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美國DARPA項目決策經(jīng)驗對我國加速基礎研究產(chǎn)出和轉化的啟示

基礎研究是科學技術發(fā)展的源泉，在國家創(chuàng)新活動中占據(jù)重要地位，基礎研究領域的科學大師、重大科研成果、先進研究設施和高效研究網(wǎng)絡是國家科學技術發(fā)展水平的重要標志，是綜合科技實力的重要表現(xiàn)方式。當前我國遭遇的“卡脖子”問題究其根源在于基礎研究薄弱，既包括缺乏突破性原創(chuàng)理論成果，也包括研究成果與產(chǎn)業(yè)需求銜接不暢——促進基礎研究成果產(chǎn)出和加速成果轉化已成為當前我國科技創(chuàng)新面臨的重要現(xiàn)實問題。習近平總書記在2020年10月16日中共中央政治局第二十四次集體學習時強調(diào)“要提高量子科技理論研究成果向?qū)嵱没⒐こ袒D化的速度和效率”。2021年3月16日在《求是》雜志發(fā)表《努力成為世界主要科學中心和創(chuàng)新高地》，指出“要加大應用基礎研究力度，以推動重大科技項目為抓手，打通‘最后一公里’，拆除阻礙產(chǎn)業(yè)化的‘籬笆墻’，疏通應用基礎研究和產(chǎn)業(yè)化連接的快車道”。2021年7月19日，李克強總理在考察國家自然科學基金委員會時說：“我們到了要大聲疾呼加強基礎研究的關鍵時刻”。政府是基礎研究的主要支持者，而科技項目是政府部門引導基礎研究發(fā)展的重要抓手，進一步提升科技項目管理決策水平尤為重要。本文分析了以基礎研究著稱的美國國防高級研究計劃局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）的項目決策方法及成功經(jīng)驗，以期為我國加速基礎研究成果產(chǎn)出和轉化應用提供決策方法借鑒。
1 研究綜述

基礎研究是科學技術活動的一個基本類型，由于其自身特征，長期以來被人們等同于純學術、純理論研究，與應用、產(chǎn)業(yè)化等活動距離甚遠。然而，無論從概念起源還是發(fā)展特征來看，基礎研究與“應用”的聯(lián)系無法割裂，并且隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展而越發(fā)緊密，尤其是在19世紀末20世紀初科學和技術融合發(fā)展后。19世紀末，美國學者司托克斯在《基礎科學與技術創(chuàng)新：巴斯德象限》一書中提出，以法國生物學家巴斯德的工作為典型代表的“應用引起的基礎研究”構成了一類特殊的科學研究類型，這類被司托克斯稱為“巴斯德象限”中的科學活動，在科學知識生產(chǎn)與應用“二元分立”的契約結構中被明顯地遮蔽了，在布什的理想模型中也被明顯地忽視了。這一研究顛覆了以往國家科學政策制定的基礎——科學知識生產(chǎn)與應用的線性模型，并提出科學認識和技術水平之間的雙軌道互動模型。此后，這類由應用引起的基礎研究越來越多地得到各國政府的重視和青睞，同時，越來越多的實踐證明有相當大的一部分基礎研究與實際應用緊密聯(lián)系，二者之間的距離越來越短，因而越來越受到世界各國的重視。加快基礎研究成果進入市場的步伐，加速基礎研究成果向工業(yè)界的轉移，是西方國家朝野上下關注多年的問題。

相對其他研發(fā)活動，基礎研究風險高、回報高、難度大、周期長的特征更加突出，并且具有明顯的公益屬性，這些特征決定了政府是基礎研究的主要資助者，而資助方式主要是科技計劃項目。2020年，習近平總書記在科學家座談會上的講話中提出“基礎研究一方面要遵循科學發(fā)現(xiàn)自身規(guī)律，以探索世界奧秘的好奇心來驅(qū)動，鼓勵自由探索和充分的交流辯論；另一方面要通過重大科技問題帶動，在重大應用研究中抽象出理論問題，進而探索科學規(guī)律，使基礎研究和應用研究相互促進。”這里闡述的是基礎研究來源問題，基礎研究項目從源頭角度可以分為“自上而下”和“自下而上”兩類，前者突出使命導向，重點依據(jù)國家發(fā)展戰(zhàn)略方向確定研發(fā)目標，后者突出自由探索，研究者根據(jù)自身興趣、需求等確定研發(fā)目標。從科技計劃管理的基本模式來看，這兩類項目分別對應著兩類科技計劃管理模式：“連接模式”和“分離模式”，其專業(yè)化項目管理模式則分別對應著項目經(jīng)理人模式和同行評議模式。由政府主導的有具體應用目標的基礎研究通常屬于突出使命導向的“自上而下”型項目。

