在不斷檢驗的基礎上，這就要求管理者始終履行自己的承諾，并做到言行一致。

??堅定不移。下屬希望管理者能始終與他們站在一起，激勵他們、支持他們，為他們提供完成任務所需的一切。

2）對結果的責任

對下屬的輔導如果沒有明確的責任要求，下屬的行為就很難發生改變。管理者在為下屬制訂輔導計劃時必須將責任量化并予以明確，在輔導計劃結束以后，管理者還需要對下屬在輔導前后的行為與結果的變化進行評估。

3）學習和改進的動力

除了讓下屬明白他們對結果的責任之外，管理者還需要為下屬提供學習和改進的動力。

這包括讓下屬明白掌握新技能或者改進績效與獲得晉升的聯系，將下屬的工作效率反映到工資單上，讓下屬了解不做改進可能面臨的降職或者辭退風險，以及激勵員工不斷挑戰更高目標以實現自我等。

02、員工激勵

只激勵正確的人和事

激勵不是控制，而是對人的需要的滿足。管理者通過滿足員工的需要來調動員工的積極性并引導員工的行為。

員工的需要是多樣的，包括生理需要、安全需要、關系與情感需要、尊重需要、權力需要、成長與自我實現需要等等。管理者只有不斷滿足員工的各種需要，才能激勵員工表現出期望的態度和行為，并提升績效。

一、激勵的五項原則

1）激勵要因人而異

不同員工的需求是不同的，所以管理者在激勵員工時不能一概而論，而是要通過調查了解員工當前的真實需要，從而制定相應的激勵措施。

2）激勵要適度

員工會因為需要而產生的緊張狀態，更加努力地工作，所以管理者應讓員工始終處于一種緊張狀態，不能因過度激勵導致員工喪失工作積極性。當然，管理者也不能激勵太少，當員工發現管理者提供的激勵不能滿足他的需要時，就會失去工作的動力。

3）激勵要公平

管理者在處理與員工有關的問題時，一定要有一種公平意識，不摻雜任何個人感情和偏見，不表現出任何不公平的語言和行為。

4）只激勵正確的人和事

管理者在激勵員工時也要注意區分，不能搞普惠制，而是要激勵員工對企業作出實際貢獻，以及強化企業所期望的員工態度與行為。

5）激勵要及時

激勵是有時效性的，當員工表現出管理者期望的態度和行為時，管理者對他的激勵越及時，員工越可能會再次表現出同樣的態度和行為。

二、物質和精神不可偏廢

激勵可以從物質和精神兩個層面進行。物質層面的激勵主要是指薪酬激勵，也是目前使用最普遍的一種激勵模式。

加薪、升職、培訓、獎金、分紅、股權及福利等都是薪酬激勵。但現實中容易被人們忽視的是：薪酬激勵也是通過精神激勵實現的。

因為高工資本身就是對員工能力的一種認可，它不僅僅是金錢，還代表了身份、地位，以及在公司中的工作績效，甚至個人的發展前景等。

所以說薪酬激勵還隱含著成就的激勵、地位的激勵等，這些都是精神層面的激勵。另外，在企業中資源畢竟是有限的，加薪升職的機會并不是每個人都能得到，此時對員工的精神激勵就顯得更加重要。

下面簡要介紹幾種常見的精神激勵方式。

1）創建良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是指部門內部打破了職能與職級的障礙，存在一種開放的溝通環境，管理者與下屬之間以及員工之間保持相互依賴、相互關心、相互信任的工作關系。

在這種氛圍下，員工會因滿足了歸屬和關系需要而認同所在的組織，并因彼此間的信任與合作而保持高漲的工作熱情。

良好工作氛圍的創建對管理者提出了一些要求，包括為其管理的團隊建立所有成員認同的價值觀、清楚界定每個成員的工作職責和責任、在工作中表現出正直和一致性、傾聽并與下屬對話、保持樂觀、獎勵團隊而非個人等。

2）為員工提供參與決策的機會

參與決策能充分滿足下屬的自尊心、榮譽感，使其潛在能力得到充分發揮，滿足下屬自我實現的需要。參與決策意味著管理者在布置工作時要聽取下屬的意見，充分發揮下屬的積極性，激發下屬的工作熱情。

當員工發表自己的見解時，管理者不一定要贊同，但一定要認真對待，認為好的就告訴他們，認為不好的也應告訴他們并指明原因。下屬對于通過參與決策制定的目標和政策更容易接受，并更愿意為之付出努力。

