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管理方法不是寫出來的，而是在實踐中做出來的

五步組合論、戰略十步法等管理方法不是寫出來的，而是在實踐中做出來的。

企業管理雖然沒有統一不變的全能方法，但有一定的規律，規律就是我們在試驗過多種方法后梳理出來要遵循的原則。相對于其他學科，企業管理成為專門學科較晚，而且在不同的社會文化和經濟環境下，企業管理原則有不同的變化。

我曾任職多家企業，通過在實踐中不斷探索規律和方法、形成共識來指導企業的發展，由此才有了五步組合論、6S 管理、戰略十步法、價值管理四要素、經理人標準等工作方法。

這些理念方法都被廣泛使用過，并且在實踐過程中不斷修正完善，經歷了市場和時間的檢驗，是相對成功的，這是其珍貴之處。

五步組合論

企業是有機的生命體，它的每一個局部功能之間都存在密切的聯系，但我們容易把它們看成是孤立的、分割的。

一些人讀過MBA，MBA一般有一二十門科目，看起來挺豐富，但是這些科目之間實際上很少建立聯系。MBA的課程沒有講企業在實踐中到底如何做，沒有講財務和人是什么關系，人力資源和戰略是什么關系，戰略和評價是什么關系，選擇經理人和戰略有什么聯系等。

五步組合論就是內部管理各個環節、各個元素間的邏輯關系，不僅把企業管理的每個環節和要素都說清楚，而且可以把它們互相之間的邏輯關系說清楚，如圖1所示。

大部分企業出現問題后，在解決問題過程中又會產生很多新的矛盾，我們往往用另一個妥協來解決前面的矛盾。比如和別人合資解決技術問題，卻發現因為引進技術而犧牲了管理權和對企業的掌控權。所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好，系統地加以解決，要用五步組合論把內在的邏輯關系連接起來。

第一步，選經理人

一個嶄新的股權和管理權分離的企業，第一步應該是選經理人，用科學的方法選經理人最重要。要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。管理者必須清楚地表明提拔此人的理由，對員工要有清晰的導向性，而不是僅僅下達一個任命文件。

五步組合論對國有企業、家族企業更適用，因為所有制形式決定了選誰當CEO，同時也關聯著治理結構（如董事會、監事會等）。無論是公有制還是私有制的治理結構，最終落到實處的都是選個適合的CEO。如果CEO選錯了，其他一切做法都沒用；如果CEO選對了，大部分問題會迎刃而解。

在選CEO的過程中，股東的導向性容易出問題，如公正性、價值取向有誤等。股東可能想選個能力平平但對股東好的，業績其次。可是CEO實在很重要，未來公司的決策都與CEO息息相關。

選CEO是第一步，任何業務的開始，無論大小，先要確定負責人是誰，負責人的潛力標準是什么。如果公司業績表現不好，開個小會重新選CEO，可能只需要三分鐘，但是對公司未來的發展而言，風險是很大的。

第二步，組建團隊

經理人上任后，面臨的任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。大企業的CEO都有足夠的權力，通過個人意志把企業凝聚起來。管理者能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？

組建隊伍很考驗經理人的能力。比如是民主還是集權？組織架構如何設置？怎么對員工進行評價和激勵？內部監管怎么進行？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。

作為經理人，領導力非常重要。領導力能不能訓練出來？人作為個體是很難轉變的，但作為組織的一分子就很容易轉變，因為人是環境動物，適應環境的能力很強，所以領導力是可以訓練與培養的。但是要做優秀的經理人，最大的難度是“均好”，要平衡，要有全面的綜合素質。

經理人要抓重點、抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情，要發揮團隊的作用。經理人要敢于為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前沖鋒。

團隊有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對團隊都公平，所以有韌性、有毅力、能經受挫折，對經理人也是基本要求。

優秀的經理人是資源的組織者，能目標明確地把集團內外部所有資源組織起來。把每個員工都調動起來，讓他們在最好的環境中工作，是經理人需要具備的基本素質。

優秀的經理人要提升對自己、對團隊的標準，不斷自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對經理人才有期望值。

評價經理人有很多的標準，但優秀經理人最核心的、必須具備的就是：責任感、使命感、激情、學習力、團隊精神、誠信。經理人必須從能力到心態，以高標準塑造自己，否則就不會進步。

第三步，發展戰略

戰略以團隊為基礎，應該在團隊的默契和統一目標之下討論。使命、目標一致才能討論戰略如何執行。很多公司請咨詢機構提供有關行業選擇、競爭方式選擇的戰略咨詢，中糧集團也曾經請麥肯錫做過戰略咨詢。

麥肯錫的咨詢報告有厚厚的五大本，但麥肯錫不負責后續的監督執行和方案落實，中糧集團也沒按照咨詢報告系統地去落實，只做了部分容易落實的事情，這樣是不行的。戰略不能破碎地做，要整體地、系統地推進。

第四步，形成市場競爭力

戰略做完以后，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，后面根本不成立。在清晰的戰略基礎上，每個經營層面必須形成真正的競爭力。MBA課程大部分集中在如何提升經營能力上。做企業，要看準趨勢，訂好戰略，利用好先發優勢，可能一下子就能做起來了，但對后入者來說就比較難了。

第五步，價值創造與評價

選經理人，組建團隊，發展戰略，形成市場競爭力，以上四步最終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創造。比如對盈利、股東價值、員工價值、客戶、公眾、政府、銀行、客戶供應商、傳媒的評價等，廣泛的評價體系和不同的評價角度使企業面對巨大的、多方面的壓力，面臨不斷更換經理人的風險。

