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毛基業：從五大聚合概念看國企數字化轉型

我與大家分享以下三方面內容。

第一，國企數字化轉型的現狀和難點；第二，民企數字化轉型經驗；第三，數字化轉型的路徑。

 

從這張圖可以看到，中國移動和騰訊都是移動互聯網時代的企業，但是對移動互聯網紅利的收獲結果不一樣，是什么因素影響這兩家公司在市場上的表現此消彼長呢? 

? 國企數字化轉型的現狀和難點 

國企數字化轉型有哪些難點和痛點？在我調研的數字化轉型企業里有家非常成功的例子——中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司（以下簡稱華東院）。

華東院是一家央企二級公司，他的核心工作是三維設計，至今已經開展了二十多年轉型。他的轉型成功到什么程度？就是數字化已經成為公司的核心競爭力。

例如轉型前，華東院在中國電建系統所屬六、七家設計院里排在最后，企業一度發不出工資，瀕臨破產。轉型后，他們形成了數字化三維設計能力，有了數字化核心的競爭力，進入了很多原來他們無法進入的設計領域，比如說機場、地鐵領域。

三維設計對二維設計來說是一個降維打擊。很多時候，建筑上二維設計容易出現的問題，在三維設計的空間里都可以有效避免。他們拿著三維數字化設計方案去找業主，就更容易中標，也因此獲得了前海的項目、雄安的項目，能夠做總包。

華東院轉型前在中國電建里排名最后，轉型后他一家超過原來六、七家的設計院業務的總額，這是一個驚人的央企數字化轉型的例子。 

說明數字化轉型是一個馬拉松工程，一旦轉型成功帶來的是乘數效應。帶來的價值巨大，可以形成核心競爭力與差異化競爭優勢。同時，也說明央企、國企不僅可以做數字化轉型，而且還可以做得非常成功。 

國資委去年下半年發出了集結令，號召央企加快數字化轉型，隨后又發布了30家央企一把手關于數字化轉型的談話。針對30家中央企業一把手關于數字化轉型的講話，我們進行系統性編碼和描述性統計分析，發現了一些央企做數字化轉型的優勢和目前短板。 

得到基本結論是，總體上大部分企業充分地領會了黨中央、國務院對數字化轉型的部署要求，都有意識、有決心、有需求、有實施、有成效、有規劃地快速推進數字化轉型工作，作為各自行業的引領者，30家央企都取得了一定的轉型成效，正快速轉變為具有全球競爭力的世界一流企業。

但是，我們也發現了數字化轉型的痛難點值得我們關注。

 

 

我們通過編碼得到關于央企數字化轉型抽象程度最高的五個聚合概念，分別是：轉型認知、轉型必要性理、轉型實踐、轉型成效、未來規劃。這五個聚合概念反映出央企轉型的五個重要層面，是數字化轉型的關鍵。

 

展開來看，我們將30家央企一把手關于數字化轉型的談話，匯集成五個方面的發現。 

第一，發現央企一把手對數字化轉型的認知非常到位，對央企的責任、政治引領等方面定位非常清晰。在實踐中大手筆的投入資本，全面做數字化轉型的規劃。

 

 

但是，相比而言對于數字化轉型的必要性、企業發展的必答題、必選動作方面的認知，還是相對薄弱一些。轉型成效上相對也是比較少。 

具體看這五個方面的顏色編碼，藍色代表做得好。五個圈中，認知方面，尤其是央企的定位比較清晰，實踐方面藍顏色也比較多的。

但是藍顏色最少的是哪方面呢？是對轉型必要性的認知及轉型成效，這是一些痛點和短板。

 

上圖為整體指標體系優點。 

優點是一把手講話中經常強調央企自身的使命擔當，在實際轉型中構建了數字化的能力，非常關注數字化轉型的社會效益，而且在未來規劃方面也做的也不錯。

缺點與薄弱的地方也比較多，比如對數字化轉型本身的認知，數字化轉型從本質上講是組織變革，因此第一件事情就是一把手工程，第二他是一個長期、艱巨復雜的過程。在這兩點認知上一把手的講話中就普遍比較缺乏，如果一把手不發力，數字化轉型是根本不可能發生或者徹底的。

還有對轉型的艱巨性、復雜性、方方面面的阻力，對轉型的必要性，一把手很少講到。

今天全面移動互聯時代，是這個時代最大的變數。我們對央企的經營數字化的意義、認識、組織保障和轉型成效都是相對薄弱的環節。

 

 

1.轉型認知分析

企業在身份、重要性方面都有認識，但什么是轉型？他是一把手工程，具有長期性、復雜性，這些方面談的都比較少，這體現了我們在數字化轉型的認知上還有一些短板。

 

 

