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企業決策方法論與戰略觀

對于企業而言，在制定戰略、做出決策時若簡單以“好”或“壞”為依據，往往容易陷入迷茫與困惑。要想做出更加科學的決策，必須深入研究更加多元的影響因素，并綜合多項因素“對癥開方”，形成適合企業發展的戰略之道。

■文/王慧文 前美團聯合創始人、執行董事

戰略是不同時空里推動ROI(投入產出比)最高的策略。其中，空間有多個含義，不同的地區、業務都是空間;ROI不容易量化，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的;策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和相匹配的行動方案組成。

在不同的時空里，策略是不斷變化的。

市場體量

如果只能看一個要素，就是行業體量，因為這一步就已經決定企業的成敗。許多失敗者要么把行業體量估得過大，要么估得過小。

投入的合理性，取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，且盡早投入，就獲得戰略先機。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里投入太多錢，或者在一個足夠大的市場里投入不足，就會掉到坑里。

當然，行業發展早期，對行業體量有誤判是非常普遍的。因為市場體量和增速有一個默認的關系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量(但這有時候是一種常識)。所以，在經營中，要反復校正和擬合市場真實的體量是多少。

市場體量的估算對創業者很重要，對投資人也很重要。

有三種判斷方法，第一，根據現有的行業體量和增速進行擬合，但這需要行業發展了一段時間才能擬合，在發展過程中不斷地對齊擬合，擬合得越準，越有競爭力;第二，回到人類最根本的需求——人類發展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成;第三，類比法，例如參考日本便利店的市場體量，測算中國外賣的市場體量。

規模效應

本質上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個非常重要的問題。

規模效應則是商業世界里的萬有引力，對商業思考的指導是非常大的，引力足夠大，就會將其他物質吸過來，圍繞自己轉。規模效應最初的定義，簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。但是，放在今天已經嚴重過時。

我認為，今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產生了客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決于具體的生意模式。第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大;第二個層面，是在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用(成本低或用戶體驗好)而取得更好的發展。

所以，規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。在業務選定的情況下，要識別哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。這些要素里，經營取舍，戰略取舍，商業模式設計取舍，管理取舍就顯得非常重要。

那么，“管理”這件事有沒有規模效應?非常遺憾，管理是反規模效應，這對商業決策和組織決策都有影響。那為什么很多公司還要管那么多人?因為業務的強規模效應抵消了管理的反規模效應的副作用。

不同的要素有不同的規模效應，且不同要素之間的規模效應還有博弈關系，規模效應與反規模效應的沖突，因此企業要衡要素之間哪一個規模效應更強。

馬太效應

馬太效應是商業世界的進化論，那么它在商業世界里是如何起作用的呢?

第一，風險投資。具體而言，風險投資正在向頭部的大VC聚集。為什么非要拿大牌VC的錢?因為大部分的創業者并不理解風險投資這件事，這就導致大家在不了解情況下做決策時，投資人的名氣也成為一個重要參考要素。

第二，馬太效應的影響，馬太效應決定了有些行業只會有3家，比如，互聯網早期搜狐、新浪、網易3家門戶網站。

舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網站，當時也有好多家互聯網公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，投資商有些猶豫，因為雅虎只有2個年輕人。

但很快紅杉就翻倍投了，并表示，大部分風投都有流程，但紅杉判斷這個行業剛剛起步，從業者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策，那么情況可能發生非常大的變化。如果紅衫領投，就會產生話題效應，緊接著帶來大流量，產生巨大的光環效應，從業者也會優先投簡歷，產生人才優勢，幫助他們拿到下一輪融資，進入了正循環。

因此，馬太效應對早期創業者是非常重要的。早期產品和團隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。如果一件事情一開始什么都完美，同行們還沒有脫穎而出，那說明進入了一個錯誤的行業。

幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有辦法通過有效信息、知識結構和判斷方法做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產生馬太效應。所以，企業要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，形成馬太效應。

市場集中度

規模效應、馬太效應、反規模效應是市場集中度的決定性要素。市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業，典型的行業如餐飲。因此，不要覺得某個行業體量很大，就立即大規模投入，因為投資人也會看這個行業能不能出大公司。

另一個判斷方法是討論最后剩下幾個企業，這就涉及到很復雜的問題，我們應該盡早判斷出行業終局集中度，這對初期的發展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要盡快形成馬太效應，當然一般只有指數級規模效應的行業才會只剩1家，大部分行業都會剩2-3家，所以要盡快成為領先者，形成正循環，但又不宜過度投入，否則會導致投入產出比過低，長期會成為包袱。

頂級投資人不僅能判斷這個行業有多大，還可以判斷這個行業最后大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數據，所以要做前三里ROI最高的。

產業鏈

產業鏈比較復雜。一個行業往往有很多參與者，所以還要考慮產業鏈結構。行業可以很大，但產業鏈條里的每一個環節都不一樣，每條產業鏈都有鏈主，鏈主才是這個行業里生存得最好的角色，也是在產業變革中占有主動權的一方。

