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2022，以確定性應對不確定性

不確定性正在成為企業經營環境的主基調。過去兩年，新冠疫情是全球商業環境的最大不確定性因素，一些企業因它而倒下了，更有一大批企業挺過來了，而且更加強大了。這些企業做對了什么？它們是如何以確定性成功應對了不確定性？

第二賽道

我們服務的企業都是有一定規模體量、有行業影響力的上市公司或細分市場龍頭企業。它們經過十幾年、二十幾年、甚至半個多世紀的發展成為今天的自己已很不簡單。但面臨著市場需求的變化，企業家和管理團隊幾乎都在考慮同樣一個問題：如何布局“第二賽道”。在尋找“第二賽道”的過程中充滿了迷茫，付出了或大或小的代價。

洞悉社會發展趨勢變化、深刻理解行業發展規律，敏銳把握政策與客戶需求走向是企業家與管理者工作的基本要求。萬華化學團隊在過去多年里一直在思考一個問題：如果聚氨酯行業不行了，我們應該做什么？新和成花了近十年時間在營養品之外布局了新材料。復星醫藥從銷售導向轉向新品研發導向。北控水務迎合環保大勢與央企三峽集團緊密合作，發展流域治理等大環保產業……

縱觀已經發展百年的跨國公司，都經歷過若干個經濟周期，成功布局過多個賽道。國內企業正在從業務驅動向戰略驅動轉型，需要具備布新賽道的能力。

研發創新

研發創新已成為全社會的口號，成為政府與企業的共識。研發創新是應對不確定性的關鍵法寶，但企業界在此領域面臨艱巨挑戰。

絕大多數企業沒有真正的研發。大多數企業仍然處于“模仿”階段，它們之所以還可以生存下來，沒有創新的企業甚至還生存的挺好，主要得益于中國廣闊市場的需求增長，而不是產品、技術與模式創新的成功。

大多數企業不具備研發創新的條件。一家企業如果沒有百億的銷售規模、沒有十億的利潤，拿什么資本去做高價值的研發？我們建議企業要做大主業，提升定價權，通過主業的利潤支撐新產品與新技術的開發。

研發創新是一個系統工程。它需要創新的氛圍與文化、需要靈魂人物的引領、需要科學的決策、需要市場與技術研發打通、需要產學研合作、需要內外部資本助力。為什么跨國公司有持續的新產品問世？不僅僅是它們有雄厚的資本，更有科學的研發創新體系支撐。

全面數字化

數字化是一股不可阻擋的潮流，你做或者不做，它都將迅猛發展。從各行各業先行者們實踐的成果來看，數字化能夠提升生產效率，有助于打破“黑箱”，推動產品與模式變革。平安、美的、三一、頭部銀行，它們在數字化上的投入以十億、百億為計。從長期來看，它們可能會成為數字化的大贏家。

數字化需要規劃。我們調研過非常多的企業與技術專家，數字化規劃是企業先行者的共識，沒有規劃的數字化，或失敗，或成果大打折扣。數字化規劃要幫助企業各層級達成轉型共識、要為企業數字化制定行動路線圖、要能算清投資回報、要確保技術選型的正確性與前瞻性。

數字化需要團隊。幾個人、一個部門定不能推動數字化工作。組建以一把手牽頭，技術、業務、管理協同的數字化團隊是推動數字化規劃與實施的基本保障。

數字化需要久久為功。產業數字化影響之深、之廣超越了許多企業家與管理者的認知邊界，不能指望在數字化方面做短期的投入就能立馬見到高額回報。規范化、標準化、自動化、信息化都是全面數字化的基礎。該交的學費一分少不了，企業需要久久為功。

管理升級與變革

建在沙灘上的大廈經受不了大風的沖擊，根深才能葉茂。在企業發展環境面臨諸多不確定性的當下，企業家們忙于各種應付，似乎管理不再重要，人的培養不再重要，組織變革不再重要……許多有一定規模的企業在這些領域幾乎沒有投入。我們建議企業家需求重新權衡。

在正確的戰略指引下，管理與經營是相互協同、相互促進的。管理的的作用在于解決效率的問題、品質的問題、活力的問題、風險的問題……

數字化正重塑各行各業，幾乎所有的傳統產業都需求重新做一遍，原有的管理體系需求重塑。

新興業務需要新的組織、新的人、新的能力、新的權責、新的流程。

2022年，既然不確定性是必然的，希望包括我們自己在內的企業界，通過新賽道的審慎布局、研發創新的持續突破、全面數字化的積極擁抱、管理升級與變革的有續推進，來提升應對不確定性的能力，從而獲得更好的經營成果。