好嗨哟在线看片免费/亚洲无码av在线/4920811cc/久草视频中文在线

ERP實施應用的分段策略

企業中ERP的實施和應用要至少要分為三個階段來做；話句話說，對同一個實施單位或組織來說，ERP要實施三次，只不過，每一次的項目目標和側重點是不一樣的。

數字化建設成效的取得要有相應的土壤做支撐。其中，至少這幾方面的因素是基礎性的：

（1）選擇合適或成熟的技術路線和方案

（2）清晰的業務定義和規范管理

（3）數據質量和數據管理的持續改善

（4）數字化勝任力的開發與培養，包括員工對數字化技能的學習和掌握、組織架構和責任的厘清、數字化文化的形成，等等。

在企業實踐中，很多企業大都把注意力放在技術路線或方案的選擇上，而忽視了企業在數據管理、流程管理、員工勝任力等方面所存在的問題；實際上，后面幾個因素的奠定和改良不是一朝一夕的事情；故而，數字化建設成效的取得也不是一蹴而就的，數字化建設項目就要采取整體規劃，分步、分階段的方式來推進，這尤其體現在ERP系統的實施和應用上。

在企業的數字化應用架構中，ERP類似于企業的“軀干”和“任督二脈”。有人說數字化時代不需要ERP，需要的是業務中臺，是工業互聯網。但是，商業的基本內涵是“做單”，是做交易、做買賣；只要是做買賣，就離不開ERP，至少離不來ERP背后的思想和邏輯，至于用了某種所謂的特別軟件去解決，那也是ERP的變種。

即使作為企業“軀干”和“任督二脈”的ERP，其使命和定位的實現，其應有價值的取得，也是一個不斷清晰，不斷扎實，不斷完善的過程。在這個過程中，業務財務交易的一體化、計劃和排程的精細化、企業級信息流、物流、資金流的集成化和業務協同，是應有和必然的里程碑。因此，企業中ERP的實施和應用也應該采取分段的策略。

如圖1所示，企業中ERP的實施和應用要至少要分為三個階段來做；話句話說，對同一個實施單位或組織來說，ERP要實施三次，只不過，每一次的項目目標和側重點是不一樣的。而在整個過程的三個階段中，數據管理、流程管理、勝任力建設等基礎性因素相互影響、相互催化，而企業實施和應用ERP的“土壤”也從貧瘠干枯逐漸變成黑色沃土。

交易處理和報告階段

ERP的基本功能是銷售、采購、庫存、生產、財務等交易的處理和業務進展情況的報告，而ERP實施和應用的交易處理和報告階段主要實現的就是上述功能，而其里程碑效果是業務財務的一體化管理。

從純手工管理或局部、部門級信息化管理到各項業務活動的數字化，ERP實施和應用的交易處理和報告階段的主要工作是業務流程的梳理、組織架構和職能職責的厘清、各類基礎主數據的整理，然后根據交易管理和系統應用的要求盡可能準確、及時和完整地記錄各項業務活動，以做到企業的經營管理用數字說話，展現出來的效果就是業務財務的一體化。即，業務部門所做的各項操作對企業價值的影響，可以實時地反映到財務報表上，而財務部門根據財務報表的每一行數據可以追溯到產生這行數據的業務源頭。

通過ERP實施和應用的交易處理和報告階段所達成的業務財務一體化，企業的各項經營管理活動都可以用數字來表征，經營管理活動的效果好壞就有了數據度量，而經營管理中的各種風險也可以得到實時監控和有效預防。

計劃和排程優化階段

ERP的全稱是Enterprise Resource Planning，其靈魂是“P”（Planning），目的是實現資源（Resource，R）的有效轉化，即，把有限資源轉化為更多、更好的產品或服務，把有限資源轉化為更大的客戶價值。“P”所要做的就是讓企業的各項經營管理活動在最合適的時間、最合適的地點，以最合適的數量或金額，傳遞最合適的人，其核心理念其實就是Just In Time，就是精益。

在ERP中，“P”的內容包括銷售與運作計劃、長期和柔性計劃、需求管理、主生產計劃、物料需求計劃和訂單、作業、資源等的詳細排程。凡事豫則立，只有謀定而后動，軍隊才可能打勝仗；同樣，企業的經營管理只有做到心中有數，有的放矢，才有可能先算贏然后再做贏，否則就是冒進和靠運氣吃飯。

軍隊訓練首先是正步，然后是走隊形，再是變陣演練。EPR實施和應用的交易處理和報告階段就是讓大家學會走路和走隊形，只有在這個基礎上才可能再演練變陣，才能進入到計劃和排程的優化階段。計劃和排程優化階段的工作是一個不斷調優（Tunning）的過程，需要不斷的嘗試、分析、總結，然后再完善。

計劃和排程優化階段的里程碑效果是計劃的精細化。這時候，企業的一切經營管理活動聽從統一的指揮，而指令則可精確到天，精確到小時，精確到具體的人和事，具體到某個產品或物料。

全局性業務協同階段

企業與企業之間的競爭，不僅僅是企業個體的競爭，更是企業所在的產業鏈之間的競爭。在ERP實施和應用的全局性業務協同階段，所要實現的是企業整體和產業鏈全局性協同，“協”是協作（Collaboration），“同”是同步（Synchronization），要實現產業鏈的目的趨同、行動一致和步調統一。當然，在實現全局性業務協同中，ERP的實施和應用不是工作的全部，但必然是其主要組成部分，否則就有愧于ERP作為企業“軀干”和“任督二脈”的定位。

我們也可以換個說法，全局性業務協同的本質內容是工業4.0的三項集成：端到端集成、縱向集成和橫向集成。端到端集成是指從市場到研發、再到采購、制造、物流、分銷等各環節的流程打通和數據貫穿，是源于市場和終于市場。縱向集成是企業從中長期發展戰略到年度經營計劃（包括全面預算），再到季度銷售與運作計劃，再到月和周的生產計劃和排程，再到每天每時每刻的機臺作業，從中期到眼前，從全局到局部的計劃和指令下達，以及作業進度的實時監控和反饋。橫向集成是企業與上、下游合作伙伴之間的業務協同，是供應、需求、資金等信息的雙向透明。

在ERP實施和應用的協同階段，考驗企業的不僅僅是變陣，而是行軍打仗中軍情刺探、安營扎寨、計劃制定、后勤補給、戰斗動員、行動落實等的全方位、多專業、多組織、多維度的立體協作和同步，而這都建立在計劃和排程的精準制定等基礎上；否則，就是以己之渾渾致他人之昏昏。

分布策略的制訂和實施

ERP分階段實施和應用的策略，是考慮到企業的實際情況，考慮到企業在流程管理、數據管理、勝任力等基礎要素的成熟度演進基礎上的必然選擇，而期望畢其功于一役的做法，不僅不能達成ERP應有的效果，還很可能讓企業“一口吃成胖子”。

當然，在具體的操作上，ERP實施和應用的分階段策略，在不同的階段，其具體做法會有相應的差別。比如，在交易處理和報告階段，屬于典型的多部門會戰，請咨詢公司支持是必不可少的；而在計劃和排程優化階段，則完全可以是企業自己，或者在個別專家顧問的支持來進行；至于在全局性業務協同階段，ERP的實施和應用就不僅僅是一項管理變革，更是企業發展戰略的組成部分，需要以更高的定位、更全的視角、更大的力度來推動。

如前所述，有心人可以看出，分段策略的選擇，不僅僅適用于ERP的實施和應用，其實也是大多數數字化建設工作的必然選擇。