你懂業務嗎？職場人的靈魂拷問

在公司，一個人被別人說懂業務，是非常高的認可。如果這個人是管理者，則很自然就有影響有威信；如果是基層員工，則他經常會產生一些奇思妙想。讓人偶爾會忍不住夸一句“還真是個人才！”

      在公司，懂不懂業務這個話題其實講得并不多。原因很簡單，這個話題不適合討論，也不符合辦公室氛圍。但是一個事實或者叫現象也很明顯：一旦一個人被認為不懂業務或者說對業務沒有感覺，很多會議和議題都不會讓你參與。因為你不懂業務、對業務也沒有感覺，很多事情和你說了也只是白費口舌；讓你提供決策支持、建議就更無從談起。所以很干脆的做法就是，業務上的事情就不帶你玩了。 那到底怎么判斷一個人懂不懂業務呢？這個問題直接回答真的有點難的。我們先說說不懂業務有什么表現或者給人什么樣子的感覺。 說不好的事情總不能都是別人的不是，那就顯得太沒涵養了。那就先從我們咨詢行業自嘲/自黑說起。我們行業也有一部分人就是不太懂業務的（雖然做咨詢天天和企業打交道，而且是和高層領導打交道），甚至比例還可以說相當大。其實單從個人素質來說，這些管理顧問是非常優秀的：受過良好的高等教育，專業很好，做事也很認真、努力。 做管理咨詢一般要是為公司的整個經營體系和管理體系服務，比如說公司如何有效管理和考核各個業務板塊，圍繞各種傳統/創新業務搭建更為合理的組織管理體系和預算體系、主要流程建設和優化、中高層人才的評價和調動等等問題。
      根據這些企業問題，管理顧問就會給出專業的管理工具、流程、實施步驟等建議。如果這個顧問沒有良好的業務感覺，做出來的方案大概率會受到質疑。有的高管說得委婉一些：說還有哪些因素沒有考慮到，這個必須要考慮進去。也有的領導就說得很直接：你們這個方案和我們現實差距很大。你們要以我們現實為基礎，幫助我們解決業務上的問題，而不是給我們一套專業的工具。
       總之，這種管理顧問是知識一大堆，苦活累活干了一大堆，但是就是沒有說到點子上去。 企業里面的人力資源部門（我們接觸相對比較多的）也存在干了很多專業的活，卻讓企業內部抱怨四起的事情。比如引入很多專業管理工具，但是對企業價值提升不大；搞了很多規章制定，結果不是運行更規范了更高效了，而是更繁瑣了等等。我記得一個企業領導對人力資源部的評價也蠻有意思：人力資源部努力是很努力了，辛苦也是蠻辛苦的，天天黑燈瞎火的做方案，但是還是要懂業務到底需要什么。領導就是領導，說話很有藝術水平！ 職能部門不懂業務，可以解釋為職能部門不是天天在業務里面泡著，沒有那種感覺，那么天天做業務跑業務的部門就真的很懂業務了嗎？實際上也不必然的！
       比如說銷售。銷售是天天和市場和客戶打交道，但是銷售也有非常多的不良現象：比如和客戶打交道的時候一味強調價格，甚至有的還協助客戶和公司談價格政策；只注重自己能成交，過分對客戶做各種承諾，而不考慮交付的難度，搞得和其他部門非常緊張；比如對公司產品核心價值、給客戶的價值理解不足，一味地去拉關系搞人情，后期客戶價值實現差、續單能力不足，公司在市場聲譽下降等等。這些都不是黑銷售，而是公司存在大量這種現象。所以說做銷售做市場就天然懂業務其實也說不過去。 其他的廣義業務部門比如研發、供應鏈管理等等也存在這個情況。比如研發對產品的穩定性、技術先進性考慮的會比較多，但是有的人對市場需求、客戶的真實場景則思考甚少，陷入了一種技術導向或者叫工程導向。
       這就導致公司研發出來的產品對客戶吸引力不足，市場反響差。供應鏈管理也存在這個情況，在供應鏈管理上追求細節改善，但是整體協同差，對于大的市場趨勢看得不是很清晰，導致花了大量精力，最后效益提升有限。
       用一句白話總結：他們就是懂點自己專業領域的活，但是對公司業務認識是遠遠不夠的。也不能算懂業務 那么怎么叫懂業務呢？ 
      這個問題其實有點仁者見仁智者見智。我接觸企業下來，大多數人認可的觀點是：懂業務最核心的是要有價值思維、經營思維，更深一步地說是要有商業閉環思維。說得糙一點：就是知道如何賺錢的！ 首先從個人層面來講。這個人懂業務：