DARPA是在基礎研究領域取得巨大成功的典型案例，其成立初衷是避免美國在軍事上遭遇他國的技術突襲，之后逐漸演化為確保美國在軍事上保持技術領先，這直接決定其研發(fā)方向的前沿性、前瞻性、尖端性，我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)、無人機、GPS導航等技術都源于此機構。DARPA的研究著眼于潛在的未來軍事需求，據(jù)此確定研發(fā)方向和目標，是典型的使命導向、由應用引起的“自上而下”型基礎研究。DARPA起初以資助基礎研究為主，隨后越來越關注具有應用導向的基礎研究及應用研究，同時逐漸將項目管理向后期開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化擴展。DARPA意識到，必須協(xié)調(diào)打通基礎研究、應用研究、驗證試驗到產(chǎn)業(yè)化各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)從科研成果到產(chǎn)業(yè)化的成功跨越。DARPA支持的項目一般都是短期的，研究周期在3~5年，這足以說明以應用為導向的基礎研究完全可以在短期內(nèi)實現(xiàn)成果轉化應用，DARPA任期最長的局長特瑟說“DARPA為人所妒的原因就是他把科技投入實用的能力遠強于其他任何地方”，而這種成功離不開其在長期實踐過程中形成的一套獨具特色又行之有效的決策方法。本文研究DARPA項目決策重點圍繞項目立項、項目實施、項目退出三個階段。

2 DARPA的項目決策

2.1 基本決策模式

DARPA是專業(yè)化的管理機構，其行政管理和專業(yè)技術管理之間的邊界非常明確，本身不從事研發(fā)活動，僅作為連接不同研發(fā)領域思想、資源和人員的紐帶。“專業(yè)化管理機構”的定位決定了其決策模式整體上分為兩個層次，一是政府層面的管理決策，二是項目經(jīng)理人主導的技術決策。管理決策是通過自上而下的過程定義問題，負責提出技術難點，技術決策則通過自下而上的方式來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新靈感，提出解決問題的思路。在具體決策職責上，管理決策主要圍繞研發(fā)方向、項目經(jīng)理人的選擇等，技術決策則圍繞項目實施過程中的具體事項，包括技術方案確定、技術來源選擇、項目執(zhí)行團隊選擇、項目進展方向把控等。

在DARPA決策模式中，DARPA和項目經(jīng)理人是兩個關鍵中樞，DARPA是連接用戶和項目經(jīng)理的紐帶，項目經(jīng)理是連接DARPA和科學家的紐帶。這種邊界明確又緊密連接的決策模式成功地將國家或商業(yè)需求與科學家的研究專長很好地聯(lián)系起來，實現(xiàn)基礎研究與現(xiàn)實應用的良好銜接。

2.2 管理層面的決策
      DARPA項目的管理決策在立項階段和退出階段較為突出（項目實施階段主要是技術決策），其中立項階段的管理決策主要圍繞兩點，發(fā)現(xiàn)新的方向和合適的項目經(jīng)理人；退出階段的決策也分為兩類，研發(fā)成功項目的轉化應用和失敗項目的評估與退出。

2.2.1 立項階段的管理決策

1）如何發(fā)現(xiàn)新的方向

思想是DARPA的靈魂，其所謂的思想就是要“看見”人所未見的研發(fā)問題和需求、方向和領域，既包括新的潛在需求又包括新的前沿問題，這是實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的起點。

在發(fā)現(xiàn)新的潛在需求上，DARPA重點通過三種方式進行決策：一是與需求方保持長期廣泛聯(lián)系。DARPA是跳出美國軍方之外的獨立機構，軍方是其客戶。DARPA與軍方建立了良好的溝通協(xié)作機制，經(jīng)常開展實質(zhì)性的思想交流與碰撞，甚至直接參與到一些軍事演習中，竭力探索未來的潛在軍事需求。二是利用協(xié)同機制。DARPA在長期的科技管理工作中，打造了一張協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡，涵蓋國內(nèi)政、產(chǎn)、學、研多方機構和人員，并非常重視從中挖掘并吸收這些機構和人員的建議。三是大數(shù)據(jù)挖掘。對于國際技術前沿的捕捉，DARPA非常注重采用大數(shù)據(jù)手段進行調(diào)研和挖掘，確保全方位獲取顛覆性技術的靈感。

