第四次管理革命：轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略
管理百年：
從“效率第一”到“價值第一”
科學(xué)技術(shù)革命推動了工業(yè)革命出現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布認(rèn)為，我們正處在第四次工業(yè)革命時代，他使用“工業(yè)革命”這個概念來表示“工業(yè)領(lǐng)域突然出現(xiàn)的劇變”。
當(dāng)今世界正處在一個工業(yè)革命的歷史拐點上，從基因測序到納米技術(shù)，從可再生能源到量子計算，從人工智能到機(jī)器學(xué)習(xí)，從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，數(shù)字、物理和生物三大技術(shù)領(lǐng)域的互動和融合，正在引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生深刻的變革，始于21世紀(jì)初的第四次工業(yè)革命已經(jīng)拉開序幕。
科學(xué)革命和工業(yè)革命共同催生了管理革命。當(dāng)然，推動管理革命的因素除了科學(xué)技術(shù)之外，對人性的認(rèn)知也起到至關(guān)重要的作用。管理是個古老的話題，但具有現(xiàn)代科學(xué)意義上的“管理理論”，誕生于二十世紀(jì)初，因此，本文將對管理模式變革的研究起點確定為1901年。
從1901年到今天，在過去的100多年歷史中，管理理論層出不窮，管理流派紛繁復(fù)雜，技術(shù)革新和人性的發(fā)展導(dǎo)致管理領(lǐng)域發(fā)生多次巨變。本文將管理學(xué)過去100多年的發(fā)展歷史，劃分為四次管理革命。
第一次管理革命發(fā)生在1901年至1940年，主題是科學(xué)管理，“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒（1856～1915）吹起了第一次管理革命的號角，開創(chuàng)了一個新的管理時代。
“共同富裕”是科學(xué)管理之魂。泰勒強調(diào)，科學(xué)管理的首要目的是保證雇主最大限度的富裕，以及每位員工的最大富裕。科學(xué)管理強調(diào)勞資雙方的共同利益，因為削減工資既不符合雇主的利益，也不符合工人們的利益。
科學(xué)管理就是要運用一系列的制度和方法來激勵工人們更加努力地工作，釋放他們渴望財富的內(nèi)在動力，提高工人們的工作效率，以創(chuàng)造更多的財富，實現(xiàn)勞資雙方的共贏。
第二次管理革命發(fā)生在1941年至1970年，主題是人本管理，這次革命將關(guān)注的視角從“效率”轉(zhuǎn)向“人性”，研究人性動機(jī)的各種理論應(yīng)時而生，各種理論、學(xué)說粉墨登場，以“社會人”這一嶄新的概念替代了“經(jīng)濟(jì)人”，管理步入“人本管理”的新時代。
在第二次管理革命中，人與組織的關(guān)系被重新定義。或者說是人戰(zhàn)勝了機(jī)器，而在科學(xué)管理時代，人是機(jī)器的附庸。人在企業(yè)的諸多資源要素中躍升為“第一要素”，越來越多的管理學(xué)者呼吁“企業(yè)管理的核心就是人，而不是機(jī)器”。盡管效率的提升依然是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，但是，提升效率的法寶則從“提高機(jī)器效率”轉(zhuǎn)向“激活人的動力”。
動力源于動機(jī)，而人的動機(jī)是復(fù)雜的。在第二次管理革命期間，員工的滿意度和工作動機(jī)成為組織行為學(xué)家研究的熱門話題，人們意識到只有識別員工的動機(jī)，滿足員工的需求，才有可能提高員工的動力，進(jìn)而提升企業(yè)的效率，這是一個邏輯清晰的激勵路徑。
第三次管理革命發(fā)生在1971年至2000年，主題是精益管理，這次革命的突出特點是“以顧客為中心”，管理視角從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)向組織外部，以流程再造和精益管理為基礎(chǔ)，讓臃腫的大企業(yè)變得靈活，發(fā)揮小型團(tuán)隊的創(chuàng)造力，構(gòu)建“客戶中心型”組織成為這個時代的主旋律。
更有意思的是，第三次管理革命的主角從美國轉(zhuǎn)移到日本，以豐田為代表的亞洲企業(yè)第一次引領(lǐng)了管理革命。精益管理成為第三次管理革命的主流模式，讓顧客和團(tuán)隊的價值凸顯出來。
建立“顧客中心型”組織，培育“以顧客為導(dǎo)向”的文化。不管是科學(xué)管理時代，還是人本管理時代，企業(yè)管理的模式總體上是 “以生產(chǎn)為導(dǎo)向”，進(jìn)行大規(guī)模制造。大企業(yè)在市場中占據(jù)強勢地位，顧客的聲音微弱而沒有影響力。而精益管理模式則把顧客放在了首位，不管是流程再造，還是全面質(zhì)量管理，都堅持“由顧客確定產(chǎn)品價值”的原則。
當(dāng)我們走入二十一世紀(jì)，管理發(fā)展也進(jìn)入了新紀(jì)元，誕生了第四次管理革命。2000年，世界經(jīng)濟(jì)論壇年會的主題是“新的開端，創(chuàng)造不同”，提出了人類在新世紀(jì)將面臨網(wǎng)絡(luò)革命和遺傳基因革命兩大革命的巨大挑戰(zhàn)，這些技術(shù)革命將顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，催生新經(jīng)濟(jì)、新管理。