2.組織惰性分析

在組織惰性方面的認識，也不是特別的充分，低估了一些轉型中的困難。

3.成效分析

成效方面也是相對較少，有1/3的央企在講話中對轉型所帶來的經營效益提及較少，經濟效益的平均值也低于數字化能力效益與社會效益成果。

從一定程度上來看，也是我們剛開始重視數字化轉型。 

4.管理不確定性分析

在轉型結果方面，轉型能夠幫助企業提升組織敏捷性、管理不確定性的成果方面，大家提到的也是相對較少。

5.持續轉型及期望分析

持續轉型是一場馬拉松的深刻長期變革，一把手的講話中也比較少。 

總體來說，央企具有較高的政治站位；對數字化轉型的重視程度高；投入資源多、行動力量強；在數字化轉型中會提及自身作為央企的使命責任。 

但是，在講話中央企的數字化轉型也反映出不足的地方，例如數字化轉型本身的認知不足、轉型的必要性以及企業內部的問題歸納還不夠、轉型過程中組織的變革還有待加強，并且從效果上看經濟效益成果等方面還有待進一步提升。 

所以，我們提出以下建議。

第一，積極主動加強轉型認知，理解轉型內涵。從轉型認知學習開始加強。我個人認為一切轉型都是從人的轉型開始，我見過最成功的轉型都是人實現了徹底的轉型，然后才能自頂向下，自底向上的涌現式全面開花數字化轉型應用。人必須轉型，必須從理念上轉型，第一件事情從學習開始。

第二，清晰企業現存痛點難點，找準轉型方向。轉型應該是千人千面，因為每家企業的難點痛點不一樣，所以每家企業的轉型路徑都不盡相同。數字化轉型不是為了轉型而轉型，必須是圍繞解決企業最大痛點，以它做切入點，回報才最快、投入產出比才最高。所以常想，數字化轉型第一件事情就要解決董事長焦慮、擔心、困擾的領域，就是數字化轉型的切入點。

第三，注重戰略規劃組織建設，堅持統籌推進。做好頂層設計、組織保障，統籌推進，迭代前行。

第四，貫徹數據治理決策支持，增強數據思維。數據治理要有根本性提升，全員形成數據思維。比如很多企業給領導班子培訓python語言，培訓領導的數字化思維，并不是讓領導去編程、去做數據可視化，而是讓領導理解數字技術的潛能。

第五，推動數字技術創新轉型，實施數字保障。今天數字技術是創新的主要驅動力量，沒有數字技術或者不是基于數字技術的創新就不是真正的創新，因為數字技術才是今天生產力提升倍增最主要的杠桿或者驅動力。

第六，加強內外部人員數字化，培養數字能力。要進新人，有數據思維的數據科學家，同時老員工改變思路，培養一批內部的數據科學家，形成數字化的思維。

第七，明確自身使命責任愿景，做企業排頭軍。形成新的使命愿景，沒有使命愿景和KPI的轉變，企業的數字化轉型就一定沒有到位。

? 民企數字化轉型的經驗 

今天的數字化轉型和三年前有什么本質不同？有兩點。

一是以前我們講數字化轉型，面對的是無人區。不知道怎么轉、往哪里轉。但是今天我們再談數字化轉型，幾乎每個行業都有標桿、最佳實踐，這是一個可以去學習行業標桿、跨行業標桿的有利條件，數字化轉型的目標才會更加明確。

二是現在有行業賦能者。像華為、美的、海爾、三一重工、招商銀行、平安銀行等很多企業已經做了非常深刻的數字化轉型，形成了數字化轉型的能力，以及原來的互聯網原生企業、數字化企業，他們都回過頭來用云計算、云服務能力、大數據能力、人工智能等能力給傳統產業做轉型賦能。

所以，有了這兩個重要因素，今天的數字化轉型可以說是水到渠成。

接下來與大家分享數字化轉型的案例，再總結國企數字化轉型有哪些可以借鑒。

? 三一重工

◎ 一把手的變革決心

數字化轉型是一把手工程，必須有非常明確的堅定決心。一把手不下組織變革的決心，沒有一個逢山開路遇水搭橋的勇氣，數字化轉型很難發生落地。

在十三屆全國人大一次會議期間，全國人大代表、三一集團有限公司董事長梁穩根說出了那句對整個集團影響深遠的名言：面對工程機械和制造業數字化，三一集團要么“翻船”要么“翻身”——不能實現數字化升級肯定就“翻船”，轉型升級成功就會“翻身”變得更加強大。

這是一個一把手對數字化轉型決心的宣誓。

◎ 轉型愿景

形成新的使命愿景，這是根本性愿景。有了這樣的愿景，才能夠實現業務拉動。所有的事業部、領導層層分解指標，一起實現轉型，這就會變成技術與業務的雙輪驅動。

“全新的組織愿景：五年內實現從1000億到3000億的銷售收入的跨越；大幅調整人員結構，將現有近3萬人規模的產業工人團隊縮減至3000人，將目前不到5000的研發、工程師團隊擴增到3萬人；徹底從一個勞動密集型企業轉型成為一個知識密集型的企業。”