參與決策還可以使管理者與員工的關系得到改善，加強彼此間的溝通與信任，使員工對管理者和整個工作具有較高的滿意度。

3）與員工共享信息

信息包括企業的信息、工作的信息以及員工業績的信息。企業層面的信息是指企業在做什么，包括企業的愿景、目標和戰略。

管理者要經常與員工溝通，告訴他們企業在做什么，企業要往哪里去。與員工共享這些信息容易使員工產生對于企業的歸屬感和認同感，對自己的將來更有信心，有努力工作的動力。

工作層面的信息是指需要員工做什么以及如何做，包括為員工提供清晰明確的工作目標，以及在完成目標的過程中所需的各種支持，管理者要在與員工共享這些信息的同時讓員工感受到領導的關心。

員工業績的信息是指員工做得怎么樣，管理者需要及時給予員工反饋，讓員工了解自己工作的實際進展，認可和表揚員工做得好的地方，指出員工做得不好的地方并幫助其改進。

4）認可員工

認可員工能在滿足員工獲得尊重的需要的同時，讓員工感受到管理者的關懷，讓員工體會到自己工作的價值。更重要的是，經常表現出認可行為的管理者更容易得到員工的信任，員工不必擔心自己的成績得不到肯定與回報。

員工傾向于為這樣的組織和管理者服務，并在工作中發揮出最大的潛能。管理者可以多種方式并隨時隨處認可員工，比如，管理者可以向員工表示祝賀、感謝，給予表揚，舉薦員工晉升或獲得某種榮譽等，還可以將員工樹立為學習榜樣，讓員工公開宣講工作成果等。

有效的管理者要善于使用物質激勵和精神激勵兩種方式，以提高員工對管理者的滿意度，激勵員工發揮最大潛力，實現最佳業績。

03、員工授權

授權的不僅僅是權力，還有壓力和責任

湯姆·彼得斯（TomPeters）提出，卓越并非源于報告體制或者其他控制體制，而是源于做事情的人，管理者需要放棄許多控制，以此讓員工真正擁有工作并感到對工作負有責任。

所以，對于真正有能力的下屬，管理者要敢于授權。授權有利于管理者從繁雜的日常事務中解脫出來，專注于更重要的戰略性問題。管理者也可以通過授權對下屬進行培養和評價，為企業選拔真正有能力的后備人才。

對下屬授權，授予的不僅僅是權力，還有壓力和責任。在授權過程中，管理者對下屬授予職權，并分配相應的職責和任務，同時被授權者對授權人負有完成工作的責任。通過授權，管理者不斷提升下屬能力，讓他們達到更高的績效水平。

根據下屬的能力、經驗和知識水平，管理者對下屬的授權包括四個層次：

1）制約授權

對于剛進入企業缺乏工作經驗的新員工，可采用制約授權方式。管理者交給他們最基本的事務性工作，同時對他們的行為進行監督檢查，促使他們盡快熟悉工作流程和技能。

2）彈性授權

當下屬有了一定工作經驗但技能尚欠缺時，管理者可以采取彈性授權的方式。管理者可以不定期地為下屬安排一些具有挑戰性的工作，并給予他們一定的工作支持。

3）不充分授權

當下屬具有很多經驗和技能時，管理者就可以將非常重要的工作交給他，如接待重要客戶、制訂區域工作計劃、參與企業重要決策等，這類員工通常是企業的骨干成員，管理者不再是這類下屬的指導者，而是最堅強的支持者。

4）充分授權

充分授權的適用對象通常是企業的核心員工，他們是企業重點培養的未來領導者。針對這類員工，管理者只需要把握工作的整體方向，剩下的都可以交給他們去做。

管理者要做到有效授權，就需要注意授權的計劃性，不能想到事情就安排；管理者需要建立一個工作清單，按輕重緩急確定哪些事情需要授權，由誰做最合適；需要確定工作的目標和期限，以及定期檢查機制；需要給予下屬必需的支持；等等。

具體而言，在授權時，管理者要做到以下三點：

①明確授權要求。必須為下屬制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度、任務截止日期和驗收標準，以及管理者期望的成果，目標要盡可能量化、切實可行。在授權時讓下屬參與目標制定，自主決定完成任務的方式可以極大地調動下屬的工作熱情，其效果要遠遠好于管理者命令式的授權。

②組織有效配合。授權意味著權力結構的轉變和組織資源的重新整合，因此授權時管理者必須給予下屬相應的調用人、財、物、信息等的權力。在弄清楚完成這項任務的條件是什么，涉及哪些部門、人員的基礎上，管理者需要協助下屬協調相關部門、人員予以配合。

③傳授工作秘訣。對管理者而言駕輕就熟的工作，對于下屬來說可能存在許多障礙，這就需要管理者在授權時與下屬分享經驗，介紹完成任務時采用的方法、程序及關鍵環節等。

管理者還需要記住，授權并不是工作的結束。很多管理者在授權之后沒有界定明確的績效標準，缺少對下屬的資源支持，使得員工在得到授權之后屢屢受挫，心灰意冷。

在授權過程中，管理者需要注意展現出以下行為特征：清楚地交流；詳細說明職權；鼓勵員工參與；審查結果而不是過程；表明信任；尋求建議；分享贊譽，而不是指責；給予支持；堅持不懈；了解自己的下屬；培養自己的下屬。