從四次管理革命發(fā)展的特點來看，技術(shù)的革新一直是重塑管理的核心因素。在第四次管理革命時代，人工智能（Artificial Intelligence）、區(qū)塊鏈（Block Chain）、云計算（Cloud）、大數(shù)據(jù)（Big Data）、邊緣計算（Edge Computing）等五大核心技術(shù)不斷重塑企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式，因此，筆者將第四次管理革命稱為管理的“ABCDE時代”。
在第四次管理革命中，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，組織去中心化成為趨勢，傳統(tǒng)的科層式組織模式將被徹底顛覆，組織將從“流程型組織”向“生態(tài)型組織”轉(zhuǎn)型；物聯(lián)網(wǎng)的興起讓萬物互聯(lián)互通成為可能，連接力成為組織的核心競爭能力，這將重塑企業(yè)的生產(chǎn)方式、價值創(chuàng)造模式，“以產(chǎn)品為中心的大規(guī)模制造”將向“以用戶為中心的大規(guī)模定制”轉(zhuǎn)型。
第四次管理革命的核心是“價值共生”，“人的價值第一”將成為設(shè)計組織模式、管理模式、商業(yè)模式的基石。這就要求管理者們必須重新審視傳統(tǒng)的以公司為中心的價值創(chuàng)造體系，這種體系已經(jīng)為我們服務(wù)了一百多年。現(xiàn)在，我們需要一個新的價值創(chuàng)造的參照體系，這就是以共同創(chuàng)造價值為中心的新型管理體系。
從“效率第一”到“價值第一”，管理學(xué)走過了一百多年的歷史，不斷推動從“經(jīng)濟(jì)人”到“自主人”的跨越。見表1。 
一些世界級企業(yè)已經(jīng)拉開第四次管理革命的帷幕，它們開始了艱難和痛苦的探索和轉(zhuǎn)型，并取得了卓越的成果。本文以六家世界級企業(yè)為核心案例，分析它們在第四次管理革命時代轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，這些企業(yè)都是在第四次管理革命中轉(zhuǎn)型的典范。
案例：
六家世界500強企業(yè)
為了從更為廣闊的管理視角來分析第四次管理革命時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，以及探尋組織管理的新模式和新機(jī)制，本文采用“多案例研究”方法來研究世界級企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
本文選取六家分別來自中國、美國、德國和日本的“變革巨人”進(jìn)行深度研究，這些案例分別是：海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、西門子、豐田汽車。
這六家企業(yè)是全球公認(rèn)的變革巨人，它們長期堅持推動轉(zhuǎn)型與變革。這六家企業(yè)分別代表兩個不同的陣營，一個陣營是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，另一個陣營則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其中海爾、蘋果、西門子和豐田屬于第一陣營，它們都出身于傳統(tǒng)行業(yè)，而阿里巴巴和亞馬遜則天生擁有互聯(lián)網(wǎng)基因。
從企業(yè)變革歷史來看，這六家公司都不是新創(chuàng)企業(yè)，而是“持續(xù)變革者”，最年輕的阿里巴巴今年20歲，最年長的西門子已是172歲“高齡”，這六家企業(yè)的平均年齡為63歲，它們無疑都是領(lǐng)先且成熟的世界級企業(yè)。
另外，從2019年世界500強企業(yè)榜單的數(shù)量來看，排在前五名的國家分別是美國（121家）、中國（129家），日本（52家）、法國（31家）、德國（29家），這表明以上幾個國家的企業(yè)是推動全球管理進(jìn)步的重要推動力量，因此本文所選擇的六個企業(yè)案例具有全球代表性，涵蓋了北美、亞太、歐盟三大世界經(jīng)濟(jì)體。
經(jīng)過數(shù)據(jù)分析對比，筆者發(fā)現(xiàn)這六家世界級企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向高度一致。在第四次管理革命時代，它們都毫不猶豫地向平臺生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，它們的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建“生生不息的生態(tài)系統(tǒng)”。
同時，六家世界級的企業(yè)都把“價值共生”視為在物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的“指南針”，它們在構(gòu)建管理新模式的過程中始終不背離 “人的價值第一”這一基本原則，盡管每家企業(yè)的表述方式各有不同。“人的價值最大化”是企業(yè)在不確定環(huán)境中可持續(xù)發(fā)展的方向和原則，也是轉(zhuǎn)型的“魔法棒”。具體見表2。
V+模式：
企業(yè)轉(zhuǎn)型的 “戰(zhàn)略地圖”和“實施路徑”
轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是轉(zhuǎn)換不同的價值創(chuàng)造模式，它始終需要回答三個基本問題：創(chuàng)造什么價值？能不能創(chuàng)造價值？如何創(chuàng)造價值？筆者在前面曾經(jīng)指出，前三次管理革命的秘方是“效率至上”，這意味著“效率”是創(chuàng)造價值的重要手段，而第四次管理革命的秘方是“價值至上”，“共生”是價值創(chuàng)造的“不二法門”。
