“隱形冠軍”多氟多的人才之道
在“百年煤城”河南焦作有一家全球隱形冠軍企業多氟多。全球每四塊鋰電池中有一塊就為多氟多六氟磷酸鋰所生產。
從開始攻關，到把日本產品擠出中國市場，最后返銷給日本企業，多氟多董事長李世江用了八年時間。他不僅成功打破了日本的技術壟斷，填補了國內空白，還使全球六氟磷酸鋰的價格從每噸上百萬元下降到每噸30萬元。
領先的技術研發背后，必定有強大的人才支撐。
目前，多氟多的16位高管全部取得高級工程師、高級經濟師高級職稱。其中，兩人享受國務院津貼，三人享受省級政府津貼，兩人入選國家百千萬人才工程。
位于四線城市的多氟多，究竟有哪些異于常人的用人之道呢？
用國家級項目拉動國家級人才
申報專利704，其中授權專利423項，17項軟件著作權；修訂100余項國家、行業標準；先后承擔“863”計劃、國家戰略性新興產業、國家強基工程等國家級項目16項，科技成果20余項，擁有一家國家認可實驗室……在多氟多企業展廳，這些數據無一不展現了多氟多的研發實力。
據董事長李世江分享，在創業早期，多氟多正好趕上國家推行1000個高技術產業化項目。通過技術攻堅，多氟多憑借對含氟廢渣的綜合利用項目，一舉被評為“國家示范項目”。由此，奠定了多氟多的創新基因。
“到現在，多氟多每開發一個產品，要么開發的是新產品，要么使用的是新工藝。如果是不完全新的，就覺得對不起國家?！崩钍澜瓕ΜF場企業家說。
零牌董事長私密沙龍總教練祖林對此解讀到，多氟多強大的技術實力，除開源于掌舵人李世江的開天辟地之力，多氟多的人才之道發揮了至關重要的作用。
用國家級創新項目拉動國家級人才，在創造世界第一的過程中創造世界級人才。項目出人才，人才促創新。祖林總結到，多氟多有“四多”：項目多、課題多、專利多、主持制修訂的國家標準多。
一個個優質項目，造就了多氟多創新發展、干事創業的大平臺。各層次人才在多氟多如雨后春筍般涌現出來：國家級專家，行業領軍人才，省級專家，學術帶頭人，還有一大批科研技術精英。
用數字化賦能人才培養
多氟多的數字化轉型，在制造業企業里也走得相當靠前。它相繼獲得了全國企業現代化管理成果一等獎、全國工業互聯網大賽全國百強、2020年智能標桿項目等榮譽。
多氟多生產運營指揮中心，這可以說是多氟多數字化轉型成果集大成之地。
在生產運營指揮中心，我們可以看到三個畫面，各地工廠的運營情況實時視頻；多氟多的智慧云平臺；智能雙預控系統。
多氟多智慧云平臺最值得一提。它運用了數字孿生技術，即在物理園區之外，建設一個數字化的1:1的虛擬多氟多。操作人員只要點擊鼠標，就能透過建筑和設備，看到核心的技術參數。
據介紹，這個平臺匯集了生產指揮、安全、環保、資產管理、能源優化、系統管理等六大功能。
李世江提出，希望通過數字孿生技術，對生產過程、管理過程做到一眼看全、一眼看穿，一眼看透，一桿子到底。
一眼看穿包括兩個維度：
一是工藝過程，從每一條生產線到每臺設備以及每條管子內物質的流向；
二是裝備爆炸圖，完整詳細理解裝備的拆和裝，看到工藝內部的機理模型。
通過智能化改造，多氟多解決了化工過程“沒得看、看不見、看不清、看不明”的問題。
智能雙預控系統系統是多氟多在深刻理解企業在安全、環保等方面的痛點難點基礎上開發出來的系統，被作為全國試點進行推廣。目前已經在焦作市西部產業集聚區內的企業進行應用推廣。
李世江提出，多氟多致力于“隱形知識顯性化、顯性知識軟件化”。
多氟多用數字化手段將知識和經驗進行固化和封裝、形成數據模型，并賦能干部和員工。
在《重新定義制造》一書中提到，在機械變得越來越復雜的同時，人們開始重視連接機械的系統這一無形技術。
因此，必須通俗易懂地將系統的功能、結構和性能表現出來。心領神會是行不通的。在復雜的系統設計上，軟件的作用至關重要。
數字化的推進，升級了多氟多人才隊伍的思維，加快了人才培養的速度。
用黨的先鋒模范作用指引人才
作為一名有著50多年黨齡的老黨員，李世江也把作為黨員的當擔，融入了企業發展。在多氟多科技大廈11層，有一個特別的黨建展廳，它不僅占地面積達1700平方米。
最重要的是，它把黨建文化、企業文化以及人才培養緊密地融為一體，把黨員的先鋒模范帶頭作用發揮到了極致。
