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一流企業多是“一根筋”，華為不提第二曲線

       前段時間只賣“快樂水”的可口可樂公司度過了其137歲生日。通過對多家國內國際巨頭企業的分析，百年企業或可持續企業好像更多是將產品生命周期的成長期盡力延長，讓其不進入或盡量晚進入衰退期。

第二曲線理念的由來

       擁有哲學思維的管理學大師查爾斯?漢迪在其著作《第二曲線》一書中闡述“第二曲線理論”時這樣寫：“當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。”

       漢迪是在一次旅行中悟出這個道理的。他向一個當地人問路時被告知一直往前走會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方往右轉，就能到目的地。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經錯過那個地方了。

       漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點，即增長的極限。持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始的一條新的S曲線。

一流企業多不提第二曲線

       為什么一流企業多不提第二曲線？因為一流企業通常已經在第一曲線上取得不凡的業績和市場地位，他們更關注如何鞏固和擴大自己的市場地位和影響力，而不是再去探索新的市場和機會。此外，一流企業通常有強大的資源和實力，可以在第一曲線上持續投入和創新，實現業務的持續增長和創新發展。因此，對于一流企業來說，如何在第一曲線上不斷提高自己的競爭力更重要。

       由此可見，一流企業強調經營的專一和專注。可口可樂成立137年仍只做飲料。IBM為了專注于為企業提供科技服務甚至出售了個人電腦業務。耐克公司整個產業鏈只專注中間價值最高的環節做設計研發，不試圖通過第二曲線布局新業務以獲得業績增長。萬科做減法只留下了民用房地產這一板塊，深知業務雜亂會導致業績難以增長。

一流企業多是“一根筋”

       一流企業為什么多是一根筋，只做好一件事？因為他們意識到，要想獲得成功，就必須要在某個領域做到最好。這需要企業集中精力和資源專注于核心業務，不斷提高自己的技術和產品質量以滿足客戶需求，贏得市場認可和信任。只有這樣，企業才能在市場上獲得穩定的競爭優勢，實現長期的發展和持續的成功。

        他們為什么不提第二增長曲線？其實不是因為看不到機會，只是他們知道戰略的成功要靠資源與能力的匹配。一個企業無論現金流多好、利潤多高，資源其實還是有限的。不如把一件事情做好、做透、做深，一根針才能捅破天。

      綜觀幾十年來中外企業的成功經驗，這些企業之所以是一根筋做好一件事的風格，是因為他們認識到專注和專業化是獲得成功的關鍵，要專注于一件事進行持續地創新。

華為“力出一孔”

       華為提出“力出一孔”的理念也是基于這種“一根筋”“一根針”“一個城墻口”的思路。華為認為，企業要想在市場上獲得成功，必須專注于自己的核心業務，做到最好。華為的核心業務是通信技術和設備，因此他們將所有的資源和精力都集中在這個領域。這種專注和專業化的做法讓華為在通信領域獲得了巨大的成功和穩固的市場地位，實現了任正非創業之初“天下三分有其一”的夢想。

       2003年，任正非想出售手機業務，雖當時計劃沒實現，但體現了任正非企業要精耕于主營業務的經營思維。

創業企業更應該“力出一孔”

       大部分創業者并不都是銜著金鑰匙出生的，很多是缺錢、缺人、缺資源的。

       創業企業首先應聚焦、專注于自己的優勢資源或能力，不斷深耕，最大化地獲得產品優勢或市場優勢來獲取一定市場地位，從而拓展發展空間，不斷壯大、成熟。如果創業企業不專注于自身優勢導致資源和能力不斷分流，這樣的勝算又有多大呢？或許這就是創業者在沒有突出優勢的情況下，機會主義、風口主義地盲目捕捉所謂的未來發展機會，而美其名曰在“尋找與發現第二增長曲線”？

