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可持續競爭優勢是指不容易被競爭對手模仿或顛覆、在一個較長時期內擁有的競爭優勢。邁克爾·波特認為，一家企業只要能夠長時間維持高于其所在產業平均水平的經營業績，就可以認定這個企業具有可持續競爭優勢。但是，也只有極少數的企業才可能真正擁有可持續的競爭優勢。不過，在埃里克·拜因霍克看來，所有的競爭優勢都是暫時的，雖然一些優勢持續的時間較長，但所有的優勢資源都有一個期限。在建構可持續競爭優勢并持續超越行業同行，成為優秀的企業道路上，人們常常會忘記這一點。

有關這一類的書籍汗牛充棟。有寫企業成功的書，比如《基業長青》、《追求卓越》。也有寫“為何偉大的企業從成功走向衰落”的書，比如《創新者的窘境》、《領導革命》。這些書一致性地講述了曾經成功的大企業如何一蹶不振的慘痛案例，以及行業革命、麻煩的官僚主義和驕傲自大如何使得曾經龐大的機構一敗涂地。這些書反復重申的主題是，為了避免重蹈覆轍，企業需要持續創新，并將其作為企業巨頭的實力與新公司的靈活性結合起來。

有趣的是，同樣的企業會同時出現在這兩類書中。IBM在20世紀80年代初曾是“優秀的榜樣”，而到了20世紀90年代它就出現在“衰落類”書籍中。蘋果公司在書架上來回移動，從年輕銳意進取起步，進入“優秀”區，然后轉入“衰落”區，后來在史蒂夫·喬布斯的帶領下又回到“優秀”的一邊。令人震驚的是，有相當多“追求卓越”的企業，最終徹底從書架上掉落，沒能逃脫破產、解體或被收購的命運。比如，寶麗來、凱馬特。像施樂和洛克希德·馬丁，雖然還活躍著，但是它們在被評為榜樣之后表現就一落千丈了。20世紀90年代贏得最多贊譽的兩家企業——安然和世界通訊，早就在2002年以轟動一時的悲劇終結。

但也有一些優秀的企業建立了可持續競爭優勢，似乎長期保持了高水平的表現。理查德·福斯特在《創造性破壞》中研究了1917年《福布斯》雜志的“福布斯100強企業”名單。發現截止1987年，其中的61家企業已經銷聲匿跡了。剩下的39家，只有18家仍位列其中，包括柯達、杜邦、通用汽車、寶潔等。這18家企業是經過大浪淘沙的優秀企業，它們挺過了大蕭條、第二次世界大戰、70年代的通貨膨脹、80年代的并購浪潮以及90年代的技術革命。這些企業確實生存了下來，然而卻毫無表現可言。這些企業為它的投資者所賺得長期投資回報比整個市場的投資回報還要低20%。其中只有通用電氣及柯達的表現高于平均值，而且柯達自此之后便陷入困境當中。

將其在一個長期的框架下考察，以優秀企業為案例的書籍講述的故事并不是關于可持續競爭優勢和持續最佳表現的。相反，它是在通過企業興衰來講述競爭優勢轉瞬即逝以及市場形勢的瞬息萬變。

孟菲斯大學的羅伯特·威金斯和德克薩斯大學的蒂姆·羅弗里在2002和2005年調查了1974年到1997年的40個行業的6772家企業，根據運營情況，他們將這些企業分為上等、中等和下等的運作者。他們的發現確認了真正的競爭優勢既罕有又相對短暫，這些樣本中只有5%的企業擁有長達10年或更久的優秀表現。有32家企業，也就是，只有不到0.5%的企業擁有20年的優秀表現，只有3家企業，即0.04%的企業保持著長達50年的優秀表現。在這23年的樣本選擇期里，企業面臨的競爭呈加劇狀態。競爭優勢的平均有效期越來越短，一家家企業在表現排行榜上變化的位置的頻率越來越快，失去前排位置的概率在研究的時間框架內大約提高了一倍。

