邁克爾的6個問題，竟能說服各種人？
有人的地方就存在溝通。高效的溝通能力，已經變成了現代社會中成功的必要條件。但由于每個人的性格迥異，要想將彼此的意見達成一致，對任何人來說都是一個很具挑戰的難題。
暢銷書《6個問題竟能說服各種人》中有一個故事，主人公僅僅通過6個問題，就讓一個根本不喜歡露營的女孩，愉快地接受了露營的邀請，其使用的方法就是“邁克爾6問”。
“邁克爾6問”是什么
“邁克爾6問”是耶魯大學心理學家邁克爾·潘塔隆博士經過15年的潛心研究，將幾代頂尖心理學家的研究精華與自己的實踐相結合總結而成，他通過精心設計的6個問題，逐步挖掘一個人內在的動機，使其受到內心激發，選擇做或不做某事。
第一問：你為什么想做這件事？
第二問：你有多想做這件事——從1～10中選擇一個數字，1代表一點兒也不想，10代表很想。
第三問：你為什么沒有選擇更小的數字？（如果對方選擇的數字是1，重新問一遍第二個問題，不過需略微做一下調整，問對方：如果要從1變成2，需要做什么?）
第四問：設想一下，如果你做到了，會發生什么好的結果？
第五問：對你來說，這些好的結果為什么非常重要？
第六問：接下來你會做什么，如果你想做的話？
邁克爾6問不僅可以應用在日常生活中，同樣也可以應用到日常管理工作中。無論在面對客戶、同事、上司，還是第一次見面的陌生人時，只要巧妙地使用上面6個問題，大多時候能讓對方接受自己的建議。
需要注意的是在使用“邁克爾6問”時，一定要強調對方的自主權，要讓談話者清楚自己并不是被逼著做這件事，而是自主決定的。
在引導對方說出想做這件事的原因并量化意愿的程度時，要引導對方思考想做的原因，而不應關注不做的理由，然后通過預想的美好結果及結果的重要性，促使對方行動。
“邁克爾6問”現已成為實用心理學領域的標準程序。全球500強公司如GE、百時美施貴寶、拜耳等，在將它納入內訓課程后，都提升了管理層的說服力。
“邁克爾6問”的原理
一個人全力以赴地做某件事，往往出于內在的動機，而不是別人的要求。這就是邁克爾6問的內在邏輯。
“邁克爾6問”建立在三條心理學原則之上：
● 從心理層面而言，沒有人必須做某件事，選擇權永遠在自己手上。研究表明，一個人更容易受到自身意愿和欲望的激勵，而不是外部的壓力。
因為沒有人喜歡被別人操控，有時外力的強迫，反而更容易產生逆反心理。只有找出他主動做某事的自身理由，他的態度才會發生改變，甚至不用別人來說服。
● 每個人都有內在的動機。對任何一件事情來說，都包含著做與不做的理由，只有點燃他心中的欲望，喚醒他內在的動機，就能促使其主動接受某種做法。
沒有什么比發自內心的動機更為強大，無論是威脅、承諾、金錢獎勵還是榮譽稱號都無法與一個人內心深處的動機相媲美。
● 關注微弱的動機比談論阻力要好得多。社會心理學家費斯汀格認為，每個人都是矛盾體，內心深處對自己的認知經常存在著兩個相互沖突的、不協調的方面。只要將話題關注到“我想做......”而不是“不能”上，就更容易改變對方。
研究表明，關注人們的抵觸情緒時，對方的抵觸就會更加強烈，而強化人們的內在的動機需求時，則會帶來積極的結果。
舉例來說，如果人們聽到了健康的益處，而不是不健康的危害，他們反而更容易采取有益健康的行動。這就是所謂的報酬框架效應，或者叫積極信息框架效應。一旦問為什么不做某事，會讓人感覺難度更大了。
“邁克爾6問”的觸發機制在于兩個方面：
● 內因優于外因。一個人只有發自內心的渴望，才具有源源不斷的動力。
這也是上面三項原則的基礎，只有挖掘出對方想要什么，動機在哪里，然后通過相應的方法去激活它、強化它，就能使對方主動行動起來，否則任何表面上的說服，最終都會因為與內在的抵觸而導致白費力氣。
● 認知失調理論的應用。在我們每個人的內心深處都有一種強迫性的渴望——想讓自我認知與實際行動相一致，一旦出現了“想”與“做”不一致時，就會導致認知失調，從而產生痛苦和煩惱的情緒。
唯一能消除這種不適感的辦法，就是讓自己變成期望中的樣子。因此挖掘出一個人的動機后，他就會不自覺地期望自己的行動與動機一致。