相應地，被授權的員工需要做到以下幾點：發揮主動性；與管理者聯系；確保授權的現實性；確定和反饋成果；定期向管理者匯報；有效地執行被授權的任務；發展自己，使自己可以處理更多的相關任務。

04、績效溝通

績效管理的核心

績效溝通是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展并產生效果的環節。

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的溝通，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工改善和提高績效的一種管理方法。

績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位。持續的績效溝通對企業的發展有非常重要的意義。

總的來說，績效溝通的內容包括六個方面：

1）階段工作目標、任務完成情況

應對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作的完成情況進行溝通，上級主管可以就崗位職責、各項指標的完成情況進行逐項討論。

這主要是對員工過去一個階段的績效考核結果交換看法，以尋求達成共識。溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當好輔導員和教練員的角色，指導和幫助下屬制訂好計劃。

2）完成工作過程中的優良表現

主要是挖掘下屬工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明。

這項溝通要求主管注意觀察和發現員工在日常工作中表現出的優秀方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。

要做到這一點，主管首先要切實發現員工身上的閃光點，如員工主動去做職責范圍外的事情，工作結果超出標準或預期。但不要表揚一些不值得表揚的行為，如員工應該做到的事情。表揚一定要具體，表揚的內容要以事實為依據，態度要明確。

3）指出需要改進的地方

應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。

請員工分析存在問題的原因，描述下一步該如何改進，同時提出自己的建議。溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時糾正。

員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，影響計劃順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產生的原因。

如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除。如果是員工本身存在技能缺陷，主管應該提供技能上的幫助或輔導，助力員工達成績效目標。

4）描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見

正面的反饋，一定要及時告知員工具體的表揚人和內容，并向員工為部門爭得榮譽表示感謝。

對于負面的反饋，可以轉述反饋的內容，根據不同情況（事實嚴重程度、員工個性特點等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進措施，或和員工一起向有關部門解釋原因，通報解決方案等。

5）協助下屬制訂改進工作的計劃

幫助下屬制定改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。在這一階段，主管與員工進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理、公正和全面的評價，同時，跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。持續關注員工的績效，便于前后對比，發現偏差，及時糾正。

6）下一階段績效工作目標、計劃的制定和確認

要點在于和員工一起討論、確定工作目標，完成進度表，檢查考核計劃，讓員工對需要完成的總體目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。這一階段，主管著重就員工出現問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。

05、員工發展計劃

促進個人與職業、企業同步發展

員工發展是指通過各方的信息加上員工的自我評估，使員工能更清楚客觀地認識自身的業績水平和優缺點，以便在將來的工作中進一步完善。

隨著企業日益發展壯大，如何吸引和留住優秀員工已經成為企業人力資源管理所關注的焦點。要使企業的每一位員工保持對工作的興趣和動力，人盡其才，實現自我價值，幫他們制訂滿意并有針對性的員工發展計劃至關重要。

實施員工發展管理的必要性可以歸納為以下幾個方面：

1）員工發展計劃有助于激發員工的工作積極性和創造性

無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。職業生涯設計的突出特點就是目標性。

員工發展計劃對員工個人職業活動中一系列可能的發展趨勢作出設想和規劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯系起來，為實現目標而不斷提升能力水平，充分發揮自己的聰明才智，克服職業活動中的各種困難和挫折，始終朝著職業生涯設計的目標發展。

職業生涯設計往往針對員工深層次的職業需要和自身特點量身定制，為員工的未來發展繪制了一幅獨特的藍圖，其激勵作用是強烈而持久的。

2）員工發展計劃有助于員工增強對工作的把握能力和控制能力

員工發展計劃建立在員工個人的興趣、資質和技能的基礎上，它可以使員工了解自身的長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力去完成既定工作任務，提高業務技能。

3）員工發展計劃有助于員工處理好職業生活和非職業生活的關系

科學的職業生涯設計可以幫助員工從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，在服務于職業目標的前提下，把職業生活和非職業生活中的各個要素聯系起來綜合考慮，正確地處理職業生活同個人追求、家庭目標等非職業生活的關系，使職業生活更加充實和富有成效，有利于職業目標的達成。

4）員工發展計劃有助于員工自我價值的實現和超越

按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要是多方面的。員工的最初目標可能僅僅是為了生存而找一份工作，實現自己的較低層次的需要，進而可能追求財富、地位和名望，而最高需要是自我發展和自我實現的需要。

企業將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。

員工發展管理通過對職業目標的多次提煉，可以使工作目標超越財富和地位，驅動員工追求更高層次的需求，追求自我價值的實現，追求事業的成就感。