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海爾制：管理思想史上的第三次企業管理革命

2020年的新冠肺炎疫情打破了全球企業的常態化經營環境，所有公司都需要在突如其來的非連續的變化中尋求生存之道，這給公司的管理模式帶來前所未有的挑戰。

2020年8月，受疫情防控影響，日本本土的52家上市公司接連開始大規模實施“提前退休或自愿退休”動員計劃以削減企業成本,日立、東芝、松下、三菱等企業申請提前退休者的人數遠遠超過原計劃人數。以終身雇傭制見長，注重高關系認同和高福利報酬的日本科層組織形式如同頑疾一樣長期困擾著日本企業，在新冠疫情沖擊下更是暴露更多問題。與之不同的另一番景象是，疫情期間日本家電行業一片慘淡的局勢下，海爾的銷售額逆勢增長21%。

2020年4月，富士通在歐洲就開始實踐人單合一的小微組織模式。被海爾并購的美國GEA和日本三洋，通過實施人單合一模式均在本國市場整體頹勢的背景下實現逆勢增長。2019年底，法國迪卡儂和俄羅斯謝韋爾鋼鐵的高管團隊先后到訪海爾參觀學習人單合一模式，尤其關注海爾如何通過人單合一模式將科層組織轉變為鏈群組織。這些事件傳遞出的信息是，改革開放以來中國企業競相學習西方管理模式與理論的“西學東漸”浪潮可能有所扭轉，中國企業的管理模式也可以登上世界舞臺接受西方企業的學習與檢驗。

實踐是認識的來源和歸宿。企業管理實踐是管理理論發展的源動力和檢驗標準。近代以來的管理思想史上，曾經在管理思想演化與創新的過程中留下濃墨重彩之筆的企業有伯利恒（鋼鐵公司，貢獻了“泰勒制”）、福特（汽車公司，貢獻了“福特制”）、豐田（汽車公司，貢獻了“豐田制/后福特制”）。泰勒制、福特制與豐田制是整個20世紀管理思想演化的一條基本線索，展現了管理理論由分工原則到合作原則，由分析思維到整體思維演變的基本規律。通過審慎的比較研究發現，海爾的“人單合一”管理實踐模式具備塑造和開發新時代新管理理論范式的潛力與可能性。

一、泰勒制、福特制與豐田制

1. 泰勒制

1898－1901年的美國伯利恒鋼鐵公司，工程師泰勒在此進行鋼鐵搬運試驗，對工人的每項勞動過程進行動作分解和秒表測試。1911年泰勒出版《科學管理原理》，泰勒在企業生產管理過程中導入了亞當·斯密的“經濟人”假設和分工原則，將理性控制思維根植于企業組織之中，從而開創科學管理理論（即泰勒制）。

泰勒制（Talorism）的原理是將勞動分解為若干運動進程，這些進程是以時間和空間維度衡量的若干精細化的單位，然后按照降低生產成本、提高生產效率的9原則將這些單位重新組合起來。泰勒制的出現標志著管理從經驗上升到科學層面，現代意義的管理學得以產生，隨后西方國家出現追求效率至上的科學管理運動。

2. 福特制

20世紀二三十年代，隨著資本主義市場的擴大及生產技術的提高，在汽車、鐵路、通訊等領域，泰勒制的升級版本——福特制（Fordism）出現了。福特制是一戰后美國福特汽車公司推行的以“泰勒制+流水線生產”為主要內容的生產組織方式和管理模式，是一戰后至20世紀70年代西方大型制造企業的主導性生產組織形式。

福特制擺脫了泰勒制嚴密分隔的生產工序，而與規模生產結合，改變了原來單個產品獨立生產的格局，形成一個個完整的生產流水線，極大地提高了生產效率，推動著管理進入規模經濟時代。以大規模生產見長的福特制生產方式帶來的規模經濟效應，使大量生產和集中分配的作業按照縱向一體化模式向一家公司集聚，最終形成多職能事業部的M型組織結構。

3. 豐田制

20世紀七八十年代，豐田制（Toyotaism，也稱后福特制“Post-Fordism”）發軔于日本的豐田汽車公司，其核心思想是“精益生產”，即工人、技術人員和管理者實施團隊合作，各管理主體不再固守傳統僵化的勞動分工，而是通過柔性制造隨時隨地解決“無庫存生產方式”中出現的各種問題。

與福特制相反，豐田制強調團隊合作和顧客導向，通常與更小型、更靈活的生產單位相關，這種生產單位能夠滿足更大范圍以及特定消費者的個性化需求。豐田制對美歐管理思潮產生深遠影響，它的出現使20世紀后三十年的世界掀起學習和研究日本管理模式的高潮，威廉·大內的《Z理論》等經典理論均產生于這一時期。

