干部隊伍該如何帶?
一將無能，累死三軍；干部是特殊的人力資源。隊伍對于一個組織的重要性，無論如何強調都不過分，這是一家公司事業興旺的組織保障。但對于如何打造一家充滿活力，富有市場戰斗力的隊伍，來自諸多行業標桿企業的管理實踐值得借鑒：干部管理要回歸機制，回歸管理體系，用系統的方法論來指導干部隊伍建設。
01 業績賽馬制度-在戰爭中選拔將軍
這是最常用的干部選擇制度，關鍵在于制度導向能否做到能者上，庸者下，劣者汰？要點在于構建一套基于業績目標指標的干部績效評價體系。如果評價體系出了問題，篩選出來的干部質量可想而知。
對于干部的評價體系尤其要兼顧當下，中期與長期的業績指標，當下應關注產品力，訂單的QCDS競爭力，運營的人均效率，人均利潤與周轉率？中期更要關注干部的機制建設力與體系完善力，長期更要看干部的人才培養力，你在高管這個位置上，為公司培養了多少優秀的下屬？
干部的首要作用在于承擔責任，承擔業績的責任，承擔短期，中期與長期業績的責任。而責任背后的激勵機制驅動是保障，這才符合人性，只有符合人性的制度設計才能持久。
02 干部績效輔導制度-化整為零的賦能
多個實踐案例來看：干部的能力70%左右是通過工作實踐中得來，20%左右是通過績效輔導反饋得來，10%左右是通過課堂培訓而來。來自上司一對一的月度績效復盤與輔導機制，會讓干部更好的檢討工作中的成敗得失，及時調整應用到下個月的糾正改善改變以及個人成長中去。
月度輔導做的扎實了，就能避免平日不關注，年底搞運動，也為年度述職做好了鋪墊。好的管理者，要做下屬的教練(Coach), 讓下屬在專業方面青出于藍而勝于藍。
03 述職制度-讓好鋼不斷淬火
述職制度對于干部是一次淬火，是騾子是馬，拿出來溜溜；述職制度需要精心設計場景，輸入輸出什么要非常明確，述職過程評價火候，力度以及穿透力要控制好。
當很多公司的所謂述職，其實都是在走過場，流于形式，多是因為輸入的業績不清晰，要么表功，要么表態；輸出的結論不清楚，無法對于干部勝任做出準確的結論以及改進的要點，不閉環；述職的過程評價人要么做好好人，要么資格不夠，尤其是專業度不夠。而引進靠譜的獨立專家顧問參與一定的述職可以彌補這一點。
每一次的述職在于讓干部知道自己的進步與差距，更好的迎接挑戰；每一次的述職在于讓干部不懈怠，給干部隊伍松松土，讓隊伍更精干。
04 項目賽馬-用好突擊隊與尖兵連
技術攻關，管理難點攻關的項目制度是有效選拔人才的有效途徑。例行的工作有常規的部門主導，列外的工作賦予有潛力的管理者去突破。
一家公司正常的運營80%靠經理以及經理以下管理者，才是正常的現狀；20%的例外需要經理以及經理人以上擔負其解決增量，解決行業典型問題，以及專項任務的職責。
這里面關鍵時，對于項目負責人的績效評價體系要獨立出來，對于項目管理制度完善起來，讓優秀的管理者通過解決一定復雜度的問題中成長起來，脫穎而出。
05 授權分權體系-給高潛力的干部不斷壓擔子
基于干部職務高低與能力模型，將經營權，管理權等權力清單下放給管理者，比如: 給與下屬的加薪權，考核權，晉升權，一定金額的報銷審批權，確?！皺嘭熇堋彼恼叩膭討B匹配，過程中用來觀察，監察干部的職業操守，決策能力與執行力。
美的的“金魚缸”法則，很好的闡述了“分權有道，集權有序，授權有章，分權有度”，避免了"一放就亂，一抓就死“的兩個極端，也讓每個事業部干部充分了得到了歷練。
美的集團分權“12345法則”
一個匹配：責權利能匹配
二個對等：責權對等
三個管?。汗茏鹇耘c目標；管住資金及效率；管住副總及財務HR負責人
四個強化：
強化預算及考核；
強化經營審計及職業道德管理；
強化流程制度建設；
強化營運數字化。
五個放開：除副總、財務HR負責人外的人事權、預算內的費用審批權、經營管理權、業務決策權、過程資源匹配權。美的要求各級干部要向下分權，不要把權力攥在自己手里，要層層分權、分權到位。美的將分權經營形象地比喻成“金魚缸法則”。即：金魚在透明的魚缸里自由自在游動正如職業經理人在自由自在的經營，但權力是有邊界的，邊界就是《分權手冊》