基于對六家世界級企業(yè)商業(yè)模式和管理模式的研究，筆者把這些世界級企業(yè)正在構(gòu)建的模式定義為“價值+模式”（即Value +模式，簡稱為“V+模式”，見圖1）。
“V+模式”包括“一個中心、三個維度”，其中一個中心是指“以價值共生為中心”，三個維度是指戰(zhàn)略生態(tài)、平臺賦能和價值共創(chuàng)，每個維度聚焦于價值共生中的一個核心問題。其中，“戰(zhàn)略生態(tài)”回答的問題是：創(chuàng)造什么價值？“平臺賦能”回答的問題是：能不能創(chuàng)造價值？價值共創(chuàng)回答的問題是：如何創(chuàng)造價值？
●第一個問題有關(guān)平臺生態(tài)圈的愿景、使命、戰(zhàn)略和能力，它的核心是戰(zhàn)略生態(tài)化，即戰(zhàn)略生態(tài)。
●第二個問題涉及平臺生態(tài)系統(tǒng)的平臺、結(jié)構(gòu)、資源和組織，它的核心是組織平臺化，即平臺賦能。
●第三個問題則需要明確生態(tài)圈中員工與顧客的角色、激勵及其價值創(chuàng)造機(jī)制，它的核心是價值共創(chuàng)化，即價值共創(chuàng)。
V+模式展示了構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)所需要的十二條戰(zhàn)略路徑，每一條戰(zhàn)略路徑對應(yīng)著構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)所需要解決的一個核心問題。整個V+模式解釋了平臺生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建、生長和發(fā)展的過程，并將有利于生態(tài)系統(tǒng)繁榮昌盛的各種原則有機(jī)連接。
戰(zhàn)略：
從產(chǎn)品到生態(tài)的演變
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀認(rèn)為，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識別機(jī)遇和分配資源，從而將目標(biāo)和資源有效匹配企業(yè)。這種觀點認(rèn)為“戰(zhàn)略即匹配”，企業(yè)需要根據(jù)所擁有的資源來制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這種戰(zhàn)略觀點是相對封閉的，局限于企業(yè)自己所擁有的資源來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。新的戰(zhàn)略觀認(rèn)為“戰(zhàn)略即生態(tài)”，企業(yè)可以在資源和目標(biāo)之間創(chuàng)造一種不匹配來激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，然而，這種不匹配并不是通過減少資源來實現(xiàn)，而是通過提高目標(biāo)的挑戰(zhàn)性來實現(xiàn)。
在這種戰(zhàn)略觀的指引下，企業(yè)的關(guān)注點不是擁有多少資源，而是整合資源為用戶提供價值的能力，這是開放的生態(tài)戰(zhàn)略。在前三次管理革命中，戰(zhàn)略聚焦于“產(chǎn)品和解決方案”，而在第四次管理革命中，戰(zhàn)略聚焦于“平臺和生態(tài)”。戰(zhàn)略是對環(huán)境的應(yīng)對策略，隨著競爭環(huán)境的不斷演變，戰(zhàn)略模式也不斷升級、迭代。
“戰(zhàn)略生態(tài)”共包括生態(tài)愿景、生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)模式和生態(tài)能力等四條戰(zhàn)略路徑。
1.生態(tài)愿景
“愿景”是平臺生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的最高級表現(xiàn)形式，它引領(lǐng)著生態(tài)系統(tǒng)各成員企業(yè)以及每一個參與者的發(fā)展和進(jìn)化方向。社會生物學(xué)家認(rèn)為人類的進(jìn)化是一種“雙軌進(jìn)化”，即包括生命進(jìn)化和文化進(jìn)化兩種模式。促進(jìn)兩種進(jìn)化模式的因素也各不相同，生命的進(jìn)化取決于“基因”，而文化的進(jìn)化取決于“模因”。
本文把平臺生態(tài)系統(tǒng)視為一個有生命力的組織，“愿景”則是這個生態(tài)系統(tǒng)的“心靈”和“模因”。如果沒有愿景，平臺生態(tài)系統(tǒng)的所有企業(yè)和所有參與者都不能健康發(fā)展。所以，“愿景”是平臺生態(tài)系統(tǒng)成員企業(yè)共同進(jìn)化、生生不息的牽引力。
打一個比喻，“愿景”是平臺生態(tài)系統(tǒng)的“太陽”，如果沒有太陽，生態(tài)系統(tǒng)中的萬物不能生長；生態(tài)系統(tǒng)的成員們就像是“向日葵”，向日葵需要“向陽而生”，盡管生態(tài)系統(tǒng)中的成員企業(yè)可能分布于不同的產(chǎn)業(yè)，但它們都需要緊緊圍繞著生態(tài)系統(tǒng)的共同愿景來調(diào)整自己的戰(zhàn)略和方向，協(xié)同進(jìn)化和發(fā)展。