4. 三種管理模式的比較

縱向比較三種管理模式（見表1）可以發現，泰勒制與福特制在理論上同屬一種管理范式，豐田制則是管理思想史上一次里程碑式的范式創新。

泰勒制與福特制擁有諸多共同的理論硬核，它們共同塑造了大規模制造的高效率模式。兩者都以追求物質報酬最大化的“經濟人”作為最基本的人性假設，對企業的基本預設都是在穩定、統一的市場環境中生產和銷售產品的效率系統，將分工、標準化、等級化作為管理的基本原則。所不同的是，福特制體現了大規模生產和規模經濟的特征，對泰勒制中分割的生產工序進行串聯從而產生更加高效的流水線。泰勒制與福特制都是工業時代與相對穩定的工業經濟相適應的經典生產組織形式與管理思想。

豐田制是福特制之后管理思想演化的重要里程碑，它創造了持續改善的產品零缺陷模式。豐田制契合了丹尼爾·貝爾“信息社會”（后工業社會）以及德魯克“知識經濟”的時代特征，將和諧、合作、信任等東方思維植入組織管理之中，標志著日本管理模式的產生。豐田挑戰了泰勒制、福特制關于人性假設、企業本質、時代屬性、員工價值、管理原則等理論硬核，并在組織結構、激勵方式、控制途徑等各個領域生成了高度聚焦的理論保護帶，標志著一個新管理范式的產生。

豐田制的興起與日本企業的崛起息息相關。20世紀70年代日本一躍成為世界第二大經濟體和最大債權國，它的汽車、電子、電器等產品在世界市場上取得超越美國的競爭優勢。以美國為代表的西方社會密切關注日本經濟奇跡背后的管理因素，隨后威廉·大內的《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯的《日本企業管理藝術》、艾倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾《企業文化：企業生活中的禮儀與儀式》、湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼《追求卓越——美國最成功公司的經驗》四部企業文化理論的經典著作陸續出版，人的社會屬性尤其是情感歸屬、文化信念在管理理論中得以充分彰顯，豐田制推動著組織管理理論進入了日本時代。

然而，以豐田制為代表的日本管理理論依然存在內生痼疾，片面強調高福利和情感認同，導致員工唯尊者是從、唯上級是從，重視資歷和權威，在增加運營成本的同時削弱了企業內部競爭動力和外部市場反應能力；此外，豐田制的運行依然建立在科層制組織結構之上，團隊協作只是提高了部分員工的工作熱情，整個組織仍舊在部門分割和等級序列下進行資源配置，柔性制造也只是在生產過程中通過掌握顧客需求對市場進行有限的變通，而且搜集和分析差異化的市場需求需要大量的成本。

總之，在豐田制中，員工是受到關懷的被控制者，依然未能解放自身，顧客在這一管理體系中依然是消極被動的存在者和分析對象，科層組織的固有剛性限制著它進一步提升效率的空間。豐田制的這一切弊端在物聯網時代的海爾制（Haierism）那里得到了有效解決。所謂海爾制，即海爾人單合一模式的理論化與系統化，是人單合一模式的理論形態。

二、海爾制

1. 海爾制的誕生

海爾制產生于互聯網技術蓬勃發展的21世紀初（以2005年人單合一模式的提出為標志），最突出的特征是與時俱進和迭代創新。如張瑞敏所說“沒有成功的企業，只有時代的企業，所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存”。海爾制首先立足于新的時代屬性預判基礎之上，在多年打造“互聯網企業”之后，張瑞敏指出：“物聯網是移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動。它最核心的東西是實現社群經濟。

所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務”。與此相適應，海爾制突破以往管理范式“經濟人”“社會人”的假設，將企業家精神遍植于每一個員工，從而發展出“自主人”假設，并將企業預設為：高不確定性、超常規競爭的市場環境中進行內外互動、價值創造的生態系統，而不是豐田制單向而有限地滿足市場多樣性需要的適應系統。與這些關于管理的世界觀、基本假設、理論焦點相適應，海爾制將共享、開放、創新、創業等管理原則根植于組織之中，通過智能互聯工廠（COSMOPlat）進行多品種、大規模的個性化定制，強調用戶體驗和員工自治，拆解組織部門隔閡，解散中層管理人員，打破員工與用戶界限，將原來的自主經營體發展為一個個獨立核算、自主經營的“小微企業”，使海爾整個組織轉型為整合社會資源、孵化創業小微的生態平臺。

在員工激勵方面，海爾制則改變了豐田制片面強調高福利、情感歸屬和對績效重視不夠的方式，轉而通過人單合一模式以價值創造為標準，將員工報酬、顧客價值和企業目標有機結合在一起，鼓勵員工自我實現、自我驅動和自我領導。

承載著新的時代基因與中國智慧的海爾制，在時代屬性、人性假設、企業本質、管理原則，以及組織結構、激勵方式等各個領域，均與福特制、豐田制形成對比，如表1所示。海爾制沖擊了自泰勒制以來的科層制等級控制體系，通過重塑組織結構將企業的適應能力、創造能力和生產規模結合在一起，將組織經濟績效、員工自我實現和用戶個性化需求有機融合，以智能互聯工廠連接組織社群中的一切資源，淡化企業與市場之間的界限，通過持續、動態的內外交互消除組織邊界并獲取生態價值。