在發(fā)現(xiàn)新的前沿問題上，DARPA的決策方法重點包括三個方面：一是“外行指導內(nèi)行”。DARPA經(jīng)常聘用領域外專家，從新的視角看問題，跳出科研看科研，甚至連DARPA局長都可能是“圈外”人（DARPA首任局長是時任通用電氣的副總裁）。DARPA還通過人員輪換（平均周期為4年）、聘用“新人”來打破學派之墻，并在資助項目時避免“同樣的一群人資助另一群同樣的人做同樣的事情”。二是實地調(diào)研。實地調(diào)研是DARPA的常規(guī)做法，DARPA的工作人員尤其是各辦公室主任經(jīng)常訪問領域內(nèi)著名科學家、團隊、研究機構，了解技術最新進展和科學家們的最新思想，從而掌握本領域最前沿的動態(tài)，為DARPA未來研究方向做好儲備。三是快速營銷會議。快速營銷會議是DARPA發(fā)現(xiàn)新思想（同時也是發(fā)現(xiàn)人才）的典型方式，是為極具想象力的人敞開的大門，任何看起來絕不可能甚至荒誕不經(jīng)的想法，在這里都會受到極大的尊重，無論想法來自權威人士還是無名小卒。有合作意向的機構或者個人都可以與DARPA局長面對面進行幾十分鐘或幾小時的推銷，如果能夠成功吸引局長的注意，可能被當場決定給予預算支持。我們所熟知的互聯(lián)網(wǎng)最初就是通過這樣的方式獲得支持的。1966年，DARPA信息處理技術辦公室的鮑勃·泰勒提出計算機互相通信的想法，僅僅用了20分鐘向時任DARPA局長推銷這個想法，當場獲得預算支持。

2）如何發(fā)現(xiàn)合適的項目經(jīng)理人

項目經(jīng)理人制度是DARPA模式得以成功的關鍵，因此發(fā)現(xiàn)并聘用合適的項目經(jīng)理人是DARPA和DARPA局長最為關注的事情。DARPA項目經(jīng)理人的發(fā)現(xiàn)方式分為常規(guī)方式和非常規(guī)方式，其中常規(guī)方式包括三類：一是公開招聘。DARPA各個辦公室根據(jù)研究需求和職位空缺情況公開招聘項目經(jīng)理，一般要求有五年以上工作經(jīng)驗，同時具備優(yōu)秀的組織能力、專業(yè)水平、管理經(jīng)驗和投資經(jīng)驗。二是構建人才網(wǎng)絡，擇優(yōu)篩選。DARPA通過已經(jīng)開展的項目，構建了一張網(wǎng)絡，涵蓋以往參與過項目的科研人員，根據(jù)需求從中擇優(yōu)選擇。三是同行推薦。通過曾經(jīng)擔任或正在擔任DARPA項目經(jīng)理的人員進行推薦。

非常規(guī)方式是對常規(guī)方式的有益補充，確保不遺漏優(yōu)秀人才，包括兩類：一是快速營銷會議。這種方式既用于發(fā)現(xiàn)新的前沿問題，也是DARPA尋找項目經(jīng)理的方式之一。二是點對點挖人。通過獵頭公司、主動搜索挖掘等方式鎖定目標并努力促成合作。

2.2.2 退出階段的管理決策

“退出”是相對于研發(fā)者而言，對于項目來說是研發(fā)階段的結束，成果轉化階段的開始。項目進行到退出階段，大體上有兩種結局——成功和失敗，DARPA對項目成功的定義不單指研發(fā)成功，而是包含了開始步入應用的含義。DARPA項目有關退出的決策從立項便已開始，并且由管理機構和項目經(jīng)理同時推進，故對退出階段的分析不區(qū)分管理決策和技術決策。退出階段的決策方法主要包括三個方面：

