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制訂新一年人力預算的7條原則

1、業務戰略的角度出發來制訂人力預算

做人力預算的簡單邏輯應該是：業務戰略–人員編制–人力預算。業務戰略的增長點在哪里，人力資源就需要重點投入在哪里。

以我所在企業為例: 公司戰略報告中預測渠道A將高速增長、渠道B將低速增長、渠道C將逐漸萎縮。相應地，未來一年的人員編制增長就應該主要集中在A渠道，B渠道應該控制人員增長，而C渠道需要逐步縮減人員規模。

此外，做人力預算時還需要考慮到對未來的投資。這里指的不僅是未來一年，而是未來更長的時間段。比如，有沒有必要為未來儲備一批研發人員？應屆畢業生？

2、人力預算制訂有一個從上到下，然后又從下到上的過程

人力預算制訂不應該簡單地完全服從財務部門分配的數字，而是又一個從上到下、再從下到上的反復過程。

從上到下是指財務部門會根據公司整體預算，向HR部門分配一定的人力預算金額；從下到上是指，HR需要結合業務部門的實際需求，提報相應的預算訴求。

兩個金額不會完全相等，需要HR和財務、業務部門的反復溝通、測算和協商，最終確認三方共同認可的一個金額。

這個過程可能會比較耗時，甚至會持續數周。但是這樣的博弈過程必不可少，只有這樣反復溝通、測算，來年的戰略才會更加清晰，預算數據也更加客觀。

3、預算的制訂應建立在HR對業務充分理解的基礎上

在預算的協商過程中，HR不應該簡單地加數字或是減數字，而是牢牢地做到從業務需求出發來制訂計劃。

在于業務部門協商預算的過程中，應該由HRBP發揮主要作用，因為他們理應是最了解一線業務實際需求的人。HRBP們確認好了實際需求后，最后再統一交給C&B來匯總。

4、將薪酬預算按照性質進行拆分

人力成本中最主要的就是薪酬成本。如果將薪酬預算按性質進行拆分，然后分別來統計和測算，最后的結果會更清晰。

基礎包：基于現有人員的薪酬成本，包括第二年的薪酬自然漲薪。如果明年人員編制減少，影響的也是基礎包。

增量包：基于明年業務增加產生的薪酬成本，公司來年開拓的新業務、新渠道所產生的人力成本，都放入增量包。比如：渠道A的銷量預計增長50%，因此而需要多招聘的人員所對應的預算增長，就在增量包。

戰略包：基于公司戰略，需要從上到下來重點投入的新項目，產生的人力成本進入戰略包。比如：公司要為未來5年儲備一批應屆生，這筆預算進入戰略包。

基礎包的預算采取“節約歸己”，年終節省的預算可以進入部門獎金池；增量包和戰略包則采取“節約不歸己”，年終結余被公司收走。這種機制的設計，可以讓業務部門在預算的使用中更加精打細算。

5、人力預算制訂過程中需要遵循的鐵律

在預算制訂過程中，遵循這些底線可以幫助企業更好地規避風險，以及更容易接近實現財務目標。

常見的幾條：人員編制增長要低于公司收入增長、人力成本增長要低于公司收入增長、人力成本增長要低于公司利潤增長，等。

以我所在企業為例，2022年迄今業務增長超過30%，而人力成本增長只有約10%。

我曾經和一位HR負責人交流，他拿這幾條底線和自己做的人力預算一對比，大吃一驚：公司業務預計增長30%，而他做的人力預算增長達到了50%。

在大多數情況下，一旦人力成本增長超過了業務增長，居高不下的人力成本可能會成為公司的累贅。尤其在業務下滑時不得不縮減人力成本而引發的人員裁減，更成為很多HR避之不及的噩夢。

6、人力預算制訂要實現關鍵人效指標提升

做得好的人力預算，應該實現幾個關鍵的人效指標提升。其中包括：

● 人事費比（人力成本/營業收入）持續下降

● 人均營收（營業收入/員工人數）持續上升

● 人均利潤（凈利潤/員工人數）持續上升

● 人均收入持續上升。

在制訂人效指標時，可以對標行業領先水平的公司，找到雙方人效水平的差距，并致力于不斷縮短這種差距。

7、嚴控固定成本，靈活掌握變動成本

財務里的固定成本是指隨著業務量增減而固定不變的成本，比如：固定資產折舊、后臺管理費用等，而變動成本是指根據業務量增減而隨時發生變化的成本，比如原材料、包材、促銷等。

從成本控制的角度來看，固定成本需要嚴格管控，而變動成本可以靈活控制。

人力預算中，基本工資屬于固定成本，因此調薪預算和人員編制需要嚴格控制；浮動獎金屬于變動成本，根據業績實現情況來計算，可以適當靈活掌握。

在人員編制方面，業務前臺人員屬于浮動成本，如銷售、生產等容易根據業務量起伏變化，可以靈活掌握；中后臺人員屬于固定成本，如財務、人事、IT等，需要嚴控增長。

最后

任何美好的計劃最終能否落地，還是取決于過程管理。年度人力預算的過程管理，需要把計劃落實到每季、每月，隨時做好動態管理。

隨時關注全年人力預算的進度，對任何時候出現的數據異常，不輕易放過，深挖背后的原因，直到徹底解決問題。

只有用這樣的一種精神做好人力預算管理，才能夠讓HR團隊的工作水平每年都更上一個臺階。