可見，海爾制是包含從管理哲學到戰略、組織、激勵與生產方式等領域在內的理論體系，其內涵與外延都可以與福特制（美國管理）與豐田制（日本管理）相比擬，觸及了經典管理理論范式的人性假設、哲學基礎與管理原則等理論硬核，沖擊了傳統管理理論范式的戰略、組織、激勵、生產、控制等理論的保護帶，孕育出新時代管理理論發生新的范式轉移的基本元素。對海爾人單合一模式的總結提煉是豐田制之后管理思想演化史上又一具有里程碑意義的理論探索。繼福特制、豐田制之后，海爾制正在開啟管理思想史上的第三次企業管理革命，同時也預示著中國管理模式即將在世界舞臺登場。

2. 海爾制為何能成為管理思想史上的第三次企業管理革命？

與自然科學相比，管理活動的規律本身具有“弱普適性”或“情境依賴性”，對其所處的時空環境具有敏感性。以往成功的管理規律和管理理論，隨著時代變遷，往往難以繼續具有適應性，需要發展新的管理理論來解決新的管理問題。也就是說，新管理理論的提出與企業所處的時代環境密切相關，管理異象的出現意味著新的管理難題亟待運用新的管理理論予以解決。所謂“管理異象”就是管理活動所表現出來的、與現有管理理論相悖的現象。

“管理異象”的頻現構成了對于現有管理理論的重大挑戰，因此這些現有理論就需要進行修改和創新。目前，企業的經營環境面臨百年未有之大變局，新技術、新思維必然帶來新的管理挑戰，存在舊有管理理論予以修正或被新管理理論替代的可能性，也意味著新時代提供了產生具有原創性的新管理理論的重要契機。

海爾人單合一模式在某種程度上揭示了“新技術革命下的管理變革與創新”（物聯網技術如何影響企業的經營戰略、組織結構與生產方式？），“產業升級與企業數字化轉型的管理創新”（傳統家電制造產業如何實現向物聯網生態企業轉型升級？）以及“智能物聯時代大型企業集團效率低下和創新能力弱化等大企業病的解決方案”等百年變局下復雜管理活動的新規律。

具體來說，人單合一模式在以下重要管理異象與挑戰具有理論開發價值：物聯網商業模式與生態品牌有助于解決“基于共創共生思維的新型商業生態系統的戰略轉型及其治理問題”；海創匯創業孵化平臺有助于解決“大型企業平臺賦能小微企業進行裂變式創業的機制與路徑問題”；生態鏈小微群組織有助于解決“后科層時代的大企業病問題和數字經濟時代的組織重塑問題”；黑海戰略有助于解決“高不確定環境下企業的動態能力與跨界競爭的風險防控問題”；創客制有助于解決“共享經濟背景下員工的持續激勵問題”；卡奧斯工業互聯網平臺有助于解決“用戶個性化定制與工業互聯網的機制設計問題”；共贏增值表則有助于解決“用戶數據等戰略資源如何落實到財務報表的問題”等。

未來可以預期的是，對海爾實踐模式的總結提煉可能是豐田制之后管理思想演化史上又一里程碑式的理論突破。繼福特制、豐田制之后，作為企業管理的第三次革命，海爾制承載著豐富的時代精神和中國智慧，在人類組織演化史和中國企業史上具有豐富的理論內涵和現實意義。

需要說明的是，海爾制作為一種理論形態，其實踐載體并非專指海爾一家企業。在制造業企業、新興互聯網企業以及其他一切希望立于時代之巔獲取商業進步與工作效率的各類組織，未來我們都會或多或少的看到這種新興管理范式的影子。

由于海爾經過近四十年的管理實踐探索和理論總結而具備此管理范式的代表性特征，并提出了已經具有世界影響力的人單合一模式，我們將通過解釋新時代管理異象和解決新時代管理挑戰而塑造未來商業世界的新管理范式命名為“海爾制”。

盡管人單合一模式在海爾并購的GEA、三洋等跨國企業以及旅游、汽車、鋼鐵、服裝等跨行業實現了有效推廣，但任何理論都有其邊界條件，基于海爾一家企業成功實踐的管理研究不能代表所有企業的經驗，也未必能在其他所有的企業得以成功復制。

事實上，管理移植與生物移植的重大不同就是它不能完全被照搬復制，而必須結合移植企業的具體情境進行創造性學習。但從企業在新時代面臨的共同管理挑戰及其問題解決的共性規律來看，海爾制是一種契合與引領時代趨勢的新興管理范式與理論體系，揭示了新時代商業組織運行的基本規律，具有可以復制推廣的潛能和價值。