2. 生態(tài)戰(zhàn)略
本文把戰(zhàn)略管理分為四個層次，即戰(zhàn)略1.0、戰(zhàn)略2.0、戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0。戰(zhàn)略4.0的核心是生態(tài)戰(zhàn)略，它的本質(zhì)是開放、連接和共贏。生態(tài)戰(zhàn)略和傳統(tǒng)戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)模式、戰(zhàn)略思維、競爭戰(zhàn)略和組織形式方面都有很大不同。
在第四次管理革命時代，企業(yè)要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。企業(yè)的具體戰(zhàn)略選擇可能只有兩種：生態(tài)化和專業(yè)化。對于那些大型的領(lǐng)先企業(yè)而言，它們的戰(zhàn)略選擇就是構(gòu)建生生不息的平臺生態(tài)系統(tǒng)；而對于中小企業(yè)而言，它們的戰(zhàn)略選擇就是專業(yè)化，通過融入大企業(yè)所構(gòu)建的平臺生態(tài)系統(tǒng)中獲得生存和發(fā)展。
本文將致力于構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)稱之為“生態(tài)企業(yè)”，它們是平臺生態(tài)圈的建構(gòu)者。生態(tài)企業(yè)關(guān)注的是平臺生態(tài)圈的整體健康和競爭力，而且，它們將平臺生態(tài)圈視為一個有機(jī)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴或者產(chǎn)業(yè)集群的聯(lián)合體。
生態(tài)企業(yè)扮演著生態(tài)圈中的骨干角色，首先，它們致力于推動整個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價值創(chuàng)造活動，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括成員企業(yè)之間的合作；其次，生態(tài)企業(yè)通過設(shè)計生態(tài)圈的結(jié)構(gòu)、機(jī)制而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康。
設(shè)計平臺生態(tài)結(jié)構(gòu)是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，多樣性和協(xié)同性是兩個重要原則。
多樣性不僅可以幫助平臺生態(tài)圈應(yīng)對不確定性環(huán)境帶來的競爭壓力，有效緩解生態(tài)環(huán)境變化所帶來的沖擊，而且有利于生態(tài)圈整體價值的創(chuàng)造，可以形成不同的產(chǎn)業(yè)鏈，或者產(chǎn)業(yè)集群；
協(xié)同性可以幫助生態(tài)系統(tǒng)的成員們在合作與競爭中協(xié)同發(fā)展，強調(diào)以“企業(yè)生態(tài)位”的思想來看待自己和對待他人，最終實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中各參與方的共生、共贏。
3. 生態(tài)模式
物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式有三個核心要素：智能互聯(lián)、數(shù)據(jù)驅(qū)動、價值網(wǎng)絡(luò)。本文所研究的六家生態(tài)企業(yè)將以上三個要素融入自己的商業(yè)模式中，創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式，筆者將其定義為“云管端一體化”的生態(tài)模式，它包括云、管、端三個核心組成部分。
所謂“云”，是指云端服務(wù)，主要包括數(shù)據(jù)中心、數(shù)字大腦、應(yīng)用平臺等；
所謂“管”，是指連接智能終端與云端服務(wù)的管道，它的作用是數(shù)據(jù)傳遞和互聯(lián)互通，主要包括網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和連接設(shè)備等等；
所謂“端”，是指終端產(chǎn)品，這類產(chǎn)品不再是傳統(tǒng)的機(jī)械式產(chǎn)品，而是智能終端產(chǎn)品，它既包括智能硬件，也包括軟件應(yīng)用。比如海爾的“網(wǎng)器”就是傳統(tǒng)電器產(chǎn)品的智能化。
在成長模式上，筆者發(fā)現(xiàn)生態(tài)型企業(yè)在構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)時通常采用三種成長模式，可分別定義為：內(nèi)生型模式、外生型模式、內(nèi)外共生型模式。
“內(nèi)生型”是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式，通過搭建創(chuàng)業(yè)平臺，支持企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并不斷孵化創(chuàng)業(yè)公司，這是一種內(nèi)涵式的成長模式；
“外生型”通過并購的方式將外部創(chuàng)業(yè)公司并入自己的生態(tài)圈，這是一種外延式的擴(kuò)張模式；