• 在宏觀上是說，這個人能站在企業層面去看問題。能夠理解企業是如何賺錢的，明白公司能持久給客戶提供什么獨特的價值。自身尤其是管理者知道怎么和公司的優勢結合，做哪些事情，滿足客戶，達成/促進交易。

• 從微觀和崗位層面來說，這個人知道自己干的活能給企業帶來什么具體價值，而不是只是知道埋頭干就完了，或者說是上面給我個任務，我就是完成任務的心態。

       如果一個人能用商業價值判斷自己的行為，這個人就有了懂業務的基礎。而沒有業務思維的人，做事的時候則沒有價值創造思想，也沒有深度去想為什么這樣干，這樣干對公司合適不合適的思考。 我們再從企業層面看看，理解一下企業的經營邏輯。這個是企業層面懂業務必須要的視野。我從商業閉環角度詳細闡述一下。                            
       企業的商業閉環視角具體起來可以看成三個核心要素：
       1. 設計企業商業價值
       公司做出的產品也好、服務也好，都是要圍繞著價值體系來設計的。這個價值系統設計當然有很多的工具的描述和實操邏輯，具體就不展開。最關鍵的是這種設計首先要確保有正確的導向：就是在市場上要有競爭力，客戶能夠接受和買單。舉個不恰當的例子，如果公司只從自己興趣或者自己認為角度去設計產品，很可能被市場認可的幾率就很差。這就是根本的導向不對。 當然這個價值體系——需要產品/服務設計支撐——也不一定就是戰略部門或者專業設計的相關經營部門的事情，其實別的部門完全也可以發揮自己的貢獻。比如業務部門對市場同行情況、客戶情況了解更深進行反饋，客服部門對客戶的意見進行收集、提交，運營部門對客戶的使用習慣、場景需求等等都可以進行反饋和討論。 

2. 成交實現企業價值

企業的產品和服務到底是否被市場認可，其實最為核心的指標就是能不能被客戶認可，客戶會買單（套路太強的情況不能算）。所以懂業務的人，天然就會這樣需要思考：我在成交客戶或者協助成交客戶過程中，能夠起到什么作用。這個道理對業務部門說得通，對職能部門其實也能說得通的。

比如任正非任總就對財務人員講過：

絕不允許為了風險控制，把業務部門逼上梁山，金融合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產。任正非在倫敦FRCC聽取貿易合規和金融合規匯報的講話2017

這就說明各個部門都能為成交業務提供支持，關鍵是要有這種思維和意愿。反之，如果沒有的話，甚至會阻礙業務的成交——也就是任正非任總說的逼上梁上。 

3. 企業執行系統的支持

最終實現商業成交，達成商業目的，也給客戶的良好體驗和價值，這個過程是需要各個部門齊心協力配合的。如果公司里面有一個良好的業務氛圍，其實各個部門就會有一種自然的傾向：圍繞著為客戶成交和客戶價值實現羅列自己需要做的事情，并且這種執行是經常化和常態化。直接服務客戶的部門可以列出相應的操作方案，而非直接服務客戶的部門則可以通過對直接服務客戶部門的協助來達到大家齊心協力。 

這里面插一句，大家很自然的甚至說相當默契地就去為客戶服務，就是塑造良好的企業文化過程。塑造這種企業文化就可以大大降低為客戶服務協作的溝通成本和管理成本。而這些都是要建立在公司大力倡導懂業務懂客戶基礎上的。

 以成交和客戶價值實現的商業閉環就是：客戶價值體系設計——客戶成交——客戶價值實現的支持這三大環節的循環。如果公司沒有很好的業務意識的話，就會導致公司內部各自為政。大家都顯得一天到晚忙忙碌碌的（有的是真的，有的也可能是裝的），但是似乎業績上也沒有什么大的突破。真實的情況極有可能是公司辦公室文化濃厚，但是對公司價值實現的事情卻深入不下去。 有了商業閉環意識并不代表一定能做成，因為商業閉環意識還是內在思考為主。到真實的商業環境中，還需要考慮怎么成交，哪些資源能夠幫助你的成交。圍繞著成交，如何有效選擇、調動和激勵各種資源。 