一是立項階段即建立研發(fā)與應用的聯(lián)系。DARPA項目無論成功或是失敗，都要具備潛在的高回報。所有研究承擔者在立項階段都必須回答DARPA七個問題，其中之一是“它退出DARPA的機制是什么？當你把這項技術發(fā)展和轉化成一種新的技能或者是一種真實的產(chǎn)品時，誰會為之買單？”由此可見，所有的研發(fā)活動在立項之初就有明確的應用目標以及有能力承受相應成果轉化成本的接盤者。這也是DARPA項目能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)成果轉化應用的關鍵。當項目經(jīng)理只具備碎片化的想法時，DARPA也會幫助其與未來應用客戶建立聯(lián)系，確保研發(fā)與應用之間保持一條暢通的道路，促使DARPA撤出后項目能夠步入應用或繼續(xù)獲得研發(fā)支持。

二是實施階段與應用方共同推進。在項目推進過程中，以軍事應用為目的的項目全程保持與軍方深度溝通，隨時挖掘、發(fā)現(xiàn)新技術在軍事應用上的“機會窗口”。以產(chǎn)業(yè)應用為目的的項目，在實施過程中項目經(jīng)理會邀請產(chǎn)業(yè)界人士參與研討會，通過知識共享保證項目朝著應用方向穩(wěn)步推進，直至項目成果得到有意向開展成果轉化的企業(yè)董事會關注進而獲得投資，項目經(jīng)理才會完全退出。還需進一步開展深入研發(fā)的項目，項目經(jīng)理會提供第三方驗證，使技術路線獲得外界認可，從而獲取其他機構的繼續(xù)資助。在推動軍方產(chǎn)業(yè)化過程中，DARPA可以借助國防部權威，利用行政指令強行推動產(chǎn)品進入政府采購程序。

三是充分挖掘、保存和利用失敗項目的價值。基礎研究領域“成少敗多”，DARPA也不例外，大部分項目是以失敗告終的。對于失敗項目，DARPA需要證實在目前科技水平下無法達成項目目標。宣告失敗的項目并非完全被放棄，隨著科學技術的不斷進步，當項目重新具備再開發(fā)的條件和價值時，DARPA會重啟項目。找到失敗的原因也十分重要，失敗并不意味著整個項目都不行，即使最終的結果并不是希望的，但在這過程中獲得的技術知識，對未來的相關項目也可能有很大價值。

2.3 技術層面的決策
      2.3.1 立項階段的技術決策

項目經(jīng)理人在獲得任命后會獲得一定額度的年度經(jīng)費支持，根據(jù)DARPA確定的方向去尋找新的技術來解決問題，也就是進行項目的技術決策。DARPA項目不采用“同行評議”來規(guī)避“風險”，且不對項目預設具體成敗指標,立項階段的技術決策方法主要包括四類：一是與需求方溝通聯(lián)系。DARPA的項目經(jīng)理與軍方高官保持著密切聯(lián)系，以獲取最符合軍事應用需求的項目選題。二是頭腦風暴。包括正式制度和非正式制度兩種，正式制度是DARPA建立了一些專門機構來幫助項目經(jīng)理召集頂尖科學家進行頭腦風暴，其中最著名的是國防科學研究委員會，每年7月份召開為期約一個月的研討會，圍繞幾個確定的主題進行討論。非正式制度是指項目經(jīng)理以個人名義召集科學家進行研討。三是實地調(diào)研。項目經(jīng)理經(jīng)常出差尋找符合自己方向的潛在項目。四是互補性資助。盡管DARPA有鼓勵創(chuàng)新寬容失敗的好氛圍，但在項目上經(jīng)常同時資助不同的研究團隊開展同一個項目的技術互補型方案，這樣做并不是為了避免失敗，而是為了降低由技術決策失誤帶來的風險，從而能夠給自己發(fā)現(xiàn)更好項目的機會。

2.3.2 實施階段的技術決策

優(yōu)化技術方案是實施階段技術決策的根本出發(fā)點。DARPA項目在整個實施階段都是開放的，隨時可對原定技術方案進行調(diào)整甚至更換，以保證技術方案在認知范圍內(nèi)的最優(yōu)化。在這個過程中，項目經(jīng)理主要采用三種方式進行技術決策：一是定期研討會。DARPA項目組下設若干研究工作組，定期召開不同范圍的研討會，包括每周內(nèi)部討論會、每月子系統(tǒng)碰頭匯報會、每季度聯(lián)席會議等，在季度聯(lián)席會議上，項目經(jīng)理根據(jù)研究組匯報的進展情況做出終止、調(diào)整或增加預算等決策，并且隨時吸納新的技術方案。DARPA每年約20%的技術方案會被取代，被取代者通常會得到補償。二是公開征集。DARPA項目的實施過程非常透明，通過一套成熟的機制向全社會公開項目信息，在項目執(zhí)行遇到困難時則公開向全社會征集解決方案，通過向社會公開征集創(chuàng)新創(chuàng)意、組織各類競賽及開展“眾包”活動等方式，廣泛匯集社會力量推動創(chuàng)新。三是“把雞蛋放在不同籃子里”。DARPA在項目實施過程中往往不愿意把所有賭注壓在一個技術方向上，會通過各種方式開辟不同的技術路線去解決相同的問題，例如通過數(shù)據(jù)挖掘，若發(fā)現(xiàn)兩個科學家在采用不同路線研究相同的問題，則會同時進行資助。

