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敏捷組織，只對外界反應快是不夠的

敏捷性是現代組織能夠持續成功的一個重要要素，幾乎所有的組織都在談敏捷。但是現實中，也有一部分企業存在盲目地抓熱點的現象，什么熱門就追什么。看起來是很敏捷，實際上效果并不好，甚至有點亂折騰的味道。實際上，組織敏捷其實是要在一定邊界內發揮的。敏捷需要和企業的長期戰略發展相吻合，能促進企業核心能力建設，在快速滿足客戶和市場變化上敏捷。從實踐上看，做到敏捷性還需要很強的組織能力做支撐。

敏捷組織的時代背景：兩類企業的建設邏輯

不知道大家注意到沒有，“敏捷化”這個概念提出的時間節點非常有意思：它提出的時候也是美國信息產業/互聯網開始興起的時間,也可以說是從工業經濟開始往信息經濟過渡的時代。信息化時代的變化速度是遠快于工業時代的。工業時代的企業不管是在核心技術突破、品牌建立、消費者對企業的認知水平等等方面其實都需要很長時間的，而在信息時代這些發展速度確實是大大加快了。

所以，市場上就呈現出大致兩類企業（其實現實更復雜，寫成兩類簡化討論）：有工業時代特征的企業（更確切地講是偏傳統企業）和有信息時代特征的企業。

一方面，傳統企業的核心競爭力打造是一個相當緩慢的過程，這個過程其實還是要強調戰略定力和持續積累的。就是要強調通過相當長的時間來塑造自己的競爭壁壘,而即使是信息特征為主導的企業，在某些方面，比如關鍵信息技術能力、產品打造、團隊打造、客戶服務能力等等方面也是要強調定力的，因為這些要素的打磨也是欲速則不達，不是想敏捷就敏捷的。另一方面，信息時代變化又是很快的，因為消費者的個性化需求通過網絡被加速和放大了。這個對傳統企業也是如此，比如在服裝行業，怎么通過信息化系統辨別到消費者對哪些款式感興趣/不感興趣，并以此規劃生產，已經成為這個行業具有決定性的成功要素之一。

當然互聯網公司的變化更為迅速，在劇烈變化的期間，可能按照以月、周甚至以天為級別的反應速度來應對的。比如做團購時候的千團大戰，騰訊和360著名的3Q大戰。(3Q大戰高峰時期是以天為單位進行反應，這個確實不是傳統企業能想象的。)比爾˙蓋茨也說“微軟離破產永遠只有18個月”，也證明在信息科技時代企業面對的外部環境變化更加劇烈。

組織敏捷的現實另外一面：是真敏捷還是浮躁？

敏捷組織作為學術概念提出自然是指：好的、更有實效的一種組織形態,但是現實中，并不會完全按照學術概念去實施組織的相關行為的。企業尤其是企業的決策層，聽到敏捷組織這個概念，會有一種下意識的反應：敏捷組織就是組織對外界反應迅捷，反應快嗎？而且真實世界里，信息時代的快捷變化、資本的助推、媒體的渲染，讓敏捷組織實施的外部環境真是氛圍好極了。因為市場上這幾年流行的概念實在太多了，隨便羅列一下就一大堆：互聯網思維、賽道、粉絲經濟、IP建設、用戶思維、全員營銷、私域流量、區塊鏈、科技金融、供應鏈金融、借勢、指數型發展、社交網絡等等。人力資源和組織管理方面的概念也不少：比如OKR、HRBP、OD、領導力、三支柱模型、去中心化組織、平臺型組織、倒三角、組織中臺、自組織、DAO組織、裸心會等等。現在市場是不缺變化的，也不缺概念的。但是實際上，很多變化和概念本身還在發展當中或者說不太成熟，甚至是一種浮躁。比如以筆者見到的組織推行OKR。其實很多組織都沒有明白OKR在什么領域推廣？推的時候需要注意什么？和KPI的區別在哪里？和績效獎懲怎么掛鉤等等關鍵問題都沒弄明白，所以到最后只能是雷聲大雨點小，到最后不了了之。所以，一味地不加辨別地去做“敏捷”反應，不是增強了企業的實力，而是給組織造成了很大的困惑，浪費了組織寶貴的信任資源和學習精力，所謂的“敏捷”對組織實際上是造成了傷害。筆者就聽過多家企業員工抱怨：領導一天到晚就是強調變變變，我們現在已經對老板的想法漠視了，看他自己怎么瞎折騰。當然，如果企業對市場、對客戶、對技術、對趨勢沒有反應能力，那這個企業的競爭力、生命力顯然是更不行的。所以組織對哪些方面進行敏捷反應是首先必須要解決的問題。