權力分給你的同時，你得向上進行信息透明，不得以任何名義拒絕上級組織的監管和監督，就像透明的金魚缸一樣，上級組織都能清晰看到職業經理人的經營行為，但你不得伸手去穿越玻璃缸，干預下級的經營行為。
06 導師制-讓育人成為一種風尚
對于優秀的梯隊管理者，可以在一定時間內給董事長或高管做助理，給予特別的歷練機會。給與新進的大學生，可以考慮導師制度，甚至”雙導師“制度，極大提升儲備干部的留存率與成材率。
Mentor 制度在世界500強的外資企業是一種常見的育人做法。
07 輪崗制度-規劃未來高管的成長路徑
輪崗是豐富有潛力干部成長的重要渠道，對于管理者，輪崗可首先從上下游輪崗，這樣的好處是：設身處地的換位思考，能站在流程的整體去看問題，而不是本位主義。
華為等公司的干部”之字形“輪崗制度，以及輪值CEO制度，給與了很多高管不一樣的歷練機會與成長路徑。
08 晉升制度-帶不出人來的高管，不是真正的高管
自己做的好，只是勞?；蛘呒夹g能手，可重獎，但不一定要晉升為管理者；晉升為管理者，一定是要不僅僅于自己做的好，而且要善于帶人；一家公司的晉升制度，要明確此原則。很多公司高管下面無人可用，無人可堪大用，很多時候是晉升機制出了問題。
績效是干部晉升的必要條件，核心價值觀是干部晉升的基礎，能力是關鍵成功要素，品德是底線。很多公司在晉升制度上搞不清是基于素質導向還是基于業績責任導向，這是很大的誤區。
09 干部應知應會考試-以考代訓
每年聘請外部管理專家，行業專家，市場專家出題，結果排名并進行公示；讓高管參與考試是一種簡單卻十分有效的方法，倒逼管理干部要主動學習，不落伍。
10 人才開放集市制度-讓人才流動起來
對于上了一定規模的企業，內部可以設定職員或關鍵崗位的內部自由選擇市場，比如：在一個崗位工作滿3年的員工，可以根據公司崗位招聘需求進行內部人才交易，一方面給打算換公司的人才以機會，同時也讓所屬管理者明白：帶不好的人才可能會流失，如果大面積的流失，可能就是管理者育人方面或者管理風格方面的失職或缺失。
S1: 明確各級干部的使命與責任
在發展方面明確方向，路徑，節奏；在洞察客戶需求做到長期，有效，增長；在組織能力方面做到發展，變革，穩定的有效平衡。
S2: 建立各級干部標準
明確高績效的關鍵行為標準：比如：決斷力，人際連接力，理解力，執行力等；明確干部作風與行為規范，比如：長期艱苦奮斗，敬業精神，使命感，危機感，自我批評精神；開發妥協灰度；明確對于干部成功經驗的標準；
S3: 建立干部任用流程
明確建議權，否決權，評議權，審核權，彈劾權等三權分立機制，確保干部任用公開透明，避免一言堂或暗想作業。
S4: 干部能力發展，之字形培養路線設計
S5: 干部評價與激勵體系，確?！崩鲆豢?，力才能出一孔“的制度設計
S6: 干部梯隊建設與后備干部培養，構建人才供應鏈與儲備池。
S7: 干部監察，做紀律兜底，懲前毖后，治病救人，不能一俊遮百丑。
以上列舉的僅僅是常見的干部隊伍提升的常見做法，目的只有一個：
避免干部懈怠，避免干部隊伍板結，保持存量干部的活力與戰斗力，優化干部的結構，強化干部隊伍的人才密度，構建干部隊伍的隱形供應鏈。
而要點不是照搬做法或者抄作業，而是基于公司未來的發展與現狀來因地制宜的管理干部，發展干部，讓體系與機制成就源源不斷的干部生產線。
派得出，動得了，打得贏，不變質！是干部建設成為“鐵軍”的形象寫照，最后以華為大學里面常用的一句話結語：干部的責任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產生將軍，讓英雄倍出，就在于我們堅持不懈的對干部進行識別，培養，訓戰和發展。
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