3 DARPA決策的借鑒意義

盡管DARPA也有很多失敗項目，但其成功的項目大部分對美國甚至是全人類的生活、工作以及戰(zhàn)爭方式產(chǎn)生了顛覆性的深遠影響，甚至改變了游戲規(guī)則，從而持續(xù)支撐著美國科技的領先地位，這也是基礎研究的魅力所在。DARPA項目決策方法有很多值得我們借鑒之處，以下分別就促進基礎研究成果產(chǎn)出和加速基礎研究成果轉化兩方面進行剖析。

在促進成果產(chǎn)出視角上，DARPA的項目決策方法重點突出四個特征。一是求新，DARPA的標新立異貫穿于整個項目決策中，包括研發(fā)方向選擇、項目經(jīng)理選擇、技術方案選擇等各個方面，在實現(xiàn)“求新”的目標中尤為重視調(diào)研和競爭。以研發(fā)方向選擇為例，其出發(fā)點并非滿足現(xiàn)實需求，而是滿足未來的潛在需求，為此DARPA的管理人員和項目經(jīng)理都非常深入地去了解軍方，基于現(xiàn)實的調(diào)研做出面向未來的決策。需求調(diào)研是其捕捉方向最重要的做法，方法很普通，但做到“長期、深入”就顯得彌足珍貴。競爭貫穿于整個項目執(zhí)行過程中，通過定期研討、面向全社會征集等手段不斷促進技術方案的更新升級，以達到更加“人所未見”的高度。二是開放，DARPA項目從始至終都是開放的。通過快速營銷會議發(fā)現(xiàn)新人和新思想。研究過程全程透明公開、接受外界挑戰(zhàn)甚至替代，不斷吸納新思想、新方法、新技術。圍繞項目培養(yǎng)研究者社區(qū)，通過研究人員的協(xié)同合作提高科研效率。對推進項目有益的人和事完全持開放態(tài)度。三是時機，新思想的產(chǎn)生是隨機的，抓住時機并付諸實踐就可能占據(jù)領域的先機，否則只能甘于人后。DARPA的快速營銷會議、定期研討會、公開征集等決策方法是隨時捕捉新思想的重要手段，隨時進行立項而不是集中開展。四是包容，一是對聽起來異想天開的人和思想的包容，這是快速營銷會議方式能夠存在的基礎；二是對失敗的包容，一時失敗并非徹底失敗，時機成熟后可重啟項目。

在促進成果轉化視角上，DARPA的做法實質(zhì)上是著力于構造良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，基于此，其項目決策方法重點突出三個特征。一是重視需求。DARPA項目在管理決策和技術決策上都非常重視需求，大部分項目都是經(jīng)過深入的需求調(diào)研而確定，即使是碎片式的新想法DARPA也會幫助尋找應用渠道，建立研發(fā)與應用的對接，而后才進入研發(fā)階段。二是注重協(xié)同。DARPA在多年的研發(fā)管理工作中，搭建了一張由來自政府、軍方、研究機構、企業(yè)等各類高端人才組成的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡，這些人才因項目需求不斷地以各種排列組合臨時組建成項目團隊，在需求、研發(fā)、轉化應用各個環(huán)節(jié)上各司其職。成果應用方從立項開始全程介入，與研發(fā)人員保持深度溝通，直至成果達到預期的成熟度后移交給應用方才徹底退出。三是復合人才。DARPA最重要的人才是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理通常具備科研、投資、產(chǎn)業(yè)等多元背景，既了解業(yè)內(nèi)前沿動向又能夠打通成果應用渠道，可以說貫穿整個創(chuàng)新鏈條。