這樣一個雄偉的愿景，五年之內把它分解成每年的目標。每個事業部都有自己的指標。比如人員壓縮數量，他馬上就要想要上多少機器人、機械手，要上多少數字技術，流程提升多少，才能夠實現這樣的目標，因此所有的人都變成了組織變革的動力，成為業務牽連。

◎ 轉型文化：學習型組織

為了實現這樣的目標，必須形成學習型組織。

• 董事長帶頭學習，我聽說梁穩根自己還有“三個一”，每天晚上一小時加班，一小時運動，一到一個半小時學習，從自己開始。他親自篩選價值高、有內涵的文章、書籍、知識經驗進行分享，對高管團隊進行充分的數字化“洗腦式學習”；

• 采取考核、排名、演講等多種方式方法，將高管們動員起來，自上而下的推動，集團的各個體系也都積極地開展自主學習，成為學習型組織；

• 高管必須在閱讀數字化資料后寫出心得體、數字化日記、進行數字化演講以及開展數字化相關主題路演，通過公開評比的形式進行鼓勵與監督；

• 在每周、每月的例會上，還會要求高管脫稿發言，并且隨時可能問高管一些數字化轉型的問題。 

◎ 轉型文化：制度化 

每一個職能部門都要有自己的數字化規劃，并需要當面向董事長匯報；當董事長批準同意后，職能部門才能展開投入。規劃之后的項目會被董辦錄入到董事長的系統里，職能部門每周都要匯報任務是否按時完成，并需要有佐證材料，即使沒完成也需要提交。董辦每周對項目情況進行打分，并將分數與年底的績效考評掛鉤。 

從而形成制度化的驅動力，自頂向下。 

◎ 組織架構的調整 

在集團層面，除了董事長親自負責之外，還專門設置高級副總裁來直接負責與數字化戰略執行相關領導工作。 

集團于2018年底在北京成立智能研究院，負責整體的數字化研究。對集團數字化轉型的要推動力量BPIT部（業務流程與IT部）進行調整，大幅增加數字化人才數量，提升BPIT地位，總領集團層面IT項目工作。 

在部門層面上，將過去緊耦合的，中心化的數字化轉型權利部分下放到事業部和子公司，將專業的數字化團隊注入集團每個角落，做到了松耦合。

還要求各個職能總部、各個事業部都要成立智能本部，都要有一個負責數字化轉型的研究中心，層層加碼。 

◎ 人員調整與培訓 

每個事業部、子公司都在大舉引入與數字化相關的高端技術人才、管理人才，在BPIT部擬引進的人才數量甚至和現有員工的全部人數相當。 

集團還不斷針對性地引進具有相關行業經驗、長期數字化經驗的高端、尖端人才，包括BPIT事業部總經理、營銷與風險中心主任等都是近幾年引入的高端人才。 

設置了數字化考試、編程考試等，所有員工都可以報名參考。根據職級的不同，員工不僅能提薪一等，還能獲得5000元到10萬不等的現金獎勵 

◎ 大手筆的投入 

形成大步快跑、大膽試錯的模式，用這樣的方式推動數字化轉型。 

◎ 轉型方向 

將數字化融入制造的每個環節，從根本上提升企業的效率，在供應鏈上要梳理上下游的各個緯度，形成完善的企業物料進、銷、存閉環。

比如三一重工原來賣產品現在服務化。每個他賣的挖掘機、泵車等關鍵儀器設備上都有傳感器，能夠把用戶的具體使用情況反饋回來，幫助客戶做維護方面的建議與管理等等。

◎ 研發 

數字化轉型后，可以利用豐富的數據構建用戶畫像，讓用戶的畫像數據、機器的運作數據、客戶的操作數據有機結合起來，通過數據分析的方式，找到問題出現的原因，從而針對性地進行研發及指導用戶操作，打造出一套全新的研發模式。 

還可以通過連接近50萬臺客戶設備后，設備的整體運行工況、故障對應下的工況特征、設備的健康情況、操作手的駕駛行為等詳情都會以數據的形式反饋回來，給研發提供最真實的場景數據。