“邁克爾6問”的自我說服模式
“邁克爾6問”不僅適用于說服別人，也同樣適用于說服自己。具體的步驟是：
第一步，確定你想要做出的改變或想要采取的行動。
第二步，用關注行為而不是結果的方式對其進行描述，比如，“我想要在未來的兩周里堅持自己的飲食計劃”，而不是“我想要減肥”。
第三步，寫下邁克爾6問的第一個問題——我為什么想做這件事？然后寫下你的回答。在寫答案時盡可能快一些，中途不要停下來斟酌或質疑你的回答。能寫多少就寫多少，不要擔心自己是不是偏題了，一直寫到感覺充分回答了第一個問題為止，以此類推，直到寫完前4個問題。
這些問題最好用手寫而不是電腦打字，相對而言，書寫更能激發一個人的強烈感覺。
第四步，在進入第五問時，寫下“為什么”以及你的回答后，還要繼續連問自己四個為什么，并依次寫下來。
第五步，在你發現很難回答某個問題時，可嘗試改變一下問題的提法。可參考本文的第4部分。
第六步，在選擇行動時，可以先列出計劃，先易后難，同時還要定期總結，然后根據進展情況來決定下一步的行動。
另外，也可以通過口頭的形式完成上述過程，比如給自己錄音等，如果一個人能夠看到或聽到自己的回答，自我說服的作用就會更加有力、更加深遠。但無論哪種方式，第6部分的計劃必須記錄下來。
如果遭到對方拒絕怎么辦
既然人們喜歡基于自身理由的行動，那就需要幫助他找到行動的理由。但有時也會遇到抵觸的情緒，這時不要試圖去對抗這種情緒，而是應該坦率地認可對方的想法。
事實證明，這一招非常有效，能在很大程度上緩解一個人的防御心理，從而讓他們的心態變得更加開放。
舉例來說，假設對方選擇了1，根本就不想去做某事時，就可以采用下面的方式。
他：工作總結根本沒有意義，我討厭這些文字工作，我覺得這完全是在浪費時間。
你：我明白你的意思，不過，你是否介意花那么一點兒時間設想一下，你可能出于什么原因提交工作周報？譬如說，提交完周報后，會給你帶來什么好處？
在上述的情形中，也可以協商另外換個時間討論，并盡可能賦予對方自主權，同時問對方，“假設你想換個時間跟我討論這個問題，可能是出于什么原因？”
在使用邁克爾6問時，最好不要問是否的問題，比如：“你是否愿意……”“你能否考慮……”“你是否會……”這很容易讓對方說“不”，而需要問的是：“你為什么想要……”“你為什么考慮……”“……可能會給你帶來什么好處？”
在對話過程中，要盡量使用條件句（將要、可能、或許、如果、誠如、給某某一個機會等），因為條件句相當于給了對方選擇的權利，以此緩解對方的防范心理，從而增加對其施加的影響。
“邁克爾6問”使用時的注意事項
如果想讓“邁克爾6問”獲得較好的說服結果，還需注意下面的幾個問題：
● 在任何事情的選擇上，要讓對方感覺到是自己在做主，你扮演的只是一個支持者的角色。例如“這是你的選擇，不是我的。”“在這個問題上，你得自己做決定。”“我不能幫你做出選擇，主意還得你自己拿。”
● 要尊重對方看待事物的方式。如果對方的行動確實面臨困難或者對其不公平，那就要代替對方說出來，讓他感受到你們站在同一條戰線上。即便你對他的觀點不認可，也要表示能理解他的處境。
● 挖掘對方動機時，要盡量使用“想要做什么”和“為什么”提問，而避免使用強迫式或命令式的“必須做，不然......”。否則就容易導致逆反心理。例如常見的“你最好努力學習，否則根本考不上好大學。”你會發現，這些恐嚇基本起不到什么作用。
● 在使用認知失調方法時，要區分“想要做”和“應該做”的不同含義。“我應該9點上班，可我總是遲到”，這并非認知失調，因為他自認為就是這種人。如果將這種局外的觀點變為內在的“我想要按時上班”時，就變成了他的動機。如果再進一步讓其說出想按時上班的原因時，這種一致性的需求就會更加強烈。
下面用書中的一個培訓案例，來剖析“邁克爾6問”如何在實踐中具體應用。
邁克爾在給通用電氣公司的主管培訓時，遇到了主管們消極的對抗情緒，面對這種棘手的群體消極行為，僅用7分鐘就逆轉了這種局面，讓大家主動接受他的培訓。