“價值創造”的概念是從英文翻譯來的，是投行常用的概念。投行做任何決策和建議前都先問，這是不是價值創造。比如一家企業新并購一家啤酒廠，企業想要盈利第一， 某些費用能省就省。

投行不建議這樣，這樣做會降低企業價值。價值有不同的層面，最低層面是盈利，上面還有無形價值，如文化價值、品牌價值、資本市場價值。

例如，中糧地產的商業物業是新業務，就是價值創造，其商業模式伴隨著市場發展將有很高的成長預期，即使它的價值沒有立即體現在數字上，但已經超出了簡單的當期盈利。所以，成長預期也可以是價值評價的一個維度。

股東的投資取向是重要維度之一。如果股東的投資取向是希望短期內盈利，忽視長期價值，可能會把系統管理的過程擾亂。關注價值創造，會幫助我們用長遠眼光看待和評價業務。

品牌價值也是價值評價的重要維度。華潤的蒸餾水業務“怡寶”以前沒上市時，資本市場都不看好。但華潤飲料業務跟麒麟全面整合后，蒸餾水業務作價超過60億元，市場徹底承認了“怡寶”的品牌價值，“怡寶”管理團隊的價值也得到了實現。

在五步組合論的循環過程中，每項因素都需要經理人逐一處理。由此可見，管理者面臨的是一個很復雜的矩陣，同時也擔負著重要的責任。希望整個戰略制定以后，團隊的能力能夠一起提高。

6S 管理體系

華潤、中糧、中化等企業，都在推廣分解6S 管理體系。在企業運行過程中如何管理企業，從中可以看到人和事情的關系。

第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。一方面戰略單元本身有行業的戰略性；另一方面戰略單元管理體系有對戰略的理解和驅動性。

第二，全面預算體系（業務、市場）。過去編預算是財務部的事，現在不是，有些企業甚至只做工作計劃而不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場，不再把數算出來，因為這個數算出來也基本上沒有意義。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是拿財務報表來管理不行，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專門對主業的當期競爭性做出評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這些會計是審不出來的，但從企業來講，需要考慮這個業務應該如何放款，如何確定最高的負債比例。

第五，業務評價體系（標桿、市場、歷史）。對業務的評價過去靠預算，比如某年要賺1億元，年底賺了1.2億元就需要表揚，如果只賺8000萬元就需要批評，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10% ? 15%，如果達到預算，最多只能得15 分，還有85分怎么辦？一定是依據標桿、市場、歷史進行評價。

第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。企業最難的事情，就是戰略性的投資要經過一個長時期，可能需要三五年甚至更長時間的培育。度過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是應該讓最好的管理者去做。

否則企業某一年盈利了，但經理人離職了，相關業務也隨之減少了；換了領導班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰略性基礎，無法被拉到增長軌道上來。

所以如何評價團隊經理是一個難點，能賺錢的不一定是好經理，不賺錢的也不一定是壞經理。這里涉及對企業發展階段、創新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、業務運行過程等進行評價。如中化集團的體系正在變成一個自動周轉運作，每年自我完善、自我更新、自我提升的體系。

戰略十步法和價值管理四要素

戰略十步法講的是如何制定戰略，如圖2所示。理解它并從邏輯上弄通，就能逐步形成公司的戰略定位。

中國中化在戰略十步法的基礎上經過戰略研討，提出包含企業公民、客戶導向、股東取向、員工發展在內的價值管理四要素理論，如圖3所示。這是中國中化企業價值創造的坐標體系，也是對標管理坐標體系四要素。

這個坐標體系的中心是出發點，包括黨的領導、使命和價值觀。

第一個要素是企業公民，包含HSE（職業健康、安全和環境），還有誠信合規、就業、稅收、慈善扶貧、社會形象（即社會責任）。

第二個要素是客戶導向，包括企業戰略、科技創新、卓越運營、客戶服務，最終達到的目標是客戶群體滿意，即客戶滿意度。

第三個要素是股東取向，包括國家戰略、股權結構、股東利益、股東風險。對于國有企業，股東好也就是國家好。

第四個要素是員工發展，包括經濟收入、工作環境、能力提升、認可尊重、職業發展、使命與自我實現。員工完全將企業利益和自身利益聯系在一起，就達到了企業與員工關系的最高境界。

經理人標準及素質要求

企業還有個難題，就是什么樣的人是優秀的經理人，這是全世界范圍內的難題。很多人去通用電氣學習，我去學習的時候還是韋爾奇時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、Energize（激勵）、Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這4E是通用電氣對經理人的評價。

后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了對經理人評價的要求和理解。當然他把通用電氣的戰略也轉變了，把過去并購甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。

伊梅爾特做了16年就被換掉了，外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力。

對企業內部來說，評價一個經理人的標準很多，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都會說出不同的內容。

我認為標準有兩個作用：

第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分，如果大家都有這個看法，就有一定的準確性。

第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、是企業推崇的，那么大部分人就會去效仿、學習，標準慢慢就會起到作用。

我認為經理人70%是天生的，30%是培養出來的。只有經理人的性格特點里有這些特質，才能被培養出來。所以，當所有理念性、政策性、宏觀性的東西都具備了以后，對經理人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。

標準可以分為思想素質標準和工作能力標準，這方面的內容可以羅列得非常多，企業要有意識地不斷修正、完善、使用、推動標準，這和執行戰略密切相關。■