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四步教你完善業務系統

有效理解公司的業務系統，可以從銷售營銷驅動走向客戶價值口碑驅動，實現業務系統和公司運營的有機結合，并拓展新業務。

相比于戰略、組織、企業文化、創新、人力資本等熱門概念，業務這個詞顯得低調很多。然而在企業的日常工作環境中，業務又是使用最頻繁的字眼。如果只考慮公司三年以內的事情，最重要的就是業務。公司的銷售額、利潤、客戶、現金流等核心財務指標，無不依賴我們的業務。業務如果沒有做好，講組織、人力、企業文化都是沒有依托的。

同樣，如果我們做了大量的創新，卻沒有業務上的改善和提高，這些創新也是不合格的。公司的業務如何搞好，不能簡單地從銷售角度思考。業務系統是一個涉及企業創造價值、傳播價值、實現價值和取得客戶信任的綜合問題，做好公司的業務需要全面完善業務系統。

業務系統是包含四個環節的閉環

理解業務系統首先要有價值閉環思維，而不是簡單的做事思維、干活思維。要能跳出具體事務，從整體視角去認識企業、理解企業。以下是一些整體性思考，對理解企業的業務系統有好處。

比如，企業到底有什么獨特價值？客戶認可這個獨特價值嗎？如何有效影響客戶？客戶為什么信任我們？業務持續成長主要依靠什么？怎么持續滿足客戶的需求？

為方便具體理解業務系統，可以把業務系統分成四個有關聯的環節，這四個環節組合起來構成一個閉環，如圖1所示。

第一，價值創造。企業到底創造什么獨特價值？有時候，企業非常注重做業務，但是在宏觀上卻缺乏整體性的思考。這會導致大家覺得一起做業務的時候有話說，沒有直接業務可做的時候就很難深度協作。思考這個問題對企業尤其是中高層領導有好處，就是超越具體的業務層面，想想企業到底有哪些不可替代的價值。

第二，價值傳播。從銷售角度來說，價值傳播一般是指市場營銷、流量獲取階段。從品牌塑造角度來說，是指傳播自己塑造的價值。傳播方式可以有主動傳播、媒體報道、合作伙伴傳播、客戶傳播等。其中效果最好的是客戶口碑傳播，既能增加品牌信任，又能增加成交量。

第三，價值成交。簡單地說，價值成交就是達成銷售目標。這是企業尤其是中小企業經營中最看重的環節。從單個點來說，要強調敢沖敢打；但是作為一個系統來說，則要思考一個問題——怎么能讓我們的價值成交變得更容易？

第四，價值交付。很多人把商業成交看成商業閉環，這是不準確的。因為商業成交只是企業實現了收入，還沒有讓客戶實現價值。如果只想成交，過分營銷甚至抱著“割韭菜”的心態去做銷售，這種企業終究做不長久。

但是，市場上流傳著大量營銷技巧甚至利用別人心理的軟肋做銷售，而對提高交付能力，實現客戶價值講得不足。

正確理解業務系統的閉環邏輯，能讓員工不陷入過分具體的事務，讓中高管既關注公司的核心競爭力和客戶價值實現，又在這個基礎上思考如何更好地做成具體業務。

從銷售營銷驅動走向客戶價值口碑驅動

評價公司的業務系統，如果不談業績指標是不符合實際的。這也是企業面臨最現實的問題和經營的挑戰。俗話說“金杯銀杯不如客戶的口碑”。也就是我們要完成業績，需要實現客戶價值，讓客戶有良好的體驗。

1. 從逆順序分析四個環節

第一，價值交付。交付的滿意情況會顯著影響公司成交率。通過公司級別的對比會發現，同行業規模相近的兩家公司成交率可能存在明顯的區別。所以，如何提高客戶滿意度是公司運營體系核心要思考的事情。