懂業務的實戰考驗就是要想好如何成交，如何實現商業價值。這就必須保證行動跟得上，資源跟得上。

現在一個流行的公式：銷售額=流量x轉化率x客單價。這個講成交的公式有個好處就是簡潔，容易看得懂。公司普遍關注這個公式對倡導業務思維也是有好處的。不過這個公式稍微有點簡單，因為這個公式表達的是一個銷售過程。當然就是單單講銷售，也有很多思考空間的。 

企業經營需要想的要素其實要更多，要思考更完整的商業實現過程。我在這個公式基礎上去做一些改進，來說明懂業務需要的策略觀和資源觀。

 交易=F(經營模式，產品/服務組合，流量，轉化率，價格體系)。這是一個粗略的函數表達。意思是交易是經營模式、產品/服務組合、流量、轉化率、體格體系相融合的綜合產物，也是這些要素組合的微妙平衡。 具體展開解釋一下：
      1. 經營模式我們經常可以看到就是同一個細分行業，不同企業經營的邏輯差別也是很大的。這種不同的經營邏輯就是各個企業經營模式的差異。 所以在做企業經營的時候，就要有個開放的視野去思考：

• 我企業的經營邏輯是什么？這個經營邏輯可以用上面的提到的商業閉環結構去思考。

• 外面一些做得好的企業，他們的經營邏輯是什么樣子的？為什么他們做得強？他們經營的核心要點是什么？

• 和我們企業相比，為什么他們有些功能或者效果比我們強很多？因為有的功能優化并不是運營層面改進就能做到的，而是需要從系統設計角度層面思考。

      這里面可以講講貝殼在房產中介這個行業的商業模式創新。傳統的房產中介是經紀模式，這個模式下是強博弈狀態，經紀人同事之間互相設防，經紀人與客戶之間也高度警覺，服務質量極度堪憂。因為不做好保護自己的動作，很容易就被同行甚至客戶飛單。
      貝殼提出了ACN即經紀人合作網絡模式。在這個模式下，房地產交易被分為：房源錄入人、房源維護人、房源實勘人、委托備件人、房源鑰匙人、客源推薦人、客源成交人、客源合作人、客源首看人、交易/金融顧問等等環節。
      由于把交易流程分為更為價值清晰的十個交付環節，每個環節分享一個約定的傭金分配比例。這就把交易中的各個環節貢獻相對清晰化。這樣，大家就可以朝著良性合作的方向發展。這個就是從根本的模式創新角度來提高系統能力的。 

      如果沒有經營思維的人，大概率是只會埋頭干好自己的活，對一些整體優勢的獲得就思考得少，當然也就不可能獲得整體優勢。比如內卷現象中的一種：在一些細節上過分精益求精，而對大的趨勢變革看不清就是這個表現。 還舉個例子，用粉絲經濟操作的形態就能在客戶粘性、客戶滿意度、營銷費用（負）等等指標上遠遠優于直接銷售導向的經營邏輯。但是這些指標如果只從現有模式挖潛力，其實改善空間是很有限的。

 2. 產品/服務組合在銷售額=流量x轉化率x客單價這個公式中，其實默認了產品/服務組合是相對固定的，其實實際上這是一個很重要的經營問題。其實產品/服務組合對于企業是一個設計、選擇的結果，并不是一個天然的常態。產品/服務組合確定邏輯其實也有很多種可能，而且各個確定邏輯之間有很大的差異。那么如何設計出更好的產品/服務組合呢？ 在這一點，我比較推崇喬布斯說的


      其實任正非任總也說過類似的話，真是英雄惺惺相惜：

我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這樣我們做什么客戶應買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。任正非

在我們現實中，我們在產品/服務組合的源頭環節就要去深度思考如何吸引客戶成交客戶。不然的話，后期肯定會出現花費的金錢多時間多，效果不理想的情況。
      3. 流量其實流量的獲得以及結果分析角度也是多維的。這里面也包含著很多對業務的綜合思考問題。業務的綜合思考就不僅僅是成交，也有著企業自身的形象問題、客戶持久滿意度、復購率等等問題。 比如一個維度是不是自營的流量。

