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未來什么樣的管理者最具價值？

記得在2020年時，優衣庫母公司迅銷集團發布了董事會連任的公告，優衣庫創始人柳井正赫然在列。一時間，各個媒體都發布了“柳井正退休計劃再度擱置”的報道。

柳井正在65歲時就說要退休，結果快十年了都還未能退休，他這樣解釋：“我接下來最大的使命是趕快為自己找到接班人，可是現在我還沒找到可以達到我要求的適宜人選，看來我只能持續尋找了。”

柳井正一定在尋找對于優衣庫而言最具價值的管理者，“最具價值”往往意味著“稀缺性”、“高潛力”、“不可替代性”等，那什么樣的管理者最具價值呢？

首先我們要看看絕大多數管理者是什么樣的，就會反過來知道什么是稀缺的。當一個人走上管理崗位，掌握著以前并沒有經驗的權力和團隊，卻很少有人知道自己暫時還不勝任而去升級自己的認知和能力。

90%的管理者都能做到重視目標、管理計劃、分配工作、績效考核等等，無論是否專業，但至少能看起來像回事，何況還有人力這樣的職能部門幫助。幾乎所有走上管理崗位的人，都認為自己是可以做好管理的，他們都在用著自己喜歡的方式在管團隊，絕大多數人更側重團隊目標的上下一致性、執行能力等。

這些并沒有錯，但傳統意義上的管理并不能產生“最具價值”的表現，而且，彼得原理告訴我們，在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。

企業要生存和發展，經營能力是最重要的，管理也是為其服務的，但管理者卻往往缺乏經營能力，很多人把經營等同于做業務，只會下要求和評估結果，更好一些的管理者會注重團隊氛圍，殊不知現在的團隊更需要的不是管理者，而是經營者。

未來的組織里面，并不缺管理者，他們的職能會被流程很大程度取代，只有“經營者”會成為最有價值的團隊領導人才。我們從兩個方面來分析經營型管理者，就會明白為什么這樣的人最具價值。

01
第一，經營者會有價值型導向

這里的導向有兩個層面的含義：一是經營型管理者會具備使命導向，經營哲學，這些會指導他們做出有利于更長遠目標的行動；另一個是他們會不僅僅關注財務數據或者傳統的kpi，更加側重團隊整體的價值導向，他們會讓團隊成員清楚地知道，在他們的帶領下通過一年以及更長期之后會成為什么樣子。

做到第一層就已經淘汰了80%以上的管理者，導向和經營哲學是很玄妙而又能產生具體效能的事物，它們會牽引著人們去做出不同的行為。就像柳井正在《經營者筆記》提出的，“只想賺錢”和“賺錢很重要”是截然不同的，會指導人做出不同的想法和行為。

第二層對于傳統管理者而言也是巨大的挑戰，絕大多數人已經習慣了接受上級的指標或者自己再給團隊下達指標，但當問到他們，這一年里要把團隊帶成什么樣子？團隊滿意的狀態是什么樣的？他們就表現得茫然了，手里有一堆指標卻不知道自己應該把團隊帶成什么樣，這就是沒有經營型思維的管理者的特點，團隊缺乏導向，只會去機械地完成任務。

記得一位研發總監跟我說：“我希望我們這個團隊就是公司的軍火庫，我們為公司的業務發展提供武器，即使現在里面只有一把Qiang，但未來我們會去裝滿飛機大炮。接下來要做的就是確定需要什么Qiang，什么階段需要什么武器，并且提前準備好。”這段話帶給我的印象很深，這是一個與傳統研發部不一樣的團隊，在他的帶領下，成員富有成就感也成果斐然。

02
第二，經營者會重視產值

經營就是要有產值，團隊的經營者圍繞目標去組織各種“生產要素和工具”做出滿意的產值。

產值并非業務部門的專屬，任何一個職能部門都需要界定清楚自己的產值，為物質會帶來什么樣的價值，不是因為有這樣的職能，所以我們在這里工作，而是因為組織需要這樣的產值，我們才工作。

而傳統的管理者特別容易陷入“把手段當產值”的陷阱，這是很常見的錯誤。

? 某年某月之前新產品必須上市；

? 投放覆蓋目標市場的廣告，影響其認知；

? 今年要儲備五項新技術，招募10名研發人員；

? 某月某日完成員工績效指標設定；

? 某月某日前召開新品發布會；

? 引入新的財務在線系統，某月某日前測試完畢；

? 完成三個地區的消費者調研，提交報告；

……

這些目標是不是很眼熟？看起來很具體，有明確的時間要求，但實際上都是在說手段，而沒有產值。經營型管理者會對自己的產值目標進行明確的定義，并形成承諾，他們越是對最終產值定義地清楚，越是在定義的時候感到難受，就越是會激發出正確的策略和行動步驟。

有多少企業投入大量資源開發新產品，卻沒有取得良好上市表現的？因為他們的團隊管理者一開始就沒有對產值界定，更談不上對其的承諾了。

當我們對工作產值開始嚴格定義時，就會發現無法用過去的固有模式來按部就班完成，就必須離開“早已熟悉工作”的舒適區，必須要思考如何實現。正如查爾斯?漢迪在《第二曲線》一書中，提到的：“任何把我們拉離舒適區的事情都在提示我們，習以為常的過去可能無法保證我們美好的未來。”

因此，經營型管理者之所以稀缺，之所以在組織中最具價值，很重要的原因之一就是因為他們真的以終為始，我們看具備產值的思維下是如何定義的：

? 某年某月上市新產品至少兩種且上市測試成功（公司同時確定上市測試的標準，例如上市三個月內的訂貨量、品質等）

? 某某流程上線且使用人員培訓考核完畢，提升人效20%；

? 某月某日召開新品發布會，渠道商滿意度90%以上且訂貨同比增加15%；

的確，在有產值的思維下做事不會那么容易了，因為這是承諾，不是去做就可以，而是要做到位。

結束語

我始終覺得，未來的團隊愈發不需要傳統的管理者，更需要經營者，把團隊的價值經營出來，讓所有人都圍繞價值導向去做事，以產值為衡量標準。為了管理而管理已經只能帶來內耗了，未來會有很多管理者出現職業危機，因為好的團隊并不需要管，而是經營。