在黨建展廳有一面榮譽墻，上面是各個崗位上的先鋒模范，上到董事長李世江，下到各個中基層崗位。
多氟多集團黨委副書記、總經理李世軒，曾先后榮獲國家一、二、三等功18次，被評為“河南省勞動模范”；奉獻社會典型任抗戰連續獻血24年，累計獻血17,000毫升，相當于人體換血了4次；技術創新典型閆春生，是全國五一勞動獎章獲得者、全國技能大師工作室負責人。
對此，祖林點評到，員工的回報包括收入部分和非收入部分，非收入部分包括“榮譽分配”，多氟多很好的利用了“榮譽分配”這種隱形回報，來留住人才。
據介紹，多氟多通過實施“把企業生產經營技術骨干培養成黨員，把黨員培養成企業生產經營技術標兵，把黨員生產經營技術標兵培養成企業經營管理人員”的三培養工程，來不斷吸引人才、留住人才、激勵人才。
在展廳里，我們也體驗到了多氟多“感恩、求真、向善、唯美”的企業文化。令人印象深刻的是，目前擁有5000多位員工的多氟多，已有1024名員工加入中華骨髓庫，13名員工造血干細胞配型成功。
每年有員工子女考上大學，多氟多都會獎勵2000元～5000元不等的助學金，這既是員工福利，又間接在建設多氟多的后備人才庫。在多氟多的車間、一線、基層都有隨處可見的黨員示范崗，先進的標兵模范。
這些優秀員工在企業發展的道路上充分發揮了先鋒模范帶頭作用，已經成為企業快速發展道路上的中堅力量。
如何與頭部企業搶人才？
第一，在薪酬設計上，要使用保障性年薪+系數工資的結構
企業在做人員年度收入規劃的時候，必須確保13個月的保障年收入，中層14個月、高層15個月。
如果公司效益好，員工的收入再乘以相應的放大系數。保障年收入加上系數工資，構成員工的總收入。如果企業經營不好，員工的保障年收入不受任何影響，關聯承擔的是利潤分享部分。在員工整體收入變化不大的情況下，就更容易穩住人。人才不會為了一年的波動選擇跳槽。
即使員工跳槽也不要覺得可惜。說明這樣的人是為了一年的錢而工作，不是從長遠的事業角度出發。管理者必須要消化這種短暫的波動。
第二，企業要做好發展增量結構的設計
如何在波動中，保證人才不會有大的流失？這實際和企業的發展增量結構設計有關系。
比如說，企業要從5億做到10億。那么實現10億的增長點在哪里？每個增長模塊配備的人才是什么？人才是為了哪一個部分的增長而來？
如果按照這個結構來設計，企業受到影響的部分就不是全部，而是增量模塊。
第三，邀請人才來“打江山”
在邀請高端人才加盟時，一定要用“打江山”的概念。
所以，在和中高端人才對話時，最好要談三到五年規劃。談邀請他來創造哪些新的增量？一起把公司做成什么樣子？這時候人才的心理定位，就不是一年的收入，而是5年左右的發展。
真正的高端人才，更看重個人價值的實現。
第四，不要和同行搶人才，要引入跨界人才
和頭部企業搶人才，實際上默認是在和同行搶人才。“現在，我不主張大家和同行去搶人才，同行誰做得好就去挖誰，你為什么不到客戶行業去挖呢？”祖林說，“我們要學會引入跨界人才。”
第五，規?；瞬乓M
企業發展到一定體量時，每年要規?；膹拇髮Ｔ盒ＲM人才，進行批量化培養。
第六，設立雙總部
董事長李世江分享到，有一次他去上海尋覓人才，當時遇到一個問題是，焦作地處四線城市，即使把人才挖過來，也留不住。一位朋友給了他很大啟發：“你不能就焦作談焦作，比如在上海搞一個辦事處或者運營中心，就解決了?！?/span>
李世江問：“區別到底有多大？”朋友回答：“如果在焦作招人，你要教這些人該怎么辦；如果在上海招人，是這些人才教你怎么辦?！?/span>
這番話給李世江留下了非常深刻的印象，同時他也意識到“必須到人才集中的地方去組建團隊。”
總教練祖林恰好正在研究“第二總部”這一現象：阿里的第二總部在北京，平安保險的第二總部在上海，恒大地產的第二總部在深圳。
祖林認為，發展到一定階段的中國企業要突破發展瓶頸，越來越多的企業選擇在國內建設第二個總部。這是一家公司由大到強的轉折點。同時，全球人才運營也必須要建立雙總部。
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