• 自營的流量增長慢，質量保證好，但是增長慢；

• 加盟的流量增速快，有杠桿，但是質量保證和可控都差一些。

       這里面該如何去權衡？比如中國很多火鍋品牌是加盟店形式，加盟這種形態一度起勢很快，但是后期發現可控性太差（企業招商時候也過度承諾），加盟店做的好壞品牌方說了不算。到最后，也會嚴重影響自身的品牌經營和客戶口碑。 比如流量的來源方式問題：

• 比如是傳統方式來的流量

• 還是新型傳播渠道來的流量

       如果不做新型傳播渠道的投入，那么將難以獲得新型消費者，企業甚至漸漸沒有了在市場上的聲音。但是新型渠道的消費邏輯和公司以前的傳統方式差別很大，這就需要公司不僅僅要去思考流量的問題，還需要思考新的產品設計問題。
      還有一個現實的問題：新型渠道的運作邏輯和傳統方式不一樣，公司也沒有成熟經驗，該如何運作或合作也是一個現實的大問題。但是不敢迎難而上，可能會出現在新的消費領域永遠地丟失客戶。 比如從成效來說：

• 哪些流量獲取是需要培育性質的？

• 哪些流量獲得是非常重視性價比的？

      培育性質的流量需要達成什么目的等等，重視性價比的流量要重點考核哪些指標。
      比如從客戶認可角度或者粉絲角度來說：

• 是營銷流量

• 還是粉絲流量

• 粉絲圈層帶來的影響力流量

       總之，流量獲取本身就是一個極其強的商業操作，但是這個事情也不能做成一個完全專業的活，而要和結合業務，深層次的思考各種流量要達到的商業目的，對業務的整體支持。所以流量獲取不僅僅有投入—產出的效果問題，也有對業務美譽度、市場影響力、口碑塑造的問題。 

4. 轉化率
      轉化率的思考也存在著宏觀上整體設計的思考和微觀操作層面的對各個流量渠道的思考。 宏觀整體設計的思考：這個思考就是要想好我們該以什么樣子的行為去影響消費者。

• 比如我們強調解決場景下的痛點給客戶良好的解決方案；

• 我們強調客戶親密度，強調給客戶的體驗；

• 我們強調企業專業，給客戶可靠的信任；

• 我們給客戶一個整體解決方案，圍繞客戶需求，做好縱深服務；

• 我們強調爆品吸引流量，迅速做到規模等等。

     不同的策略下，轉化率是不一樣的。 微觀操作層面上成交的思考：

• 我們各個渠道接觸到的準客戶，成交中的關鍵要素是什么？

• 客戶服務流程該怎么做？

• 和客戶交流的話術是什么？

       這些都是需要公司深度做復盤和積累的寶貴知識財富。在這個過程中，業務部門、知識管理部門、培訓部門該如何協作分工也是公司值得思考的。
       如果公司有業務意識協作氛圍強，就會立刻就會有敏感性，各個部門都會意識到怎么做對業務是有很大幫助的。如果一個公司的業務氛圍差，則即使有人包括領導提出這方面的新任務出來以后，大家的感受是又被多了個差事。做事的主動性也是很差的，很多就是直接應付工作。過一陣子，沒有出來好結果，大家就又相互埋怨，說不該沒事找事。這樣的企業是很難持久向上發展的。 

5. 價格政策
      價格制定政策其實是一個相當大的學問。其重要性和復雜性可能超過很多人想象。而且價格政策制定是必須要以懂業務為前提的，不然就會輸得一塌糊涂。 比如從產品作用維度來看價格定價策略：