       創業企業更應該專注初心，即最初關注的目標用戶群體、目標市場、目標客戶、目標開發產品等等，主要原因有以下幾點。

        · 創業企業擁有有限資源，即便再持續投入資金也無濟于事。如果不專注于核心業務容易分散資源，導致資源浪費。

        · 創業企業無論是否擁有獨有技術、產品，面臨的市場競爭依然激烈，如果不專注于核心業務，極其容易失去市場競爭優勢。

        · 客戶需求通常比較多樣化，如果不專注于核心業務，則無法滿足客戶需求，從而失去市場份額。

        · 創業企業要想獲得成功需要時間和耐心，如果不專注于核心業務，容易在市場上迷失方向，浪費時間和資源。

一流企業即使進入無人區也是專攻一項

        目前華為公司已經有4.5萬族（超11萬項）的專利，有近10萬名研發人員持續做研發。華為如果真有“第二增長曲線”理念，那么選中這些研發人員中的一兩項非主航道的研發與專利產品，可能就會在其他行業取得一定成績。

       近年華為公司開發新能源汽車操作系統，從某個角度上來說，新能源汽車作為物聯網時代的終端與華為現有業務是強關聯的，這項業務如果作為華為的第二增長曲線，未來可能也會有更好的發展。但為什么華為公司面對如此大的誘惑，依然不提倡做第二曲線的增長呢？

       華為公司的長遠目標不是做一個大公司，而是做一個長久發展的公司。一個企業要能可持續發展，不但要有正確的方向，還要有合適的節奏。華為公司的方向就是明確地做通信行業的“管道”，不碰數據，不碰內容，專注研發，在這個正確方向下控制好自己的發展節奏。所以，華為公司在十年前打造“2012實驗室”主要是想精耕第一曲線，專攻技術而不是所謂的商業模式創新，不掙快錢，不掙大錢。

      華為“2012實驗室”專攻無人區的創新突破，證明企業創新突破要注意以下兩點。

      · 資源有限：企業在創新時往往需要投入大量人力、物力、財力等資源，如果不專注于核心業務，容易分散資源，導致創新效果不佳。

      · 成功需要時間：企業要想在創新方面取得突破需要時間和耐心，如果不專注于核心業務，容易在創新方面迷失方向，浪費時間和資源。

無核心競爭力的表現

       有時候，有些企業往往因為沒找準方向、沒有制訂好戰略，甚至進入錯誤行業而導致前景堪憂，這時要及時退出現有業務，將新業務當作第一增長曲線來做。如果不是在衰敗的行業內，企業堅持專注自身優勢逐漸有了核心競爭力時，就會比競爭對手獲得更多收益。所以，當下中國企業應專注、聚焦，打造獨特的核心競爭力。

      首先，中國企業面臨的國際環境越來越復雜，競爭也越來越激烈，如果不專注于核心業務，很容易失去國際市場。

      其次，技術創新需要時間。要想在技術創新方面取得突破，需要時間和耐心，如果不專注于核心業務，容易在技術創新方面失去方向，浪費時間和資源。

     最后，針對國內市場而言，國內市場需求多樣。企業面臨的國內市場需求非常多樣化，如果不專注核心業務，將無法滿足客戶需求，失去市場份額。

      從近幾年的創業項目、企業經營綜合分析來看，不少企業往往靠花錢得流量，仿冒別人的產品，在產品、服務方面沒有優勢，只想著有無另外的機會、另外的增長可能性，再換個賽道。就像最近AI關注的人多就想著做AI市場，淄博燒烤火起來就要去學習與引進，這難道不是因為企業缺乏核心競爭力的表現？

不應考慮第三、第四增長曲線

       都說企業需要戰略定力。一個企業如果擺脫不了市場誘惑，老想第二增長曲線，那么還會有第三增長曲線、第四增長曲線……

       沒有哪家企業是因為不斷地盲目找尋市場機會而不是全力滿足目標消費群體需求而成功的。企業要專注、專攻才可能獲得真正的成功。