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德魯克：組織結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)膸讉€(gè)典型癥狀

沒(méi)有十全十美的組織。在最好的情況下，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)只不過(guò)是不會(huì)引起麻煩而已。但是，在設(shè)計(jì)組織的基本構(gòu)成單位并把它們結(jié)合起來(lái)時(shí)，最常見(jiàn)的毛病是什么呢？組織中最常見(jiàn)的嚴(yán)重缺陷的癥狀又是什么呢?

第一，結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)淖畛Ｒ?jiàn)和最嚴(yán)重的癥狀，就是管理層次過(guò)多

組織的一條基規(guī)則就是：使組織層次盡可能少、指揮線路盡可能短。每增加一個(gè)層次，就會(huì)使保持共同方向和互相理解更加困難一些。每增加一個(gè)層次、就會(huì)使目標(biāo)歪曲而注意力分散的可能性更大。在數(shù)學(xué)的“信息論”中有一條規(guī)律：在通信系統(tǒng)中，每增加一個(gè)中繼站，就會(huì)使“信息”減半而“噪聲”加倍。在一個(gè)組織中，任何一個(gè)“層次”都是一個(gè)“中繼站”。鏈條中的每一環(huán)，都增加了緊張程度并造成一種惰性、摩擦和松弛的根源。

企業(yè)，特別是大型企業(yè)，每増加一個(gè)層次，就會(huì)使培養(yǎng)未來(lái)的管理人員更加困難一些。之所以會(huì)這樣，主要是由于以下兩個(gè)原因：

一是必然會(huì)使管理人員從基層向上提升的時(shí)間更長(zhǎng)；

二是使得從這條渠道提升上來(lái)的人員更易于成為專業(yè)人員而不是成為經(jīng)理人員。

目前，在某些大型公司里，從第一線的監(jiān)工到公司總經(jīng)理之間有12個(gè)，甚至15個(gè)層次。假定一個(gè)人從25歲時(shí)開(kāi)始擔(dān)任第一線的監(jiān)工，在每個(gè)層次只花費(fèi)5年的時(shí)間(這兩者都是最樂(lè)觀的估計(jì))那么在他可能被考慮擔(dān)任公司總經(jīng)理時(shí)，將要達(dá)到80歲或90歲。而通常采用的一種“治療方法“——為某些挑選出來(lái)的年輕“天才”或“王儲(chǔ)”另設(shè)一條特別的晉升階梯，卻如同這種疾病本身一樣不好。

一個(gè)組織到底要多少層次，可以從西方世界最古老、最龐大和最成功的組織即天主教會(huì)的例子中看出來(lái)。在教皇和最基層的教區(qū)神父之間只有一個(gè)權(quán)力與責(zé)任層次，即主教。

第二，結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)牡诙€(gè)最常見(jiàn)的癥狀，是組織問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生

一個(gè)組織問(wèn)題剛剛被認(rèn)為已經(jīng)“解決”，它立即又以一種新的形式重新發(fā)生。在制造公司中，一個(gè)典型的例子就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。市場(chǎng)營(yíng)銷人員認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)應(yīng)該歸他們管，而研究與開(kāi)發(fā)人員則同樣地堅(jiān)信應(yīng)該歸自己，但是無(wú)論把這項(xiàng)工作交給哪一個(gè)部門，都只會(huì)造成重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題，事實(shí)上，無(wú)論放在這兩個(gè)部門中的哪一個(gè)部門，都是錯(cuò)誤的。在一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)和產(chǎn)生收益的活動(dòng)。它不應(yīng)從屬于任何其他活動(dòng)，而應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)新部門受到重視。

組織問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生，表明了把“典型職能”或“參謀與直線”這些傳統(tǒng)的“組織原則”不加思考地加以應(yīng)用（的結(jié)果）。正確的解決辦法是做出正確的分析一一關(guān)鍵活動(dòng)分析、貢獻(xiàn)分析、決策分析和關(guān)系分析。如果一個(gè)組織問(wèn)題再三地重復(fù)發(fā)生，那就不能用在紙上改畫組織圖這樣的機(jī)械方法來(lái)處理了。它表明缺乏思考、缺乏明確性、缺乏理解。