“內(nèi)外共生型”模式則兼具內(nèi)生和外生兩種模式，將內(nèi)部孵化和外部并購相互融合。
這六家世界級企業(yè)都采用了第三種模式，即通過“雙軌道模式”來擴(kuò)展自己的平臺生態(tài)系統(tǒng)。
4. 生態(tài)能力
“核心競爭力”這一概念出現(xiàn)在第三次管理革命的中期，那時，全世界的大企業(yè)正在致力于多元化的重組與并購，流程再造更是如火如荼。普拉哈拉德和哈默爾將“核心競爭力”定義為組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。
在此基礎(chǔ)上，他們指出核心競爭有三個主要作用。
●首先，核心競爭力能夠為公司進(jìn)入多個市場提供方便；
●第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻(xiàn)；
●最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。
如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。
核心競爭力的思維本質(zhì)是“產(chǎn)品思維”，兩位作者當(dāng)時認(rèn)為全球競爭共分三個層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。在以共享經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)為核心特征的第四次管理革命時期，世界級的企業(yè)已經(jīng)從“產(chǎn)品型組織”轉(zhuǎn)型為“生態(tài)型組織”， 顯然，二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的核心競爭力理論已經(jīng)不能支持生態(tài)企業(yè)的戰(zhàn)略了，核心競爭力也不能為數(shù)字經(jīng)濟(jì)體帶來競爭優(yōu)勢。
基于“生態(tài)思維”，而不是“產(chǎn)品思維”，筆者將生態(tài)系統(tǒng)的核心競爭力定義為“價值元力”，即生態(tài)型組織創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值的“原動力”，它是平臺生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的來源。價值元力不是一項單獨的能力，而是一系列能力的組合。
它包含兩大維度，第一個維度是由人工智能、區(qū)塊鏈、云計算和大數(shù)據(jù)等所產(chǎn)生的“硬能力”；第二個維度是善德、雄心、學(xué)習(xí)、獨特、共鳴等產(chǎn)生的“軟能力”，兩種能力的融合可謂“剛?cè)嵯酀?jì)”。
第四次管理革命是“價值共生”時代，不再是“產(chǎn)品管理”時代，“價值元力”將取代“核心競爭力”成為平臺生態(tài)型組織新的競爭優(yōu)勢來源。
平臺：
賦能生態(tài)系統(tǒng)的“黑土地”
和傳統(tǒng)企業(yè)相比，生態(tài)企業(yè)的組織模式更加復(fù)雜，生態(tài)圈的繁榮不僅取決于各方的互動參與、共創(chuàng)共贏，更取決于平臺的能力。打一個比喻，平臺能力就是生態(tài)圈中的“黑土地”。在肥沃的“黑土地”上，可以生長“大豆”“高粱”“土豆”……各種農(nóng)作物。
同樣，在一個生態(tài)系統(tǒng)之中，平臺能力越強，越能賦能創(chuàng)業(yè)者、賦能企業(yè)、賦能生態(tài)，越能讓更多的小微企業(yè)、伙伴、各類資源方在平臺上生長和發(fā)展，形成合力，共同為用戶持續(xù)創(chuàng)造價值。
本文所研究的六家世界級生態(tài)企業(yè)，基于“平臺+生態(tài)”的戰(zhàn)略，都致力于打造平臺能力，培育生態(tài)系統(tǒng)中的“黑土地”，它們構(gòu)建了各種各樣的平臺，共同賦能生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)和參與者，讓生態(tài)伙伴們專注于為用戶創(chuàng)造價值。
在一個生生不息的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，最為核心的有四類平臺：基石平臺、共享平臺、體驗平臺和知識平臺。
1.基石平臺
“黑土地”的營養(yǎng)主要來自土壤中的有機(jī)物質(zhì)，而在平臺生態(tài)系統(tǒng)中，基石平臺的重要功能就是為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)提供有機(jī)物質(zhì)，其中最重要的有機(jī)物質(zhì)是“數(shù)據(jù)”。在第四次管理革命時代，“數(shù)據(jù)”是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略資源和核心資產(chǎn)，“云計算”是核心生產(chǎn)力，人工智能是核心技術(shù)。
所謂基石平臺，就是生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中各成員企業(yè)利用“計算能力和數(shù)據(jù)資產(chǎn)”共創(chuàng)價值的“智能”技術(shù)底層平臺。基石平臺能夠為生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的成員企業(yè)提供解決問題的整套技術(shù)、工具和方案，借助一系列的接口或界面，將相關(guān)功能集成并提供給生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)成員，承擔(dān)著為生態(tài)圈成員企業(yè)“數(shù)據(jù)智能”的賦能功能。