第二，價值成交。成交過程中我們會發現客戶獨特的需求，需要在價值創造環節實現。但是公司已經有了一套流程在運轉，如何在關鍵能力上和客戶需求進行匹配非常重要。

當然，如果能通過管理提升，公司對客戶需求反應更敏捷最好，不過這需要公司做非常大的管理變革，甚至經營變革。

第三，價值傳播。價值傳播是通過自身傳播（偏廣告），還是通過客戶口碑傳播，實際效果差別很大。做到口碑傳播需要公司深度扎根某個領域，同時又有很好的服務客戶意識和流程。

第四，價值創造。價值創造剛開始是公司綜合思考、判斷、設計的結果。但是在實踐中，客戶的真實需求和我們設計的價值是有區別的。這就需要企業有快速反應能力和調整能力，并且在企業文化、流程甚至組織變化上做到大力支持。

在價值創造環節中，還有一些模式上的創新。

一是在基礎服務上，通過大規模、低價格、不盈利的策略吸引客戶，在相對個性化領域做深度服務盈利。個性化服務需求高的客戶一般對價格不敏感，為追求更好的服務，愿意支付額外費用。這種模式對公司和客戶是雙贏。

二是不僅滿足客戶，而且還滿足客戶的客戶。

三是不僅依靠自身來滿足客戶，而且通過搭建生態圈來共同滿足客戶，因為企業只能在有限的領域發力，需要依托生態圈。

2. 從兩個維度達到口碑導向

第一個維度是滿足客戶需求。任正非曾說過：“我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這樣‘我們做什么客戶就買什么’的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出‘好東西’，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。”因此，真正認識客戶需求導向是企業生存發展的正確道路。

從本質上講，集成產品開發（Integrated Product Development, IPD)是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，堅持走這條路是正確的。滿足客戶需求，就要有以客戶需求為導向的思想意識，并用其牽引整個公司的所有關鍵事務和流程。

從微觀銷售角度來說，我們也是建議先聆聽客戶的真實想法，判斷客戶到底需求什么，然后再從客戶真實需求角度出發，給他們推薦適合的產品或者解決方案，更好地獲得客戶認可，從而達成銷售。

第二個維度是聚焦資源和核心能力建設。公司做業務的時候，要定期思考在哪個領域聚焦資源，持續發力。如果現在公司業務有多種類型，一定要區分出哪種類型是公司最核心的業務，需要公司全力以赴做好；哪些是補充性業務，對公司核心業務有什么作用，是自建的方式好還是合作的好；哪些是公司非核心業務，是否可以隨時關閉。

從客戶價值角度來看，更容易做取舍。一些非核心業務是機會型業務，是市場紅利，而不是企業的獨特價值。市場紅利一旦褪去，企業如不能提供增值服務和額外價值，客戶自然也會消失。企業只有在擅長的領域持續積累，不斷增強核心能力，消費者才能獲得企業給予的獨特價值，企業發展才能持久，保持對客戶持續的吸引能力。

總之，從銷售驅動走向客戶價值口碑驅動的核心就是從源頭上根據客戶需求組織研發、生產，促成成交，并理順核心業務和非核心業務，圍繞核心業務聚焦資源，建立競爭優勢，給客戶獨特價值。

業務系統和公司運營的有機結合

業務系統應建立在公司運營的基礎上，包括流程、崗位職責和具體事務等，做到公司運營和業務系統高度吻合，要以業務需要來重新審視運營系統，強化運營系統對客戶需求的支持，明確運營（落實到各個部門）對業務、對客戶價值實現如何做到有效支持，而不是各個部門只埋頭做自己認為對的事情。

1. 從接觸客戶緊密程度角度思考

公司強調理解客戶需求，但實際中各個部門接觸客戶的緊密程度是不一樣的，如圖2所示。

第一，交易層。交易層是直接完成客戶成交的，通過公司直營體系、合作銷售渠道等銷售公司的產品。這個層面除了銷售，還有很多工作要做，比如客戶對產品使用的反饋、客戶對產品的進一步要求改進（Issue To Resolution，ITR,這是產品改進非常重要的環節）。在優秀的公司，大家會基于問題進行深入研究，共同解決問題；而平庸的公司則會互相抱怨。