• 哪些是導流型產品

• 哪些是競爭火拼的產品

• 哪些是需要做利潤的產品

• 哪些是要做品牌和形象的產品

     等等都是有不同的定價邏輯。

     還可以從產品不同時期來看價格定價策略：

• 比如早期的產品

• 成長期的產品

• 成熟期的產品

• 衰退期的產品

     都是有自己定價策略的。
     從產品的經營策略也有不同的價格定價思考：

• 比如這個產品是偏向一次性銷售的

• 還是連續性銷售的

• 是前期先介入后期能深入服務等等。

      不同的價格政策制定其實就涉及到對公司各個產品線的作用定位。各個產品線的作用顯然又不完全相同的。這就引申出來一個新的問題，如何相對準確地衡量各個業務線的貢獻。
      這對公司也是一個比較大的挑戰：比如有的產品是為了公司流量服務的，可能還在虧錢，這種情況下，如何去衡量它的貢獻。如果不懂整體公司的業務和各個產品的市場特點，是很難應付這些挑戰的，公司的管理到最后就會陷入一種混沌狀態。 總之，交易是商業經營中最為關心的要素，但是交易并不是一個點，而是對業務體系整體的思考。對里面包含的策略觀、資源觀理解得越深，就能越懂業務體系。業務本身就是一個有彈性、需要進行靈活調整的系統。當這個系統靈活性消失后，就會對市場反應變慢，甚至出現巨大的危機。 

      業務體系其實是一個閉環。除了考慮成交，客戶價值如何實現，如何讓客戶有持續的滿意度也是很需要關注的。不然的話就有點坑客戶了，長久下來，在市場上聲譽也很受影響的，商業成交也就越來越難。所以懂業務懂經營，還要保證企業能夠有良好的交付，讓客戶持續滿意。 怎么才能做到良好的客戶交付呢？ 為了做到良好的交付，也需要分兩個層面的思考：
      一個就是宏觀層面經營邏輯的思考。我還可以給大家講個商業案例的對比——如果是在講課的時候還會讓大家共同分析——比如同樣做餐飲：

• 一家菜的種類相對齊全，比如我們常見的湘菜、川菜之類；

• 另外一家是集中以某個品類為核心，比如專門某個品種魚、雞之類。

    從交付角度來說，到底哪種形態是更好的生意？
    討論下來的結果是：

• 做某個品類為核心的餐飲形態，從食材的養殖、采購、運輸、儲存、加工、烹飪等等環節，可標準化程度越來越高，不僅能夠而且支持店面的大面積的擴張；

• 門類齊全的餐飲形態，隨著店面的擴張，總部控制能力就變弱，各個店面交付能力就會差異，而且想提高的難度越來越大。這種餐飲形態如果是偏中低檔還馬馬虎虎。如果是中高檔的形態擴張就很難。

      這就說明不同的業務形態天然就存在交付難度上的差異。我在給一些企業做咨詢服務的時候，也強調要把項目型的經營邏輯往模塊化和產品化的經營邏輯上轉。因為項目型經營雖然單個交易額偏大，但是每次都需要根據項目去組織精兵強將，而且項目一般有非標化、受外部干擾強、周期不穩定等等特征。

• 項目接得多的時候，人手難安排、項目質量不好保證。

• 項目少的時候，又存在很多的人員閑置。

      這就導致公司面對極大的經營波動壓力和非標化項目對核心人才的依賴。 我們再從微觀上來看看，如何做到給客戶的良好交付能力。這個其實是要做到以客戶價值為導向的強運營支持，是企業管理中的一個核心問題。 最近幾年，有一種強調以客戶服務為基礎，把企業劃分為前臺——中臺——后臺的思維架構。前臺就是直接接觸服務客戶的業務部門，中臺就是服務直接接觸客戶的部門，后臺是做公司運營能力和基礎能力建設的部門。這個架構值得稱道之處就是：讓公司所有部門都強化客戶服務意識和價值意識。 企業運營管理還有一個流行的觀點，就是加強各個部門專業化的建設。這個觀點不能說不對，但是很可能會存在著過分講究專業化而忘了目的。有的時候甚至出現為了專業化而專業化，或者在不太重要的地方，過分提升管理精度，這就變成了企業內卷了。任正非任總在這個方面也有明確的觀點：

組織建設要對準目標，而不是對準功能，齊全的功能會形成封建的“土圍子”，我們的目標是“上甘嶺”，要建設有力的精干的作戰隊伍。過去對準部門功能的建設思想要調整。各個部門要面向目標主戰，去除多余的非主戰的結構與程序，去除平庸。萬里長江水奔騰向海洋：任正非在武漢研究所的講話2019年