威金斯和羅弗里表示，既安全又穩定的行業是不存在的。他們把樣本分成兩組：一組為高技術含量，一組為低技術含量，雖然高技術含量這一組的變化速度更快一些，但他們發現同樣的模式出現在所有行業中。在描述這一發現時，他們指出，熊彼特的靈魂依然存在，“創造性破壞的風暴”比以往任何時候都要來得猛烈。

研究者們更正了許多“優秀”的研究成果中的兩個常見錯誤認為：第一，威金斯和羅弗里確保了高端企業的優秀表現在統計學上的意義，這是他們想要確保在企業中看到的成功并不只總是因為運氣；第二，通過運用一系列的滾動5年窗口，他們確保這種表現是持久的，并不依賴于短短幾年的好日子，并且對被檢查的特定時間框架不過于敏感。

威金斯和羅弗里的研究數據展示出對于以傳統經濟學為基礎的策略概念的巨大挑戰，他們所發現的模式在進化生物學家的眼中一點都不陌生。在生物世界，競爭優勢也是罕見而短暫的。的確，所有的人都認為進化系統理應如此。在生物系統中，物種只能在永無休止的共同進化中互相競賽。掠食動物可能會進化出更快的奔跑速度，而獵物就會進化出更高超的偽裝技巧，然后掠食動物又進化出更敏銳的嗅覺等等，它們都在無限期進化的道路上狂奔，生物學家將這種共同進化的螺旋式上升稱為“紅桃皇后競賽”，這個概念來自于劉易斯·卡羅爾的小說《愛麗絲漫游仙境》中的紅桃皇后。紅桃皇后說：“你必須盡力奔跑，才能保持原地不動。”

想在紅桃皇后競賽中跑贏是不可能的，能做到的最好的程度就是比競爭者們跑得快。這說明，在進化系統中，可持續競爭優勢并不存在，只有永無休止的競賽創造著短暫優勢的新資源。要在一種優勢資源消失之后立刻完美銜接上另一種資源也是不可能的，于是我們就會看到這種企業展示一種模式——先是表現名列前茅，隨之被擊倒，然后像頑強的拳擊手一般回歸戰斗，再次贏得勝利。

威金斯和羅弗里發現了這類企業存在的證據。他們檢索了5年時間里有上等表現的企業的信息庫，然后在某刻深入到中等或下等表現的企業，最后在研究上等表現企業在另一個5年內的表現。研究樣本包括像強生和默克一樣鼎鼎有名的企業，也包括一些鮮為人知的企業。實現重復優秀表現模式的企業并不多，只占樣本數量的1%，但是隨著時間的推移，這個比例會不斷增長，也許這證明隨著競爭越來越激烈，更多企業學會了如何成為持續的創新者。

持續幾十年的優秀表現是世所罕見的，可重復的優秀表現也是極其稀少的，這就是有關大部分企業的殘酷真相。市場是瞬息萬變的，但大多數企業都無法做到及時應對，因為企業從本質上來說是遲鈍的。雖然在市場層面發生了巨大的經濟創新和改變，但個體企業層面所發生的改變要小得多。經濟變革的驅動力是企業的進入與退出，而非個體企業的適應。正是這種進入和退出的動態模式，解釋了理查德·福斯特發現的悖論——作為一個整體，標準普爾500長期上榜的企業的表現低于平均水平，正是新企業不斷的進入才使得平均線保持在較高水平。

從市場的角度來看，每一個企業都是商業計劃空間的一個實驗。有些企業會成功、擴大，而另一些企業則會失敗、消亡。擁有這些商業計劃的企業則會隨著它們的命運起起伏伏。這些發現表明，變異、選擇和放大商業計劃的流程在市場層面比在大多數企業內部效果要好，正如福斯特所說的，“市場創造的驚喜和創新比企業要多”。