第二，接觸和互動層。包括營銷投放、自建和合作渠道的觸達、社群網絡建立及相應的內容生產等，也就是企業選擇以什么方式和客戶接觸。

比如，很多公司在直接銷售方面的建設或興趣比重在下降，而在社交媒體、粉絲建設、新興社團等方面花的精力越來越多。現在企業越來越感覺到，如果不能有效影響消費者，就不能在客戶大腦中形成明確的印象。隨之而來的就是產品吸引力下降，銷售越來越難開展，甚至市場份額大幅下滑。

第三，運營支持層。包括通過各種數據對消費者行為進行分析、供應鏈管理、生產交付、客戶后續服務等。這個領域是傳統經典管理的核心，也就是企業如何做到高效、穩定、質量、協同。市場分析能力、客戶戰略分級管理能力、生產管理能力等都屬于這類。

對有些規模型企業、重運營企業來說，做好這些工作本身就是有核心競爭力的表現，也是能做好業務的重要保證。

第四，基礎層。比如公司品牌、信息化水平、核心技術等。這些是公司的核心資產，需要公司長期進行投入和維護。它對業務系統是相對長期的支持，短期可以認為是相對不變的存量。

2. 各個部門之間需緊密合作

通過上面四個層面的分析，各個部門都可以問以下問題：我在哪個層面？可以為公司的業務體系創造什么價值？做哪些工作可以實現這個價值？有哪些能力來確保完成？現在做事的方式是什么？有沒有更好的策略創造價值？

有的時候，還可以在公司層面進行深度討論和研究，通過思考這些問題，各個部門的導向性會變得更強、目標感更強，部門之間的協同會更強。做到這些需要公司強化客戶文化支持，不然很難打破以部門職責為主體的行事邏輯。

一旦各個部門能夠緊密合作，就涉及各種事項如何在部門之間進行流轉的問題。即使是合作，不同部門對各個事情深入層面還是有一定區別的。對于在這方面有困惑的企業，可以參考下面的示例，如表1所示。主要根據合作的深度來劃分，包括協作、建議、告知三個等級。

新業務的開展

1. 打造商業閉環

上文重點講的是公司已經相對成型的業務，重點是把業務做得更好、效率更高，讓客戶滿意度提升，獲得更多銷售收入和占領市場。其實，公司也會發現一些新機會產生的業務，重點是如何把商業閉環做成。這里的商業閉環包括以下要素和過程：

一是發現新的商業機會，并能得到潛在客戶的認可。二是成功打造相應的產品或服務。三是能夠快速獲得商業信任。

即使內部有政策，有些產品推出后若市場反響不好，內部銷售和外部渠道也會停止這種產品的銷售。這種新產品或新業務就是沒有獲得商業信任。可以根據市場反響判斷，確定到底是一般性業務還是具有競爭力的業務，決定這個業務是放棄、繼續試驗還是大力推動。如果是大力推動，就是商業閉環驗證成功。

用閉環角度看，很多新業務其實是失敗的。但進入互聯網+智能+數字的新經濟時代，很多業務都是新業務。如果能摸索清楚新業務的特點，便可實現超速發展。比如騰訊、阿里巴巴、字節跳動、小米、拼多多等企業都是短時間內就發展成為巨無霸公司，這在工業時代是難以想象的。

所以字節跳動創始人張一鳴說“認知是核心競爭力”。當然這需要基礎的技術資源保證+資金能力保證，不過在新經濟形態，這兩方面并不稀缺。稀缺的是如何結合新技術+伴隨而來的新機會+團隊組合能力，打造出讓市場快速接受的產品。