4 對我國推動基礎研究的啟示

當前，在國外形勢和國內(nèi)需求雙重因素驅(qū)動下，我國基礎研究開始進入由量到質(zhì)轉變的階段，要實現(xiàn)“卡脖子”技術突破，領先未來科技，必須促進基礎研究成果的產(chǎn)出和轉化應用。DARPA在基礎研究取得的成就支撐美國科技保持全球領先的案例表明，在當前科學技術發(fā)展特點和形勢下，通過政府部門的有力引導，基礎研究在短期內(nèi)不僅可以實現(xiàn)高水平成果產(chǎn)出，還可以實現(xiàn)成果的轉化應用。因此，DARPA的成功經(jīng)驗對我國推動基礎研究發(fā)展具有多方面的借鑒意義。

4.1 完善靈活、開放的項目決策制度

基礎研究具有高度不可預知性，立項時往往不確定既定技術路線是否能夠達成研究目標、哪些方向會產(chǎn)出成果。基于基礎研究的這種特性，DARPA隨時根據(jù)項目進展情況和內(nèi)外部條件變化做出調(diào)整甚至是顛覆既定路線的決策。我國基礎研究決策可借鑒其成功經(jīng)驗，進一步完善相關決策制度，使之更符合基礎研究發(fā)展規(guī)律，更加靈活、開放。

一是鼓勵項目管理團隊隨時接納新思想。鑒于新思想產(chǎn)生的不確定性，在當前定期集中征集、啟動研發(fā)項目的基礎上，探索建立隨機的自由式立項決策制度，弱化預算、撥款等限制因素，以新思想的先進性、可行性為立項根本依據(jù)，確保把握先機。項目研發(fā)過程中可采取階段性研討等形式不斷對當前技術方案的先進性、可行性進行分析，根據(jù)研討結果做出繼續(xù)、調(diào)整、替換等決策。在我國，傳統(tǒng)科技計劃項目管理模式一般具有明確的申報時間限制，目前剛開始有所突破，例如深圳市2020年設立“揭榜獎勵制”，無需事前立項，只要揭榜主體達到懸賞標的要求，即可備案揭榜，這在項目申報管理上取得重要突破，但目前只限于既定目的的項目研發(fā)。借鑒DARPA項目決策經(jīng)驗，可探索在研發(fā)目標設定上也采取類似做法，將新思想不斷吸收到科技計劃中。

二是進一步推進研發(fā)過程的公開化。探索將不涉及國家秘密的項目研發(fā)過程向社會公開，引導公眾參與到項目研發(fā)過程中，挖掘“外行指導內(nèi)行”的顛覆性力量，一方面廣泛征集更加先進的技術方案，另一方面聽取公眾對項目研發(fā)的質(zhì)疑并尋求解決方案，促進既定技術方案的優(yōu)化升級。

4.2 探索建立基礎研究項目的協(xié)同機制

當前學科發(fā)展的交叉性以及從研發(fā)到產(chǎn)業(yè)化過程的復雜性使得科學研究和成果轉化越來越需要協(xié)同機制，DARPA管理過程中構建的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡在項目研發(fā)中發(fā)揮了重要作用。對于我國基礎研究而言，可以借鑒其協(xié)同機制，探索建立適合我國國情、貫穿創(chuàng)新鏈的協(xié)同制度。

一是完善調(diào)研制度。調(diào)研是在發(fā)現(xiàn)新思想、發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)現(xiàn)用戶方面最直接且行之有效的手段，可用于探索建立項目管理團隊的調(diào)研制度，以便更加充分地了解、挖掘研發(fā)活動所需的各種要素。我國有關科技計劃項目的系統(tǒng)性調(diào)研制度較少，本文僅了解到2019年南寧市科學技術局發(fā)布《南寧市科技計劃項目調(diào)研工作制度》，明確提出“通過專家評估評審的南寧市科技計劃項目應進行項目調(diào)研，沒有經(jīng)過調(diào)研的項目不得列入立項建議”，此項制度意在加強對已通過評審的科技計劃項目的合理性和可操作性進行實地考察，無疑能夠提高財政資金的使用效率。但制度僅針對已評審項目，可借鑒DARPA經(jīng)驗，探索將調(diào)研制度的范圍進一步拓展至立項評審前，提升項目管理者對相關領域整體資源情況的全面認知，提高項目承擔團隊篩選的精準性。

