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為什么決策錯了難回頭

無論是約瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter，政治經濟學家，被譽為“創新理論之父”），還是赫伯特·亞歷山大·西蒙（Herbert Alexander Simon，諾貝爾經濟學獎獲得者、圖靈獎獲得者，開創了“管理決策學派”），在涉及“企業家精神”（Entrepreneurship）的問題上，兩人不約而同的談到了“有限理性”（Bounded rationality）與決策（(Decision）”。

在他們看來，企業家精神的本質，就是在信息不對稱、資源有約束、風險不確定的背景下，進行“關鍵時刻”的決策。這需要洞察機會，更需要關鍵時刻All in的勇氣，以及克服人性中的自私、貪婪、虛榮、嫉妒、傲慢等問題。風口要不要追、該選擇哪個賽道、哪些機會要抓住、哪些機會不屬于自己要放棄、哪些原則必須堅守、哪些問題可以妥協、哪些困難需要克服、哪些時刻無為而治等等，都需要企業家和管理者在關鍵時刻的決策。而天才西蒙甚至用“管理就是決策”來強調決策的價值所在。

大到公司戰略，小到日常工作，企業家、管理者與員工都面臨不同的決策挑戰。對企業家而言，充滿不確定與風險的戰略決策往往最難做，誰知道假設的那個未來能不能變成現實；對管理者而言，業績、績效、成本、效率永遠都是決策的風向標，誰都想讓相同的資源輸入換來更好的產出結果；對員工而言，時間和精力是有限的，如何提高工作效率，如何提升績效成果，這都需要進行決策，盡管有些決策很瑣碎，但這也叫決策。

一般而言，企業高層決策，往往牽一發而動全身，一招不慎滿盤皆輸，尤其是那些事關企業全局與組織變革的重要決策。比如，蘋果創始人喬布斯決策“要進入智能手機領域”，引領了后來的全球移動互聯時代，在Mac與iPod之后找到了另一條增長曲線，也見證了蘋果從千億到萬億美元的跨越；再比如，5年前國內某地產大佬經歷人生的至暗時刻，股債雙殺、負債累累、銀行斷貸、海外資產面臨監管壓力，危機下斷臂求生，不得不將旗下的酒店與文旅板塊打包賣給了兩家同行，江湖還一度傳言“摔杯”之后所售資產價格被買家打骨折，認為后者撿了便宜。但風水輪流轉，這才幾年功夫，當初那位揮淚大甩賣的大佬已輕裝上陣，而接盤的兩位大佬卻面臨銀行“三條紅線”與債務違約、資金斷鏈、現金流暴雷的生死考驗。回過頭來看，五年前那位 大佬的決策，可謂驚險一躍，才換來如今的絕處逢生。

沒有任何人能保證決策永遠是對的。因此，三十年河東三十年河西，才是企業決策的常態。所以，決策失誤很正常，企業要做的，并不是完全避免決策失誤，而是最大限度減少失誤，不犯底線錯誤，不讓企業陷入生死考驗，如果遭遇了決策錯誤，可以最快速度止損回頭，而不是一條路走到黑，讓企業陷入萬劫不復。比如，某傳統手機廠商，在高光時刻曾擁有全球超過39%的市場份額，迄今無人超越。

然而，面對智能手機時代的崛起，該企業并未從功能手機成功的光環效應中跳出來，試圖在智能手機領域重新復制功能手機時代的成功，只可惜事與愿違，在關鍵時刻的幾次決策，要么方向錯了，要么時機沒了，將市場拱手讓給了后來的安卓陣營與蘋果iOS。再比如，國內某電商平臺，起步時間早，從圖書市場切入，很快就完成了海外上市。但沒想到，該企業長時間止步于圖書電商，沒能在接下來的物流、供應鏈、金融、大數據、云計算等業務層面轉型變革。

現如今，與京東、淘寶、天貓、抖音、快手相比，該企業已明顯掉隊，再要厚積薄發，恐已力不從心。在很多人看來，這些企業家都曾經馳騁風云，都有足夠多的決策經驗，既然沒人能保證決策都正確，那就在發現問題的時候及時止損，抓緊回頭就是了，但為什么很多企業明明可以“苦海無邊，回頭是岸”，卻義無反顧的選擇了不撞南墻不回頭，甚至撞了南墻也不回頭，直到企業面臨生死考驗？原因有三：

“決策錯了難回頭”原因一—————————————

決策不能脫離認知

我們經常聽到的一句話：人們無法賺到認知范圍之外的錢。這句話應用到決策上再貼切不過。決策的前提是認知，對企業家和管理者而言，當前的機會是什么，要不要抓住這個機會，風險有多高，概率有多大，成本是否負擔得起等等，這些認知決定了做出什么樣的決策。在決策后，要不要修改決策，要不要調整甚至廢止之前的決策，也和認知有關。如果企業家和高管層都認為之前的決策沒問題，甚至不把當下遇到的問題當事，也不認為當前的市場環境和競爭態勢發生了實質性改變，顯然，企業家和高管層哪會有“回頭”的可能性。