企業總是充斥著管理者的缺點和問題，而市場幾乎是純粹的進化機器。企業所固有的劣勢使得它永遠無法像市場那樣完整地擁有商業計劃的多樣性，它們也無法完美地借鑒真實市場的選擇壓力，或者擁有資本市場的無限資源，并將其投資擴大到已成功的商業計劃中去。從毫無感情的進化法則的角度來看，企業只是進化磨坊里的谷物。由此可見，競爭性優勢是罕有的、短暫的、稍縱即逝的，大多數企業在“紅桃皇后競賽”中都是失利者，無法在市場中加快適應的步伐。

阿里·德赫斯在思考“長壽公司”時注意到了艾倫·威爾森。威爾森是一位生物化學家，他研究的方向是各個物種基因的原子中的“基因時鐘”。他認為，基因物質的原子在生物進化過程中以驚人的頻率發生變化，甚至那些解剖結構進化速度異常的物種也是如此。通過基因物質的生物化學分析，我們可以用生物在進化到現在現有的狀態的過程中所經歷的基因“鐘點”來衡量各個物種。基因始終在生物體，甚至在細菌體內都在以相同的速度運行。如果一個物種結構內的基因時鐘的鐘點數越多，它的進化程度就越高。用這種方法建立一個全球物種進化表格，就能弄清楚哪個物種進化程度最高。進化程度最高的當然是人類，其次是鳴禽，它們的解剖結構進化得非常迅速。按照原子鐘點數來衡量某一種物種進化得更快是因為它們顯示出一種特殊的行為：

①革新，能創造出新的技巧以使自己用新的方式利用環境；

②社會傳播，個體技巧可以通過一種確立下來的程序向整個群體傳播；

③運動性，有能力四處活動，群集一處或是成群的活動，而不是在互相隔絕的領域中原地不動。

德赫斯認為，所有公司都表現出生命體的行為與某些特征。所有的公司都要創新。所有的公司無論是否明確講出，都有決定其內在相關的認同感。所有公司都與其他實體建立關系，所有公司都要成長、發展和死亡。一個公司是否真的在嚴格的生物學意義上有生命也許不重要，可持續性的“長壽”才是最重要的。把公司當成一個有生命的實體是提高它們到生命周期的第一步，這才是最關鍵的。可持續性是為了自身的生存與發展：發揮出它的潛能，使之能最大限度發揮它的作用。

邁克爾·波特最聰明絕頂的洞見就是，企業的競爭基礎是一連串彼此連結、而且相互加強的活動和資源。這些事物讓企業以一種無法模仿的方式創造出價值。比如，宜家讓顧客為必須自己組裝的家具，付出了預期更高的售價。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店里，還原它的產品設計或仿制它的產品目錄。然而奇妙的是，沒有人仿造過它的產品。克萊頓·克里斯滕森經過長時間細致的研究后得出結論：這是因為宜家采取了一種非常獨特的經營模式，它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特征來組織銷售，而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。在宜家創造的可持續競爭優勢背后，其實存在著相當精密復雜、彼此緊密連結的一組選擇。

希瑟·布里林特和 伊麗莎白·柯林斯在《投資的護城河》中將可持續競爭優勢視為投資標的門檻。如果可持續競爭優勢都不再奏效，那么巴菲特們將一事無成。微軟公司所屬的科技業，理應是變動激烈的產業。過去十年間每一項科技的突破，微軟幾乎都錯過了，但微軟從2001年到2013年之間的營業利潤達到2370億美元，仰仗的正是從1990年代中期就確立的戰略組合。最終，微軟創造出了一個能“在歷史的迂回曲折中堅守”的適應性戰略。

拜因霍克在《財富的起源》中這樣寫道，企業能夠做得更好的關鍵在于“將進化引入內部”，讓變異、選擇和放大的車輪在企業內部轉動。戰略就是一個試驗的組合，被稱為“戰略樹”。進化強調創造選擇，選擇越多越好，不論何時都要讓戰略樹盡可能地茂密。宜家和微軟就是很好的案例。由此可見，確立和維持可持續競爭優勢雖然很難，但還是大有可為的，因為“市場創造的驚喜和創新比企業要多”。