關于產業鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個產業里面生存得最好的，是處在最上游接近核心供應資源和最下游接近消費者的企業。這個理論常見于鏈條比較長的行業，還有些行業比較復雜，這就涉及到生態企業。如果做生態能提高效率，那么企業要么成為生態建設者，要么加入生態成為一員，否則就會被生態淘汰掉。

關于產業鏈，還有一個比較經典的理論，就是波特五力模型，其中并不是每一個都和產業鏈有關系，但這里面提到了和上下游的關系，下游是客戶，上游是供應商。

如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下游的。那么什么因素會影響上下游之間的關系?一個核心的因素就是上游或下游的市場集中度，在產業鏈關系里，市場集中度又影響到了上下游之間的產業鏈關系。對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散、只有自身的集中度很高，但這種運氣不是總能夠出現的。

先發與后發

先發優勢很重要，商業里先發優勢是主體，能獲得創新者的標簽，吸引領先的人才，也提前知道有什么樣的困難，并可能積累了不平等的戰略資源。

后發優勢也很重要，后發優勢之一就是不需要做市場教育，先發者要去說服很多人，其中的困難是很多人無法想象的。例如為什么要做電動車、使用時去哪充電等等這些問題后發者都不會遇到。

后發優勢之二是，知道這件事情一定能實現。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。

后發優勢之三是，后發者通常是比較常規的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認知盲區。比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業思維，要把PC推廣到大眾市場。

這是創新者和后發者思考問題的差異之處，因為創新者的思維方式本身就不同，有的不為商業目的而創新，有的因為資源問題，需要極度優化資源投入，這本身也會導致創新者存在一些思維盲區。

一言以蔽之，先發優勢和后發優勢的差別，創新者和后發者的根本差別，是創新者通常有思維盲區，而后發者思維盲區會小些。

增量與存量

任何一個時間點，都要知道企業是在做增量還是存量的市場。存量市場并非沒有機會，但發展實在太難，一旦市場成為存量市場，那么行業格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場里發展。

衡量增量、存量的一個標準就是滲透率。在互聯網生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼達到十倍之多，這就導致，存量市場的一個用戶的獲取成本往往會導致生意不成立。

但存量市場并不意味著沒機會，舉百事可樂為例。百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業是可口可樂開創的，可口可樂又比較強。百事可樂的約翰·斯考利認為雖然很艱難，但還是有機會搶回市場份額的，改變消費者心智?？衫玫臋C會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認同自己的父母包括消費品牌。

如果我們站在未來100年看向現在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人沒辦法選擇自己的消費品牌，但總有一天他會有選擇的權利，企業和品牌要在那個時間告訴他，“年輕人應該喝百事可樂”，這個口號是可口可樂無法也不能有的定位。這個口號不僅讓消費者在年輕的時候喝百事可樂，未來這些年輕人變老了還會繼續喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機會的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

入場時機

時機是非常重要的，怎么強調其重要性都不為過，入場太早和太晚都不行。越重要的事情越難判斷。方法有兩個，一是馬克安德森的結論，如果你相信一件事早晚會發生，那就每3年試一次;二是我認為只要企業沒有倒閉，早入場比晚入場好。

這就涉及到時間窗是如何打開的，宏觀分析里有一個叫PEST模型(政治、經濟、社會、技術)，基本上這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。

通常是技術變化導致成本和體驗可能性的變化，此外，還包括從業者的認知變化，許多行業，如果事后去看，當時技術、基礎設施、成本可能已經出現了，但行業機會還沒形成，這是因為一個行業在剛開始的時候，從業者存在很多誤區，這些誤區需要從業者反復嘗試才能排除掉。

所以那些正確的認知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最后有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產品，這個認知是所有創業者社區的共有知識產權。

所以為什么我認為只要能確定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場企業越能積累正確認知，越可能把握住浪潮。

標準化戰略和有效戰略

關于戰略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司也許是無效的，而有效戰略也可能常常并不廣為流傳。

戰略對于企業而言類似醫生治病，是根據癥狀猜測病癥，進而提出治療方法，治療有效，說明猜測對了，否則說明猜測不對，那么換一種治療方法。即便癥狀一樣，但因為病因不同或者結構不同，治療方法也會不同。

企業的戰略有時就是這樣，有一個猜測、假設、驗證的過程，但企業的反饋周期很長，做一個戰略轉型和落地要2年，這很正常。

標準化戰略之所以流行，是因為這些戰略是可規模化、可復制，但很多企業的戰略需要很多要素疊加到一起才能生效。

這就涉及有效戰略，戰略通常是很少的，Strategy(策略)可以有很多條，這些Strategy應該落實到很多方面，應該是很多個要素疊加在一起，才能形成一個有效的戰略。如果簡單的一、兩條戰略就能有效的話，證明企業的業務經營、組織情況、產業狀況還沒到深水區。