在這方面，小米公司的打法是很值得借鑒的。以下內容來自雷軍在2016年中國(四川)電子商務發展峰會上的發言。

首先發現不良癥狀：我知道做得最好的襯衣，成本也只需要100多元。像這樣的物品到商場后，就得賣一兩千元、兩三千元，加價率是10倍、20倍甚至30倍。我認為我找到了中國制造業最難的問題。

深度思考問題所在：因為效率低下，我們為了把東西賣出去，花在市場、營銷、渠道、店面、促銷上的錢實在太多了，所以、整個制造業和品牌廠商就拼命壓縮成本，努力把產品成本做到最低。

針對性地思考策略：我找到了讓中國制造業轉型升級的秘訣，就是全方位地改善效率，把絕大部分的錢花在產品本身。

給自己提出要求：我給自己提出了一個很高的要求，做出世界一流的產品，按制造成本價零售。基于這一點，我就在想，怎么能用接近成本的價格去銷售，怎么能把綜合成本做到最低。

具體操作邏輯：第一招——專注；第二招——利用互聯網的優勢，把市場、營銷、渠道、店面這些成本全部重構。

這段話講了新項目創新的要點：看到某些領域做得不好的地方，不是去修修補補，而是把這個缺陷全方位補齊、做好。這樣就形成了強大的沖擊和能量，能迅速被客戶接受，甚至變成市場的熱點。

2. 場景下的客戶需求和新項目運作

新業務尤其是新項目運作成功的前期核心是讓客戶接受并購買，甚至是只要使用就夠了。這時最有挑戰性的問題是：客戶為什么會接受新東西？

因為這個產品市場上以前沒有，很大可能也并不是客戶自己主動提出來的需要。場景下的客戶需求和新項目運作就是解決這個問題。只有幫客戶解決問題，客戶購買的概率才會大幅提升。這里還有一個結論：現在企業的產品研發更多要錨定客戶場景來展開，而不是市場競爭態勢，如圖3所示。

第一，客戶場景。現在是產品過剩的時代，設計出來的產品怎么才能被客戶接受，對一些to B的企業來說更為重要。這需要深入了解服務企業的實際，觀察和理解他們到底哪些場景遇到了麻煩，這可能就是真正有機會的地方。

第二，痛點改善空間。客戶會遇到很多麻煩，但是各種麻煩改善的空間不一樣。麻煩越大，客戶越需要解決，新業務越有被接受的可能。即使同一個麻煩，對不同企業來說也不一樣，還需要思考哪一類型潛在客戶最需要，需要細細甄別和觀察。

第三，綜合能力。工程和商業。當我們發現客戶在某個場景下的需求足夠大，就要思考內部怎么在工程能力上實現。同時，新項目剛開始金額不大，卻極其需要公司的強投入。這時為了不浪費寶貴的資源，可以讓客戶支付一定的預付款。

第四，市場空間。如果在工程和商業上得到初步驗證，就需要在公司層面深度思考，新業務有多大的市場空間，是不是要大力發展。一旦確認，接下來要考慮后期如何配備資源、市場推廣、各部門協同等經營管理實際問題。此時，新業務就變成了偏成熟的業務，按照成熟業務邏輯實施即可。

3. 人選問題和心態問題

當我們看到一個商業機會的時候，要不要立刻行動？任正非曾給出明確的觀點：“要明確先有雞，后有蛋這個政策。每個新業務要立項，首先要找到合適的業務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產生的，不容易找得到。對于一把手，關鍵看帶領業務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。”

新業務尤其是創新程度比較高的業務，面對的難度很高，失敗率也比較高。公司對搞新業務的團隊既要大力給予資源、政策支持，也要對創新失敗的人員有包容心態。

總之，新業務成立的邏輯就是要能證明自身商業閉環可以走得通，能給客戶帶來真正的價值。同時新業務需要面對的困難多、挑戰多，大的創新業務必須要先有能人。