利用基石平臺上的接口或者界面、工具和技術(shù)，成員企業(yè)可以根據(jù)用戶的需求開發(fā)自己獨特的應(yīng)用平臺或者產(chǎn)品，以創(chuàng)造更多的價值。因此，基石平臺的核心特征是資源開放、價值共創(chuàng)和價值共享。
在生態(tài)企業(yè)構(gòu)建的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，“基石平臺”的定位是“應(yīng)用平臺的基礎(chǔ)平臺”即“平臺中的平臺”，海爾、阿里巴巴、蘋果、亞馬遜、豐田汽車、西門子這六家領(lǐng)先的生態(tài)企業(yè)，正是憑借著自己所傾力構(gòu)建的基石平臺，讓自己處于平臺生態(tài)系統(tǒng)中的基石地位，成為各自生態(tài)系統(tǒng)價值網(wǎng)絡(luò)的中心。
依賴基石平臺的核心技術(shù)，平臺企業(yè)不僅捍衛(wèi)著整個生態(tài)體系的健康，防范其他競爭平臺企業(yè)的入侵，同時，也為整個生態(tài)體系企業(yè)物種的多樣性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新性和競爭性奠定了基礎(chǔ)。
2.共享平臺
“黑土地”的第二類重要有機(jī)物質(zhì)是“組織能力”，這一能力由生態(tài)系統(tǒng)中的“共享平臺”來提供。筆者將共享平臺定義為管理與運營職能的集成平臺。共享平臺能夠為生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴企業(yè)提供包括財務(wù)、人力、采購、物流、信息化等一體化的整合服務(wù)。
共享平臺將管理職能由傳統(tǒng)“管控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能”，服務(wù)和驅(qū)動一線的小微企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值，為小微企業(yè)的成長賦予“組織能力”，幫助它們在共享平臺上高效率運營。
六家生態(tài)企業(yè)將共享平臺定位成平臺生態(tài)系統(tǒng)的壓艙石，穩(wěn)定的共享平臺能夠提高一線團(tuán)隊的敏捷力，讓它們更加快速和敏捷地發(fā)現(xiàn)用戶的需求，及時為用戶提供具有競爭力的價值。生態(tài)系統(tǒng)是多樣性與統(tǒng)一性、敏捷性與穩(wěn)定性融合得最為完美的有機(jī)社群。
這些特征在萬物互聯(lián)時代表現(xiàn)尤為突出，即呈現(xiàn)出多樣性（大規(guī)模定制化生產(chǎn)）與統(tǒng)一性（數(shù)據(jù)與算法的基礎(chǔ)支撐平臺），敏捷性（決策、執(zhí)行的快速響應(yīng)）與穩(wěn)定性（功能模塊的沉淀與賦能機(jī)制）高效有機(jī)融合的特點。如果說多樣性與統(tǒng)一性的高效有機(jī)融合是生態(tài)型商業(yè)模式的核心特征，那么，敏捷性與穩(wěn)定性的高效有機(jī)融合則是生態(tài)型組織架構(gòu)的核心特征。
3.體驗平臺
我們必須清晰地認(rèn)識到，長久以來以“企業(yè)為中心”的思維方式到底在多大程度上限制了我們向“價值共生”模式轉(zhuǎn)變。在第四次管理革命時代，價值創(chuàng)造方式已經(jīng)發(fā)生了顛覆性的變化，企業(yè)未來的競爭將依賴于一種新的價值創(chuàng)造方法，即以個體為中心，由消費者和企業(yè)共創(chuàng)價值。
所以，企業(yè)管理者必須學(xué)會站在個體消費者的角度來體驗這個世界，秉持“消費者思維”或者“顧客主義”，將顧客價值體驗視為一切問題的出發(fā)點，尋找與顧客共生的價值創(chuàng)造空間。
“體驗”是生態(tài)系統(tǒng)“黑土地”的第三類重要有機(jī)物質(zhì)，戰(zhàn)略管理學(xué)者C.K.普拉哈拉德和拉馬斯瓦米在《消費者王朝》一書中指出，對消費者來說，決定價值大小的主要因素是產(chǎn)品或者服務(wù)所帶來的體驗質(zhì)量，共創(chuàng)體驗已經(jīng)成為價值的基礎(chǔ)，因此，在未來的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，建造共同體驗的平臺和機(jī)制將是生態(tài)企業(yè)的一個根本性挑戰(zhàn)。
六家世界級企業(yè)不僅在產(chǎn)品戰(zhàn)略上堅持追求“極致的顧客體驗”，而且通過建立多場景的體驗環(huán)境，將傳統(tǒng)的交易平臺升級為體驗平臺，利用體驗平臺構(gòu)建體驗網(wǎng)絡(luò)，將價值融入用戶的個性化體驗中，使得消費者與企業(yè)在交互中創(chuàng)造價值和獲取價值。
4.知識平臺
知識和智慧是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，沒有知識和智慧的共創(chuàng)就無法實現(xiàn)價值的共創(chuàng)。無數(shù)個企業(yè)失敗的故事告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)的沒落或失敗，要么是窮盡了企業(yè)的知識和智慧，要么是沒有發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部成員的集體知識和智慧。