第三，同樣普遍并同樣危險(xiǎn)的一種癥狀是組織機(jī)構(gòu)使關(guān)鍵人員的注意力放在不恰當(dāng)?shù)?、不相關(guān)的次要問(wèn)題上

組織應(yīng)該使人員的注意力集中在重大的企業(yè)決策、關(guān)鍵活動(dòng)和績(jī)效與成果上。如果不是這樣，而是使人們?nèi)リP(guān)注恰當(dāng)?shù)呐e止、禮貌和程序，更不用講去關(guān)注管轄范圍方面的沖突了，那么組織就是指引錯(cuò)誤的方向。那樣的話,組織就會(huì)成為取得杰出績(jī)效的絆腳石了。

這是由于機(jī)械地構(gòu)建組織，而不是有機(jī)地構(gòu)建組織的結(jié)果。同時(shí)，這也是由于只顧所謂的各種原則而沒(méi)有對(duì)企業(yè)所要求的組織戰(zhàn)略進(jìn)行深入思考的結(jié)果，是由于只顧形式上的對(duì)稱性而沒(méi)有顧及績(jī)效的結(jié)果。組織圖不會(huì)陳列在大型的美術(shù)館里，所以它是否美觀是無(wú)關(guān)緊要的，重要的是組織。一張組織圖不過(guò)是簡(jiǎn)單的表達(dá)方式而已，它使人們可以確保在討論組織結(jié)構(gòu)時(shí)所討論的是同一些事物。人們永遠(yuǎn)不會(huì)為了使組織圖美觀而進(jìn)行組織上的變革，而始終是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)不當(dāng)才對(duì)組織進(jìn)行變革。

還有一些常見(jiàn)的結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)陌Y狀，通常需要對(duì)它們做進(jìn)一步的診斷。

第四，就是有太多的人參加太多的會(huì)

在有些組織，特別是大型組織中，管理機(jī)構(gòu)通過(guò)會(huì)議來(lái)開(kāi)展工作。通用汽車公司中的高層管理委員會(huì)就是其中的一個(gè)例子。另外，由高層管理人員組成的新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和杜邦公司的董事會(huì)，也屬于這類例子。不過(guò)，這些是前面討論過(guò)的會(huì)議過(guò)多病癥的一種例外——這些是故意設(shè)置的一些機(jī)構(gòu)，它們并不具有經(jīng)營(yíng)職能，而且一般也不具有決策職能。它們是進(jìn)行指導(dǎo)、思考、回顧和評(píng)估的機(jī)構(gòu)，也許，它們所具有的最重要職能，就是迫使參加這些會(huì)議的高層經(jīng)理人員認(rèn)真思考他們自己的方向、需要和機(jī)會(huì)。這些故意設(shè)置的機(jī)構(gòu)，正是通過(guò)會(huì)議來(lái)行使它們的職能的。但是，除此以外，會(huì)議過(guò)多應(yīng)該被看做是結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)囊环N標(biāo)志。最理想的組織應(yīng)該是沒(méi)有會(huì)議而仍能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織一一就像最理想的機(jī)械設(shè)計(jì)應(yīng)該是在機(jī)械中只有一個(gè)傳動(dòng)部件一樣。在每個(gè)人群組織中，需要合作、協(xié)調(diào)和處好關(guān)系的地方太多了，以至于不得不增加會(huì)議。但會(huì)議中人們的動(dòng)態(tài)又過(guò)于復(fù)雜，以至于對(duì)完成工作而言，會(huì)議是一種非常不好的工具。

在任何時(shí)候，如果經(jīng)理人員(不包括最高階層的經(jīng)理人員)花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間超過(guò)了他們工作時(shí)間的一小部分(可能是四分之一或更少一些)那就是“虛有其表”的結(jié)構(gòu)不當(dāng)癥狀。會(huì)議過(guò)多，就表明職務(wù)未予以明確界定、機(jī)構(gòu)不夠健全、責(zé)任不夠分明。此外，會(huì)議過(guò)多，還表明或者是根本沒(méi)有進(jìn)行決策分析和關(guān)系分析，或者是并沒(méi)有把這些分析付之應(yīng)用。相應(yīng)的規(guī)則是：應(yīng)該把召集許多人在一起來(lái)完成事情的情況減少到最小限度。