       在管理精度上提升是必須首先要強調業務導向、為客戶服務導向的，如果沒有這個導向就會產生“彼之甘飴,我之砒霜”的效果。管理精度上的提升并不是一味的好或者一味的壞，甚至管理上該推進什么改進動作本身就是一個帶有巨大選擇和判斷的問題。套用武侯祠中的一句對聯“不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”而深思的基礎就是要能理解業務需要和對業務的貢獻是什么！

 

在《國務院關于印發“十四五”數字經濟發展規劃的通知》中的文件中有明確闡述：數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態。數字經濟發展速度之快、輻射范圍之廣、影響程度之深前所未有，正推動生產方式、生活方式和治理方式深刻變革，成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。
      從業務角度來說：如果不懂數字經濟，就不懂數字時代的業務。 因為數字化現在和各行各業、各個企業都在結合的趨勢，而且結合的力度越來越來深，玩法也越來越多。數字化的深化過程中，有兩個大的因素對企業數字化影響很關鍵： 第一個因素：對于絕大多數企業來說，數字化的底層平臺和操作系統是要和外部合作的。這就需要企業視野更加開放、選擇更加準確，這對企業是一個很大的挑戰。社會提供的數字化操作系統平臺，有的是偏單功能性的，有的是整個企業層面的。企業如何有效推進自己的數字化進展，數字化推進到什么深度，都是企業需要深度思考的問題。 第二個因素：數字化對企業組織的沖擊。本人有緣深度接觸過一家中型冶金企業數字化的變革，我發現數字化可不僅僅是一個工具，數字化會沖擊到企業的運行方式、改變企業的運行邏輯。這就對企業各個組織巨大沖擊，也可以說各個部門的運作習慣甚至有些利益結構都要被挑戰。這對企業經營和治理來說，確實是一個不小的挑戰。 但是如果不朝著數字化方向努力，不順應數字經濟時代特點，就會像大潤發創始人說的：我贏了所有對手，卻輸給了時代。 

       從懂業務這個邏輯來說，就是大潤發知道的商業邏輯閉環現在已經不適用了。也就是不懂數字時代的業務。用流行的語言來說就是“沒有成功的企業,只有時代的企業”因為不同時代的業務怎么干是不一樣的！

       懂業務是公司經營能力中最為重要的品質之一，甚至有時候都可以把之一去掉。因為公司各種資源的管理、使用本質上都是為了業務更好發展來進行。但是實際上能這樣做的企業，也沒有那么多。更別說具體到組織里面的部門和人員了。如果公司里面強調懂業務，公司就能有很好的企業文化氛圍。而公司領導和員工懂業務，大家就會感覺到很有希望很有干勁，有一股如沐春風的感覺。反之，則始終處于失調和壓抑的狀態。 在本文，我是從四個層面講了如何懂業務：

• 公司層面需要理解公司的商業閉環實現邏輯和獨特價值。個人崗位層面要理解個人、崗位對公司的貢獻；

• 交易既是實現商業閉環，也是證明商業閉環。交易其實是一個綜合要素的集成，里面包含著對公司經營模式、產品/服務組合設計、流量獲取、成交、價格策略等等方面的綜合思考。里面有著非常豐富的策略觀、資源觀。

• 良好的交付能力是能持續交易的重要保證，也是保證客戶滿意度的必須。良好的交付能力既有商業運作設計層面的事情，也有運營層面實現的事情。

• 企業都是時代的企業，懂業務當然要理解時代的特征。我們已經進入數字時代，數字時代的業務到底是什么樣子的，企業怎么來實現也是我們需要思考的話題。

       最近這兩年，我重點研究了華為的經營管理體系，也認識了華為的一些朋友。我覺得華為對懂業務這個素質要求是非常高的，也是這樣做的。這方面，任正非任總用了很多精辟的文件和講話來闡述。
       如果要用一句話來簡潔描述懂業務是什么樣子的話，我認為可以這樣總結：懂業務就是以客戶價值實現為目標，增強土地肥力，多打勝仗。（增強土地肥力是任正非任總說法，大致意思就是公司要有持續的技術能力和積累，而不是躺在功勞簿上，更不是涸澤而漁、機會主義。有的朋友可能不熟悉，這里解釋一下）