一旦失去了知識和智慧，企業(yè)就失去了活力和創(chuàng)造性；而一旦失去了創(chuàng)造性，企業(yè)就會變得僵化，變得墨守成規(guī)。僵化的企業(yè)無法與外部動態(tài)的環(huán)境保持一致性變化，無法在競爭中保持靈活的適應(yīng)性，無法在與外界的競爭中保持優(yōu)勢，自然逃脫不了被淘汰的命運。
“知識”是生態(tài)系統(tǒng)“黑土地”的第四類重要有機(jī)物質(zhì)。六家世界級企業(yè)在構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)時能夠快速吸收、創(chuàng)造知識和智慧，利用知識平臺，它們構(gòu)建了全球知識共享網(wǎng)絡(luò)社群。從“個人智慧”“團(tuán)隊智慧”，到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”，這是生態(tài)企業(yè)建立智慧型組織的四個階梯。
生態(tài)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是 “激活生態(tài)智慧”和“駕馭生態(tài)協(xié)作”的高手，善于“到企業(yè)外面去尋求偉大的想法”，他們以“無差別心”的仁者心態(tài)，以“世界就是我的人力資源部”“世界就是我的研發(fā)部”的胸懷，堅持“不為所有，但為所用”的原則，開放組織的邊界，構(gòu)建各種知識社群，吸納全社會身懷絕技的知識創(chuàng)造者進(jìn)入企業(yè)的知識共享平臺，共同為用戶創(chuàng)造價值。
價值：
創(chuàng)造共同繁榮的“命運共生體”
從“效率第一”到“價值第一”， “價值共生”是第四次管理革命的主旋律，“一切以用戶價值為依歸”成為生態(tài)型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首要原則，而踐行這一原則需要將用戶、員工視為企業(yè)的兩條生命線。彼得·德魯克曾經(jīng)指出，企業(yè)的首要利益關(guān)系者是顧客。如果沒有能夠讓顧客滿意，那么，其他任何事情都免談。
六家企業(yè)致力于構(gòu)建“價值導(dǎo)向”的文化和機(jī)制，它包括價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)和價值分配三個核心環(huán)節(jié)，其目的是構(gòu)建共同繁榮的“命運共生體”。
在這樣的價值共同體中，個體價值與企業(yè)價值相互融合，企業(yè)價值與生態(tài)價值相互融合。而為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，生態(tài)型企業(yè)需要重塑組織、重塑顧客、重塑領(lǐng)導(dǎo)和重塑激勵。
1. 重塑組織
企業(yè)轉(zhuǎn)型遵循一個普遍的規(guī)律，即使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，反過來，組織結(jié)構(gòu)又會影響戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略發(fā)生了改變，相應(yīng)地，就需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種變化。
◆張瑞敏將其比喻為頭和身體的關(guān)系，“（使命）戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個問題就很嚴(yán)重。說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去。”
六家世界級企業(yè)在推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，也同步推動組織轉(zhuǎn)型。在生態(tài)戰(zhàn)略的指引下，它們都致力于打造生機(jī)勃勃的生態(tài)組織。盡管這六家企業(yè)沒有共同的組織結(jié)構(gòu)，每一家的組織結(jié)構(gòu)都很獨特，但是，它們所構(gòu)建的生態(tài)組織有四個共同標(biāo)準(zhǔn)，即敏捷性、生物性、信任與決策。這些基本的組織標(biāo)準(zhǔn)重塑了我們對組織結(jié)構(gòu)、組織權(quán)力、組織邊界、決策模式的傳統(tǒng)認(rèn)知。
在組織形式上，職能分權(quán)制、聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制分別對應(yīng)第一、二、三次管理革命的核心組織特征，事實上，這三種組織形式至今依然有很大的影響力。
但是，這些傳統(tǒng)的機(jī)械式組織模式正在遭受越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為這些傳統(tǒng)的機(jī)械型企業(yè)追求的是精準(zhǔn)、控制和可預(yù)期，創(chuàng)新難以找到生存空間。在第四次管理革命時代，海爾、阿里巴巴、亞馬遜等世界領(lǐng)先企業(yè)創(chuàng)新了一種新型的組織形式，筆者將這種新型的組織形式定義為：平臺分權(quán)制。
平臺分權(quán)制是對聯(lián)邦分權(quán)制、模擬分權(quán)制和職能分權(quán)制的升級與創(chuàng)新，在這種組織結(jié)構(gòu)中，核心的組織形式有兩級，即：“平臺+自主單位”，其中“平臺”包括兩個層級，即“后臺”和“中臺”，自主單位是具有高度自治權(quán)的 “小微企業(yè)”或“團(tuán)隊”，又被稱之為“前臺”。在平臺分權(quán)制中，對員工的定位也發(fā)生了根本的變化，從傳統(tǒng)的“打工者”轉(zhuǎn)型為“價值共創(chuàng)者”。