第五，如果人們總在關(guān)心人的感情問(wèn)題或其他人喜歡什么或不喜歡什么，那就不是一個(gè)有著良好人際關(guān)系的組織

良好的人際關(guān)系正如良好的行為方式一樣,是出于自然的。如果經(jīng)常擔(dān)心別人的感情,那就是最壞的人際關(guān)系。

如果一個(gè)組織有這種毛?。ǘS多組織有這種毛?。?，那就可以毫不含糊地說(shuō)，它存在著人員過(guò)多的毛病。從實(shí)際情況來(lái)看，這可能表現(xiàn)在活動(dòng)方面人員過(guò)多。與集中精力關(guān)注關(guān)鍵活動(dòng)相反，人們更多的是試圖什么事情都做一些，特別是在咨詢和教育方面。另外,這也可能表現(xiàn)為在某項(xiàng)活動(dòng)上人浮于事，大家待在一個(gè)房間里，互相刺激對(duì)方的神經(jīng)，你碰到了我的眼睛，我踩到了你的腳趾。如果人們都有適當(dāng)?shù)目臻g，就不會(huì)再互相碰撞了。人員過(guò)多的組織，是在創(chuàng)造更多的額外工作，而不是在提升績(jī)效，這會(huì)造成摩擦、敏感、煩惱和擔(dān)心感情。

第六，如果ー個(gè)組織依于“協(xié)調(diào)員”、“助手”或其他以不擔(dān)任職務(wù)為職務(wù)的人,也是結(jié)構(gòu)不當(dāng)?shù)囊环N癥狀

它表明各項(xiàng)活動(dòng)和工作設(shè)計(jì)得過(guò)于狹窄了，或者表明各項(xiàng)活動(dòng)和工作不是為某項(xiàng)明確的成果而設(shè)計(jì)的，而是期望從事許多不同的工作。另外，這通常也可能表明：各個(gè)組織部門是按照技能進(jìn)行組織的，而不是按照它們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中的地位或貢獻(xiàn)。實(shí)際上，技術(shù)做出的貢獻(xiàn)，通常只是局部的，而不是一項(xiàng)成果。為此，就需要有一個(gè)協(xié)調(diào)員或其他某個(gè)無(wú)職務(wù)的人把這各個(gè)部分拼湊在一起，而各個(gè)部分本來(lái)就是不應(yīng)分開(kāi)的。

第七，作為慢性病的“組織腦炎后遺癥”

在這種組織中，每一個(gè)人都對(duì)組織問(wèn)題特別關(guān)心，并不斷地進(jìn)行重組。只要一有某種麻煩的征兆，即使只是一個(gè)采購(gòu)員同工程人員有關(guān)某種物品規(guī)格的爭(zhēng)執(zhí)，都會(huì)吵到“組織醫(yī)生”(外部的咨詢?nèi)藛T或者內(nèi)部的參謀人員)那里去。沒(méi)有一項(xiàng)組織的解決方案能夠得以長(zhǎng)期維持。事實(shí)上，在另外一項(xiàng)組織研究著手進(jìn)行之前，幾乎沒(méi)有任何一項(xiàng)組織安排可以有足夠的時(shí)間進(jìn)行試驗(yàn)并在實(shí)踐中產(chǎn)生結(jié)果。

在某些情況下，這種做法實(shí)際上就表明了組織不良。如果組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有抓住基本要點(diǎn)，就會(huì)發(fā)生“組織腦炎后遺癥”。特別地，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在規(guī)模大小或復(fù)雜程度上，或企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略上發(fā)生了重大變化，而企業(yè)又沒(méi)有進(jìn)行重新思考和重新改組時(shí)，就會(huì)發(fā)生“組織腦炎后遺癥，由于“組織腦炎后遺癥”常常是自我感染的，并且是多疑癥的一種形式，所以需要強(qiáng)調(diào)的是：不應(yīng)該經(jīng)常和輕易地進(jìn)行組織變革。重組是一種外科手術(shù)，即使是小的外科手術(shù)，也是有風(fēng)險(xiǎn)的。

對(duì)于一有小毛病就進(jìn)行組織研究或重組的要求，應(yīng)該予以抵制。沒(méi)有那個(gè)組織會(huì)是十全十美的，某種程度的摩擦、矛盾和混亂，是在所難免的。