組織究竟在哪些方面需要敏捷

組織也是一個能量體，組織的整體精力其實也是有限的。在A方面投入的精力過多，就會在B方面投入的精力變少。組織如果想在所有方面都快速反應，其實就變成什么都想要，結果什么也得不到的尷尬局面。更何況有些變化方面本身就是不成熟的浮躁的。我個人認為有以下幾個方面，是組織需要強化敏捷反應的地方。

客戶的需求

客戶的需求的變化是組織最需要做敏捷變化的地方。因為不能把握客戶的需求，企業的所有的行為本質都是沒有結果的。比如阿迪達斯今年以來在中國表現不佳。第一季度大中華區收入更是大跌35％，阿迪達斯首席執行官羅思德認為“我們不夠了解消費者，所以我們為那些做得更好的中國競爭商家們留下了空間......如今的中國消費者，喜歡（產品）有一種‘中國的感覺’“這就清楚地表明，不了解消費者需求，不對消費者的需求做出敏捷反應，即使強勢的品牌，也會被消費者拋棄。

核心能力打造的需求

市場上技術、思維、和概念其實是非常多的，這么多新東西挑選哪個進行反應呢？這里面有一個非常重要的依據，能不能提升公司的核心能力。如果外界出現了變化，這個變化能提升核心競爭力的，我們就要有意識地去做出應對；相反，如果外界出現的這種變化，對提升核心競爭能力作用不大或者效果不明顯，組織其實可以不對這個方面進行過度應對。

隨便舉個例子，同樣的是個人IP打造，對于一家做傳媒的公司和一家做傳統制造的企業來說，其重要性是遠遠不同的。對于制造業，企業的技術、產品質量、綜合性價比、訂單交付率等等才是更為重要的，如果這些修煉不扎實，即使企業老板打造了自己的人設，也會翻車。

但對于傳媒公司來說，老板個人IP打造，其實是切切實實的流量獲取和影響獲取，這個是非常能提升傳媒公司核心競爭力的。

相反，物聯網、自動化方面的應用，對制造業來說，就是一個核心能力的提升。而對傳媒企業來說，則可能就是錦上添花。所以，同樣一個概念對于不同企業的核心能力促進是不一樣的。企業要選擇對自己核心能力有效的方面進行反應。

行業關鍵趨勢的變化
     現在各個行業都變化很快，完全沒有前瞻性地布局，對趨勢的變化不去關注和反應，也會讓企業陷入到困境中去。所以對行業關鍵趨勢的反應，也是敏捷組織建設的一個重要方面。各個行業的關鍵趨勢其實都有些不同的，這就需要公司做深層的思考和觀察。它的觀察分析過程是相對緩慢的，決策可能也不是那么快，看起來似乎和組織的敏捷性有點矛盾。其實這個就需要點哲學的眼光去看，企業做正確的事情是最有效的，長期來看就是對變化最為敏捷的反應。需要注意一點，現在廣義的信息技術比如：數字化、人工智能、互聯網及物聯網對各個行業產生了廣泛的影響，每個企業都需要深思信息技術怎么提升公司的關鍵能力。在進行相關信息技術系統布置和實施的時候，也需要反復考察各種技術實施方案。

需要組織有積極向上的文化、充滿活力的氛圍

這個方面說起來容易，其實實際上真正做到并不容易。很多企業稍微有點規模，就會出現大企業病、官僚主義、權威主義、部門墻、各自為政、內卷等等隱患，組織就會出現對外界反應變慢，組織自身則行動遲緩的現象。這個時候想做到組織敏捷其實就是奢望了。反向地看，如果一個組織長期都沒有新的東西出來，甚至出現運行混亂。這就需要警惕自身運行是不是出了問題，需要診斷一下組織健康問題了。