2. 重塑顧客
戰(zhàn)略管理學(xué)者C.K.普拉哈拉德在《自由競爭的未來》一書中指出，企業(yè)必須重新審視傳統(tǒng)的以公司為中心的價值創(chuàng)造體系，這種體系已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)了幾百年。現(xiàn)在，企業(yè)需要一個新的價值創(chuàng)造的參照體系，答案就是一個以共同創(chuàng)造價值為中心的新型體系，這一變化始于產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中顧客角色的轉(zhuǎn)變。
正確認(rèn)知與顧客之間的關(guān)系，對于企業(yè)重塑價值創(chuàng)造體系至關(guān)重要。筆者將企業(yè)與顧客之間的關(guān)系總結(jié)為三種類型：交易關(guān)系、交互關(guān)系和共創(chuàng)關(guān)系。它們的背后是企業(yè)對顧客角色的四種不同定位：標(biāo)準(zhǔn)化的消費者、個性化的消費者、參與式的消費者和價值共創(chuàng)者。企業(yè)對以上三種關(guān)系和四種角色的不同認(rèn)知模式，將決定企業(yè)采取不同的價值創(chuàng)造模式。
這六家世界級企業(yè)不再將顧客視為一次性的交易者，而是將顧客的角色定位為“價值共創(chuàng)者”。
顧客定位從“參與式的消費者”到“價值共創(chuàng)者”的轉(zhuǎn)變，推動組織逐步演變成無邊界的平臺，并催生出一種新型的價值創(chuàng)造模式：以用戶為中心的大規(guī)模個性化定制。海爾、豐田汽車等是這一模式的領(lǐng)先者。
比如海爾集團(tuán)依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，以及智能互聯(lián)工廠的研發(fā)和柔性制造能力，實現(xiàn)了從“交互需求”到“產(chǎn)品眾創(chuàng)”，再到“規(guī)模定制”的創(chuàng)新升級，重新定義了顧客的角色，同時也重塑了傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式。
筆者剖析了六家世界級企業(yè)如何從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型為“以顧客為導(dǎo)向”，激勵顧客共同創(chuàng)造價值。從海爾、豐田、亞馬遜、蘋果等公司的管理實踐來看，與顧客共創(chuàng)價值包括三個核心要素：交互、賦能與體驗。
3. 重塑領(lǐng)導(dǎo)
和傳統(tǒng)企業(yè)集權(quán)式的管理模式不同，平臺生態(tài)圈更傾向于采取自組織、自運營的分權(quán)式管理模式，在這種具有“共治”特征的管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)每一個創(chuàng)客、每一個成員企業(yè)朝著共同的目標(biāo)前行將是極大的挑戰(zhàn)。“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”是以領(lǐng)導(dǎo)者自我為中心的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式，如今，它飽受質(zhì)疑。
綜觀這六家世界級企業(yè)，它們經(jīng)歷過“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”階段，但是，它們的過人之處在于意識到這種領(lǐng)導(dǎo)力模式已經(jīng)不適應(yīng)組織不斷擴(kuò)張的需要，在推動戰(zhàn)略向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的同時，亦推動領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
在第四次管理革命時代，企業(yè)進(jìn)化和轉(zhuǎn)型的方向是平臺生態(tài)系統(tǒng)，未來的實體經(jīng)濟(jì)將發(fā)展成為高度共生共創(chuàng)的生態(tài)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)力依然非常重要，但需要被重塑。如果領(lǐng)導(dǎo)者仍然秉持過時的英雄式領(lǐng)導(dǎo)力思維，就無法建立起欣欣向榮、生生不息的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
領(lǐng)導(dǎo)力是一種力量，是一種引領(lǐng)自己、他人、企業(yè)和系統(tǒng)達(dá)成目標(biāo)和實現(xiàn)價值的力量。物質(zhì)與心智的整合也是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力變革面臨的重大挑戰(zhàn)。心智是內(nèi)在的，它體現(xiàn)的是生命的內(nèi)涵和價值；物質(zhì)是外在的，它體現(xiàn)的是財富和地位。心智與物質(zhì)的割裂恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力異化最深層次的問題。
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