反過來，他們甚至會加大投入，會認為之前的付出還不夠，即便是遇到了一線員工的執行困難與挑戰，他們也會認為是一線員工的覺悟低，只顧著眼前自己的得失，而不是站在整個公司層面算大賬。越是這樣，企業家和高管層越會加強流程與機制，督促一線強力執行，再不行扣錢換人，直到問題得以解決。

只可惜，企業家和高層的決心大意志強，不代表這個決策一定正確。如果再碰上好面子、在意權威和正確的企業家和管理者，“回頭”的幾率更小了。什么情況下可能會回頭？比如，企業內部總打敗仗，優秀人才流失，產品或服務出現嚴重問題；再比如，來自客戶的投訴與抱怨，來自行業標桿的不同做法，企業家與高管外部朋友圈的反饋等等。

說到底，最終還是需要企業家與高管認知水平發生改變，這種認知改變，要么通過不斷的學習總結，要么通過市場的教育，要么通過同行的啟蒙。多年來，華為任正非與高管團隊就是通過內部的批評與自我批評，與外部優秀咨詢公司合作，不斷對標同行，不斷聽取客戶的反饋，才能在出現決策失誤后及時回頭，沒有企業家與高管層的認知改變，企業很容易遭遇成長天花板。

“決策錯了難回頭”原因二—————————————

決策遭遇糾錯失靈

從公司治理的角度看，優秀公司之所以優秀，往往都和自身的糾錯機制有關。或者，我們換個角度講，優秀公司并不是沒有錯誤，而是在出現錯誤時能快速糾錯，通過不斷的改進提高，進而實現持續增長。回到決策層面，糾錯機制貫穿于決策前后的各個環節：在決策前，充分聽取各方的意見和建議，尤其是不同意見甚至反對意見，本身就是決策前的糾錯體系。有位企業家是這么做的：重要決定，如果高管團隊全體都同意，在時間允許的情況下，當天不做決策，而是讓大家晚上再想想，第二天再決定。

其實，無論是反對意見還是次日再決定，本身就是在設置糾錯機制，讓決策本身經得起考驗；決策后，設置原則和底線，什么情況必須喊停，什么情況必須修改決策，什么情況下可以廢止決策，在決策時設定這樣的條件，至少可以在出現問題時給大家一個提醒。在這方面，很多企業往往通過項目節點的方式，在里程碑時刻進行復盤總結，針對問題進行糾錯和改進。

對企業而言，不僅要有糾錯機制，還要有糾錯流程和崗位。比如，質檢、審計、財務、客服等崗位，就是帶有糾錯職責的崗位，與他們工作相關的流程，也是企業糾錯流程的一部分。問題是，很多企業設置了相關的糾錯崗位和流程機制，可為什么依然無法阻止決策“錯上加錯”？原因在于，很多企業的糾錯流程走形式，根本就起不到糾錯的效果，尤其是在人情文化盛行的企業，“糾錯”成了破壞和諧的人際關系，這樣的糾錯當然不起作用。

還有一種情況，企業屬于典型的人治，尤其是老板說了算，他說對就是對，他說錯就是錯，哪怕是之前設置了糾錯機制，一碰到老板就無效。如果負責糾錯崗位的員工缺少獨立思考與職業化精神，那么企業設置再多的糾錯崗位都無濟于事，有的企業糾錯崗位每天要做的事，居然是“證明老板是對的”，這樣的糾錯體系可想而知。

“決策錯了難回頭”原因三—————————————

決策錯了不擔責任

決策，當然要承擔責任。但前提是，責任是實的。什么是“實”的責任？對企業而言，就是真金白銀的承擔因決策失誤帶給組織的損失，可不是那種口頭上的痛哭流涕，也不是那種喊兩句口號卻沒有實質懲罰的責任 ，而是要為錯誤付出成本和代價。在很多企業，為什么決策錯了也不回頭？就是因為真實的責任不在決策人那里，一些高管用“決策是好的，員工沒有執行到位”來為自己的決策失誤找借口，或者決策失誤所造成的損失和代價，最終買單的是被折騰的員工和遭受損失的公司，而對于某些高管的位置和利益沒有絲毫影響，他們可以換個位置接著做高管。

這樣看來，決策錯了不擔責，或者決策錯了讓別人擔責，才是問題的關鍵。既然不用擔責，又想維護自己“正確”的面子，當然就不能承認錯了，死扛到底，反正最后可以讓別人擔責。

這就涉及到經濟學經常提到的產權問題。科斯定理的提出者、諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）指出，只有產權是明確的，責任歸屬的交易成本為零或最小。最怕的是，只決策不擔責，或者決策的權責利不對等，這些都會放大因決策失誤帶來的負面影響，助長了決策錯了難回頭，會給組織造成更大的破壞性。再加上企業的糾錯機制失效，老板和高管團隊的認知水平跟不上企業的發展水平，這些都會讓錯誤決策止損的難度加大，別等到市場那只“看不見的手”來懲罰，那將為時已晚。