二是探索培育研究者社區(qū)。通過實施互補型資助機制等途徑，可將研究同一主題但技術方向不同的團隊聚集在一起，適時研討交流研究思路和進展，圍繞項目逐漸培育研究者社區(qū)，通過研究者之間的協(xié)同提升科研效率、拓展科研廣度，同時為以后開展相關研究做好人才儲備。當前，我國科技管理體制改革中的“賽馬制”在國家以及重點省市逐漸得到實施，例如，2020年深圳市科技創(chuàng)新委打破常規(guī)，采取“賽馬制”組織實施疫情防控科研攻關，在推動深圳抗疫關鍵核心技術攻關方面取得積極成效。“賽馬制”與DARPA實施的互補型資助機制類同，不同的是，“賽馬制”重點目標在于“優(yōu)中選優(yōu)”，被淘汰的項目團隊或科研人員無緣后期研發(fā)，而DARPA通過互補型資助等途徑搭建了一個協(xié)同創(chuàng)新的研究者社區(qū)，充分利用和挖掘相關領域人才，即使是在比賽過程中淘汰的團隊或者科研人員，這對我國科技管理體制改革具有積極借鑒意義。

三是探索應用方全程參與的研發(fā)機制。基礎研究本身不確定性較強，研究過程的每個階段都可能出現(xiàn)不符合預期的結果，因此一般而言，越早建立研發(fā)與應用的對接，成果與預期應用的差距越小。以應用為目標的基礎研究要與需求緊密結合，將成果應用方納入研發(fā)過程是提高基礎研究成果應用成功率的有效途徑，應建立應用方從立項階段就介入整個研發(fā)過程并參與項目決策的機制，實現(xiàn)科學研究與應用目標全程緊密結合，從而提升研究成果應用成功率。隨著企業(yè)創(chuàng)新主體地位的不斷提升，我國科技計劃項目越來越多由企業(yè)牽頭，這對提升科技成果轉化成效具有積極意義。對于產(chǎn)學研聯(lián)合承擔的項目，有必要嚴格考察產(chǎn)學研聯(lián)合研發(fā)必要性、合作各方能力及成果推廣保障條件，并在項目實施過程中保持成果應用方的全程深度參與。

4.3 完善項目退出機制

良好的項目退出機制具有促進成果轉化、營造寬容失敗環(huán)境、激發(fā)創(chuàng)新熱情的積極作用，DARPA針對研發(fā)成功的項目向應用方轉移、研發(fā)失敗項目的退出與重啟、研發(fā)中途被其他技術方案替代等情況都有相應的機制安排。我國基礎研究應進一步完善項目退出機制，以求無論成敗都能夠?qū)崿F(xiàn)應有的價值。

一是立項時明確項目退出機制。這與上述“探索應用方全程參與的研發(fā)機制”是同一件事，實質(zhì)上是一種深度的“產(chǎn)研”融合，立項之初即對成果轉化應用有明確的規(guī)劃，如研發(fā)方與應用方的職責、研發(fā)方何時退出項目、后期利益如何分配等。這就要求立項時加強對合作必要性、各方能力、成果應用保障條件等的評審力度，而不是僅僅注重研發(fā)內(nèi)容、路線等方面。

二是做好失敗評價機制與預案。基礎研究項目研發(fā)失敗是普遍現(xiàn)象，對于失敗項目的評價非常重要，好的失敗評價機制對未來研究具有積極促進作用，例如能夠維護和激勵研發(fā)人員的熱情、發(fā)現(xiàn)未來的可能研究方向、打造寬容合理失敗的環(huán)境等。失敗評價應與處置預案相結合并注重分類：一是由于需求不足或現(xiàn)有科學技術水平無法滿足研發(fā)要求導致失敗的項目，應暫時擱淺并作為儲備項目，待條件成熟后重啟。二是由于技術路線錯誤導致研發(fā)失敗，或者發(fā)現(xiàn)更好的技術路線，應考慮繼續(xù)支持或另尋團隊研發(fā)，更換團隊時應對原有團隊有所補償。三是確定研發(fā)方向無法實現(xiàn)，應及時停止，但并不意味著整個項目都是徒勞，應深入挖掘失敗原因，并總結、積累研發(fā)過程中獲得的技術知識以備未來研究所需。以上三類均屬于合理失敗，應予以寬容，對于不合理的失敗，如立項考慮不充分甚至弄虛作假等導致的失敗，應對相關人員的科研誠信進行記錄，在未來項目支持上需慎重考慮。