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華為，企業文化這樣落地

華為到底靠什么活到了今天？華為公司的實踐是：靠企業文化，并將依靠企業文化活下去。這個“活”，就得落地才能實現。

在一般的企業中，文化大多流于形式、口號，無法做到真正落地，這也是困擾多數企業家的一大難題。與之相比，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗的價值觀卻早已在組織中根深蒂固，時刻影響著每一位華為人。
華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候，沒有限定。這個沒有限定，使長續執行成為了可能。

 

一邊寫一邊落地

邊寫邊落地，并有外力指導；連續多年，能指導行動。

1996年初，彭劍鋒帶領包政、吳春波等三位教授來到華為，隨后吸收了黃衛偉、楊杜、孫建敏等學者，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。從1996年初到1998年，整個咨詢活動歷時三年，彭劍鋒等教授每年都有近三分之一的時間待在華為。這三年時間，一是將咨詢能力實現內部化融入，二是有效運用了外部智力資源。并且全線貫通，避免了咨詢合作的兩張皮現象。

直到現在，華為的企業文化不只在企業內部深入人心，也影響著外部的研究人員。專家寫文章，其內容隨處可見“華為基本法”的影子，也就是說，華為的文化理念已經滲透到中國商業社會的各個角落。

 

任正非是華為的“首席文化官”

任正非自稱不懂技術、不懂管理，不懂財務，實際上，任正非深刻地洞悉人性，并在此基礎上，形成了自己的“管理哲學”。任正非將自己比作一個“裱糊匠”，提著一桶糨糊，將大家粘在一起。任正非認為，企業最大的管理權是文化權。

現在，華為已經由EMT管理團隊在管理企業，任正非說自己并不是很忙，主要工作是批文件與思考。而這種思考，是為著華為的企業文化添磚加瓦，不斷升級。如2019年對外進行的多次訪談，看似是一種公關宣傳，實則將華為的企業文化又深又廣地進行了全球性傳播。

 

自創有效的落地方式

辯論出真知。不只求結果，注重企業文化在落地過程中的實效。

任正非非常懂得如何將他的思想轉化為華為人共同的價值觀，他曾在華為內部多次組織辯論賽，通過辯論賽傳達他的思想。任正非知道，要想表達自己的想法，讓華為人有統一的思想、價值觀，需要讓華為人都能夠有和他一樣的思考歷程。一個人內在價值觀的確立，要經歷沖突和抉擇，也就是說，有思考、有思想掙扎才能使一個人真正認同另外一個人的價值理念。

辯論賽是制造思維沖突最好的形式，雙方原本的價值理念會在這個過程中顯露出來，最終達成共識，共同認定統一的價值觀。采取辯論的方式，可以凝聚團隊力量、激發榮譽感、形成凝聚力等，一是越辯越明，二是自己融進去，效果好。寫心得是個人的，開會討論、辯論，成了大家的。這樣，企業文化的有效性、凝聚力都在過程中得以形成。

在“華為基本法”的學習討論過程中，就有不少人提出疑問，華為的企業文化是否“喊得太響”？他們認為，企業文化是務虛，干事才是務實，企業文化提得太高，離謬誤就不遠了。那么究竟怎樣看待這個問題？華為人認為，培養企業文化，要靠灌輸，靠干部身體力行，靠價值評價和分配體系，靠管理政策及制度。事實上，“華為基本法”的起草和大討論也是一次企業文化的熏陶和教育過程。

 

統一思想的行動綱領

“華為基本法”是華為人日常行為的指導原則。這個基本法今天看來也許沒什么，但形成于24年前，在中國企業文化建設上開啟了先河，沒有先例。它是中國企業在改革開放初期的第一部企業管理規章，它引領了中國企業的企業文化建設、機制建設、綱領性的愿景、使命建設實踐。華為文化傳遞來自制度，而不是來自于任正非一個人，制度的實施才是沒有邊界的。

在國際市場上，一些國家的華為機構，當地員工占總體人數的70%。有人曾經認為，跟中國人可以講奮斗，跟外國人可以講奮斗嗎？那些本土員工是否能理解華為文化？結果發現，外國人同樣認同華為文化。因為這是一套企業綱領及與之匹配的制度體系，為了讓他們工作得更好，更有成就感。