當邁克爾走進培訓室時，面對的是50雙毫無熱情的眼睛，他知道這些主管們并不想聽他啰嗦。
“大家好”他盡量讓自己的語氣聽上去平和，“我知道你們都不想來這兒。你們的心里可能在想：又一個象牙塔里的書呆子，兜售不切實際的‘奇思妙想’，我根本就不想聽這些東西！”在他非常誠懇地認可他們的抵觸情緒時，主管們被他的自嘲逗樂了。
“好吧”邁克爾繼續說道，“請你們告訴我，為什么會坐在這里？”
“我們坐在這里是因為我們別無選擇。”一位女士一字一頓地說道。
“是嗎？那所有的主管都來了嗎？”
幾個人笑了。“弗蘭克沒來，”一位男士說道，“他總能找到借口，這次應該是去看牙醫了吧？”
“好的。”邁克爾隨后進行了第一問：“你們本來也可以找個借口不來，就像弗蘭克那樣，可你們還是來了。那么請告訴我，你們為什么會坐在這里？”
雖然這些主管們很不情愿，但有些還是給了他答案。
“因為我們在乎這個公司，我們希望公司發展得更好”“是老板讓我來參加培訓的，我很尊敬他，所以就來了。”“我不想讓自己看起來缺乏團隊精神。”
“好的，”邁克爾接著進行了第二問：“請大家從1～10中選擇一個數字，說說你們現在聽課的意愿程度，其中1代表‘根本不想’，10代表‘迫不及待地想聽’。”
很多人在翻白眼，顯然不屑回答這個問題。不過還是有人給出了個答案：“或許選3吧”于是，有人開始低聲附和。
“很好，”邁克爾繼續進行了第三問：“您選擇3。那您為什么沒有選擇一個更小的數字？”
這個問題讓所有人始料未及。他們本以為會問：為什么你們沒有選擇一個更大的數字？
周圍一片沉寂，最后一位男士給了一個答案，“在流程改造時，雖然我覺得現在的做事方式也不錯，但我還是參與了新流程的擬定，而且我知道這個改善的流程能夠發揮出更好的作用……但我們在推行時，很多員工并不理解，也不支持，或許你教的辦法能派上用場，比如可以幫助說服其中的某些員工。這是我坐在這兒的原因。”
邁克爾看到有不少人點頭，但他還不能確定教室里的所有人都已做好了認真聽課的準備。
接著，邁克爾進行了第四問：“好吧，請你們稍微思考一下——撇開老板的要求不談，你們自己想不想使用更好的說服方法，為什么？當然了，我對自己的這套方法很有信心，也有足夠的理由相信其效果，但我的理由并不重要，因為我不需要跟你們的員工打交道。設想一下，假如你們采用了我傳授的方法，而且說服了員工，這會帶來什么好的結果？”
房間里再次陷入了一片沉寂之中，顯然大家都在思考。隨后，坐在后面的一位中年男士開口了（組織者曾經提醒過這位男士可能比較難說服）：
“你知道嗎？”他的語速很慢，“我小時候并不是一個好學生。事實上，如果放到現在，他們會說我有多動癥。我在上課的時候無法集中注意力，對老師講的東西根本就不在乎。不過，有一位老師很信任我。為了弄明白我真正在關心什么，她花了很多額外的精力幫助我。我也因此明白了，重要的不是別人認為我應該做什么，而是我自己真正在乎的是什么。如果沒有那位老師，我可能連高中都讀不完。”
他停頓了一會兒說：“你說的讓我們主動選擇的做法，感覺跟那位老師的方法有點相似，或許我們應該嘗試一下。”
這位先生是一名備受贊譽的主管，無論是他的上級還是同級都非常尊敬他。很顯然，他的話對房間里的其他人產生了影響。其實，這并不是因為他是一位值得尊敬的人，更主要的是他說出了自己來這里的原因。不管怎么說，他們已經脫離了外界強迫的因素，開始探究自己來聽培訓的原因了。
邁克爾6問的第五問是：對你來說，這些好的結果為什么非常重要？實際上，這位先生已經提前完成了這個步驟。他講述了新流程推廣時需要面對的那些棘手的員工，這也是大家共同面臨的問題。
到這里為止，邁克爾6問已經完全發揮了作用，那些起初心懷排斥和抵觸情緒的主管們開始渴望接受這次培訓了。
這次觀念的改變，看上去是邁克爾說服了他們，實際上是他們用自己的動機說服了自己。
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