敏捷組織需要扁平結構做支持

組織要能敏捷，最為關鍵的是要對外界的變化能夠快速反應。所以這要求組織從信息收集到反饋到決策要快。這就要求，組織相對扁平化。如果了解信息的一線需要層層上報到決策機構，然后決策機構通過判斷再去做決策，這個反應速度顯然是比較緩慢的，甚至這個反應的措施都是錯誤的。因為在信息傳遞過程中，信息會發生很多偏差，決策人對一線的真實情況了解是遠遠不夠深入的，怎么能做出正確的決策呢？所以，華為就提出“讓聽到炮聲的人做決策，”海爾提出了“自組織、自創新、自進化的”邏輯。

為了提高組織對外界的反應，現在有個相對主流的組織結構設計

就是強支持平臺（中臺）+相對靈活的項目（前臺）。在中臺方面加強能力建設：比如品牌、IT能力、數據收集和分析、供應鏈資源、資金等等以支持前臺的多個項目。把企業的核心能力建設和對市場對人群的敏捷反應有效結合起來。

強大的系統實施能力

對于一些關鍵性的帶有全局性的趨勢做出有效地反應，其實是需要組織有很強的系統實施能力的。
舉個例子來說明一下，比如公司以前營銷主要是投放廣告然后獲得流量進行銷售的模式。現在社交、粉絲經濟對市場和營銷越來越重要。那么是不是簡單成立一個部門搞一些活動就可以了呢？實際上這樣遠遠達不成效果。簡單分解和解讀一下社群粉絲經濟，大家就能感受到了。

首先要找到粉絲。我們就認為粉絲的畫像是對自己產品鐵桿支持+有自己獨特想法+愛參加活動愛傳播的用戶。這就需要銷售部、市場部等等根據粉絲畫像去挑選。其次粉絲聚集產生的新內容需要研發生產體系支持。當粉絲聚集在一起，肯定會產生新的話題和新的需求，這個新話題和新需求就是公司研發生產的來源，這肯定和以前研發邏輯區別很大。所以研發流程也要發生很大變化。當新的活動內容產生還需要傳播。這個傳播顯然和傳統的媒體投放區別很大，往什么新型渠道進行投放就變成一個新問題。這個需要市場部來創新，甚至公司要進行全員的創新。因為市場部有以前的運作慣性。規模化生產階段。以前是先生產后廣告。現在是社交媒體傳遞回來信息，所以就可能部分變成先有需求（也有一定模糊度）然后生產的模式。這個過程中，生產流程顯然更加需要柔性化、需求發現也需要更加敏銳化。這就要求：需求——生產之間保持高度快速的互動，但如果沒有強大的系統能力和流程化管理能力，很難實現需求和生產之間的快速互動。所以，組織真的能做到對關鍵變化的敏捷，是需要極強的系統實施能力支持的，有的時候還會反向地要求組織做深層次變革。相反，如果沒有強系統能力做支持，極有可能：就是一個感受到變化的部門想推進，但是別的部門不動，到最后就是一兩個部門喊得響，到后面就沒有啥動靜了。

對變革的支持和寬容的內部文化

既然對外界的變化做出反應，說明有兩層意思：a）外界出現了和以前不一樣的東西；b）組織內部也沒有遇到這種新情況，需要創新才能應對這個變化。大家都知道，相對成熟的事情按部就班就可以了，而且出錯的可能不大。但是新的變化則沒有經驗可以套用，需要自己摸索，而且出現錯誤的概率也會大大增加。

如果組織對這種應對市場變化的敏捷行為不去支持（在支持的時候，組織適度考慮風險和成本是正常的。這個是個獨立話題，這里不展開），而是從理性人的角度去出發，大家是不會去創新的。又難又容易出錯！為什么要去應對呢？

所以如果沒有對變革支持和寬容的企業文化，組織也很難對外界變化進行敏捷反應的。