 

領導帶頭

任正非到現在還沒有專職司機和專車，他說：“我要有專車和司機，董事長就得有；董事長有，公司高層EMT成員就有；EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。”

曾想當年，月底時任正非都要對自己的辦公用手機做一件事，即把通話記錄打印出來。他的手機通話記錄單很長，任正非會戴上眼鏡仔細查看，如查出這個電話是打給夫人的，他就劃出來，要求自墊費用，不予報銷。有人說他作秀，但他當時其實已經劃了8年了，對一個劃了8年的人，哪有時間與精力來這樣作秀？從這也可看到，企業文化，細微末節處反而見真章。

 

管理者身體力行

企業文化要靠各級管理者身體力行，以身作則。

幾年前，網上流傳出一張任正非到上海出差自己排隊坐出租車的照片。很多人按照慣常思維，認為這是任正非和華為在“自我炒作”。但了解華為和任正非的人都知道，任正非出差自己排隊打車，是再尋常不過的事情。如果任正非出差講究排場，前呼后擁，其他各級管理者只會上行下效。

2017年，任正非在泰國與地區負責人、在尼泊爾與員工座談的講話中曾經說：“我若貪生怕死，何來讓你們英雄奮斗？” 

 

負向激勵與正向牽引并行

文化不僅需要正向的牽引，也需要負向的激勵。文化不是說漂亮話，道德的牽引非常重要，制度、流程的強制約束同樣非常重要。文化一定要有“牙齒”，否則就難以形成剛性約束。

我們看到華為的末位淘汰，其實就是在綜合評估上的考量結果，淘汰那些不符合“以客戶為中心、以奮斗者為本，時刻不忘艱苦奮斗”的員工。

 

與時俱進，不斷升級

“華為基本法”撰寫組組長彭劍鋒曾經有過一個說法，即針對于“華為基本法”，會有一些過時的理解。如果真要說“華為基本法”過時的話，那么華為新的人力資源綱要，就有些升級版的味道。

現在按照彭劍鋒的說法，人力資源綱要其實就是“華為基本法2.0”的地位。這就代表華為公司再次將把對人的經營與管理，依據時代發展，提高到一個新時代的高度。

有華為前員工提到：“如果用一句詩來形容華為的企業文化，那可以稱為‘隨風潛入夜，潤物細無聲‘，你感覺不到其明顯的存在，但是它又無處不在。”有些公司的企業文化要求會讓你感覺隨時被無數眼睛盯著，有雙手卡著你的脖子，這種不同文化管理的差異，如果沒有身臨其境，很難體會這種微妙的感覺。

對一個企業而言，抓住變化的，也要抓住不變的。抓住不變的就是將成功經驗繼續傳承。“華為基本法”是二十多年前就制定的，有其一定的時限性很正常。而針對時勢的升級，更體現了企業的發展觀。

 

公開發行培訓教材

華為公司現在的高管培訓教材有《以客戶為中心》《以奮斗者為本》《以價值為綱》，這三本書其實就是華為價值觀的三大內容，而這三本書的總編，也是“華為基本法”的撰寫成員之一 ——中國人民大學教授黃衛偉。為了促進華為的企業文化更深入員工，華為這幾年又讓黃衛偉教授作為總編，編寫了這三本書作為高管培訓教材。

我們還記得當時“華為基本法”的初衷是統一高管思想，現在這三本書承擔了一些職責，使華為的企業文化繼續推進。所以，二十多年以后，華為的企業文化落地工作，仍未停止，且一脈相承。

 

一切潤物細無聲

有位華為前員工曾說：“企業文化落地的目的都是為了保證企業在管理者預設的軌道上飛速前進。”

這位員工還說：“說來慚愧，當年在華為的時候，沒有覺得公司企業文化有特別之處，可能當時覺得所有的企業原本就應該是這樣的，真是‘不識廬山真面目，只緣身在此山中’。”

華為堅守企業文化培育，認同者得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵；反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會顯得孤立無援。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往后跑，文化因此得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。