◎ 產品數據化--設備聯通 

分析客戶具體的使用情況，不僅能夠做到洞察客戶消費習慣，做出效率、維護方面的建議，還能識別違規操作、干私活等現象。 

通過數據應用使工程師不到現場就能提供維修服務，甚至能夠做到對于修理需求的預測。而掌握了用戶的設備使用情況，就知道客戶的業務情況，就可以做融資租賃。

◎ 數字化轉型的初步價值 

以18號燈塔工廠為例，以前1050個工人只能每月只能生產400臺泵車，現在800個工人就能實現600臺的月產能，人均產能提升了96.9%。 

這些可以有效面對未來人口紅利消失、老員工退休、招工難、高離職率等等困難。 

他已經形成了初步的價值，以最少的設備，達到最高的設備利用率。能夠做更好的售后服務，能夠減少設備的購買，節省空間、節省經費，全方位的降本增效。

以最短的時間，優化最多的流程點。利用三現（現場、現物、現實）數據，管理者不用走進工廠，就能分析和優化不合理之處。執行總裁每天用將近半天的時間看視頻，可以回放一個月,可以快進16倍，可以精準調出任何想看的區位和設備。通過精準、高效的視頻回訪，能夠檢查設備、人、工序是否有不合理之處。無死角攝像頭自動抓拍，并且能判斷所拍行為是否違規。 

◎ 售后服務 

由于每臺機器設備上都有傳感器，能夠把設備使用情況是反饋回來，一旦出現問題，需要報修的時候，反應速度從原來的300分鐘縮短到15分鐘，一次性修復率從 75% 提升到92%，渠道的備件庫存從 10 億降低到7億。 

? 美的632數字化轉型 

路徑：認知、規劃、實施、優化。

制造業數字化轉型標桿美的，他轉型主要的步驟也是先提升認知。提升對數字化、IT的認知，破除數字化的無用論、神話論。認知提升后再做規劃，新愿景藍圖、現狀的缺口，然后制訂實施路徑，迭代升級。

在項目實施方面與三一重工一樣講組織保障。事業部老大是第一責任人，選擇兩個最大、最典型的事業部做試點，先是0到1，然后再1到n。 

? 外企的數字化轉型與組織變革：GE

 

  

成功的數字化轉型路徑都是大同小異的。 

面對移動互聯時代，對標互聯網企業、通用電器、硅谷公司、Airbnb，做平臺型組織，把大企業文化轉化成創業公司文化；改變企業的成長邏輯，從過去兼并收購，到內涵式研發質量創新驅動；達成新組織架構、新人才、新方法、新文化到新的營收目標。

這些成功案例都是一樣的：一把手的領導力和強烈愿望。 

伊梅爾特認為如果不在自己手上實現向“數字化制造業”的成功轉型，GE將沒有未來。 

“GE所有新入職的員工都要學習編程。我們并沒有期待他們都能成為會寫軟件的程序員，但是編程作為數字化未來的‘可能性的藝術’，員工是必須理解的。” 

伊梅爾特，他作為GE“最強的銷售員”發揮著重要作用，親自向客戶最高領導講述數字化的意義。營銷戰略也要轉型，他在確定客戶的一把手支持數字化轉型之前，不對客戶開展相關業務，直到能夠明確客戶的一把手也堅信數字化轉型，全員接受新的方法論。

在硅谷設立公司，用硅谷文化招人才，用硅谷方法論改變組織文化，從原來的末位淘汰到現在創新驅動著創新文化，引入容忍失敗的文化以便配合精益創業方法論，提供組織保障、文化保障。 

總結起來，這些轉型成功的案例都是從一把手的決心開始，對數字化變革有強烈的愿望，形成新愿景、新組織、新文化、新人才、新方法論等。 

? 數字化轉型路徑：組織變革 

為什么要做數字化轉型？ 

因為今天市場、技術變了，有用戶需求。你給用戶做生意，給華為、蘋果做供應商，這些客戶要求看到你的原材料、流水線、成品率、運營的情況，你必須開放。你有沒有數字化能力？能不能向客戶展示這些能力和過程？ 

◎ 數字化轉型的動機 

作為一家企業，今天數字化轉型后可以了解誰是你的客戶，他有哪些痛點，客戶在使用產品時真實場景是什么？誰是你的潛在客戶？這些以往都非常難以拿到的數據，今天我們可以做用戶畫像去觸達客戶，這是一個根本性的變化。 

◎ 轉型之道 

高管的數字化認知，特別是一把手的認知、學習能力與推動組織變革的決心。例如轉型行業標桿：美的、三一重工、海爾、新希望、新奧集團、招商銀行、平安銀行、良品鋪子等這些企業，全都通過外部學習、對標學習，形成了新企業的愿景和藍圖，包括像是碧桂園、新希望這些我們認為非常傳統的產業，全部形成了科技化的新愿景。

路徑就是用數字技術解決企業的核心痛點。最常見的三個領域是數字化營銷、智能制造和金融科技。 

舉例來看，碧桂園的轉型愿景是為全世界創造美好生活產品的高科技綜合性企業。他成功的標準是數字化能力成為生產力，成為企業的核心競爭力。 

塑造轉型的基本原則應該是業務牽引，數字化戰略必須服務企業。