十余載實踐研究之后，陳春花推出最新成果——價值共生
近年來，無論是中國企業的成長，還是全球領先企業開創的市值新高，都與數字化帶來的創新息息相關。數字化已深入各行各業，特別是受新冠疫情影響，傳統企業數字化的轉型速度比想象中更快。
有很多企業家都跟我討論數字化問題，企業遇到的數字化挑戰，面臨的轉型難題等等。數字化已經成為一個繞不開的話題，所以在我的研究課題中，有一個維度是圍繞組織如何面對數字化以及面對不確定性展開的。
一、數字化的本質特征
基于以往相關研究，數字化有三個本質特征。
特征一：連接——連接大于擁有
即時性連接幫助人們更便捷地獲得價值體驗，也因此推動了互聯網商業模式的快速迭代和倍速增長。如今人們已經習慣于通過在線連接獲取一切，如餐飲、娛樂、出行等。
人們不再以“擁有”為最終目的，反而更希望可以通過“連接”獲得這一切，因為后者更為便捷、成本更低、價值感受更高。數字化以“連接”帶來的時效、成本、價值明顯超越“擁有”帶來的獲得感。
特征二：共生——現實世界與數字世界相融合
數字化通過連接，將現實世界重構為數字世界。
用“數字孿生”來詮釋這一特征，這種重構不是單純的復制，而是包含數字世界對現實世界的再創造，意味著數字世界通過數字技術與現實世界相連接，深度互動與學習并融合為一體，共生并創造出全新的價值。
特征三：當下——過去與未來壓縮在當下
數字化是選擇與誰連接，選擇何時連接。
用道格拉斯·洛西科夫的觀點來詮釋：“數字化時間軸不是從一個時刻過渡到另一個時刻，而是從一個選擇跳到另一個選擇，停留在每一個命令行里，就像數字時鐘上的數字一樣，直到做出下一個選擇，新的現實就會出現在眼前”。數字技術帶來的沖擊已不再是變化，而是變化的速度。
這就是為什么人們覺得在數字化時代，變化、迭代、顛覆頻繁且劇烈，因為數字化本身就是把過去與未來都壓縮在當下，使其以更大的復雜性、更多的維度交織在一起。
不僅僅是變化，變化本身的屬性也發生了改變，也就是人們對時間價值的理解發生了改變。這就意味著，保持競爭優勢的時間變短了，這不僅僅發生在科技領域，而是遍布各行各業。
二、數字化背景下，
組織面對的挑戰及變化
數字化首先是個技術概念，同時又是個代際概念。從代際概念角度理解，數字化是指現實世界與虛擬世界并存且融合的新世界。
在互聯網技術帶來了消費革命、在線繁榮并對傳統行業造成不斷沖擊后，數字化成為人們在日常生活中的一個觀點、一個概念和一種存在，這也是人們認識數字化的核心關鍵。理解數字化，就是要理解人們的基本生存狀態。
數字化的本質特征—— “連接”“共生”“當下”，也是區分工業時代與數字化時代的根本標志。
在工業時代，企業資源和能力是實現戰略的關鍵要素，企業通過經營獲取資源、提升能力，構建核心競爭力。
在數字化時代，通過“連接”與“共生”，企業的資源和能力不再受限于自身，可獲得更多的外部可能性，所以企業核心競爭力的關鍵是理解“當下”的價值和意義，尋求更大范圍的資源與能力的聚合，因此“連接”成為企業實現戰略的關鍵要素。
那么，組織管理在數字化時代所面臨的挑戰是什么？
讓組織運作更高效，讓組織中的個人更有意義，讓組織目標得以實現，是組織管理明確的價值。如果從“組織有效性”理論出發，可以借助組織有效性的開放系統觀點理解組織管理的核心命題。
其中有兩個關鍵問題：第一， 組織與環境的關系；第二，組織效率。圍繞這兩個關鍵問題，組織管理始終要關注四對關系的變化：個人與目標、個人與組織、組織與環境、組織與變化。
在相對穩定的環境下，組織管理的四個核心命題意義如下：
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組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織目標有所貢獻的行為；
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管理者常常集中精力思考組織的問題而忽略了組織中的個體；
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必須正視組織生存的關鍵影響因素；
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組織要具有彈性能力。
如今，管理者應對的挑戰是環境的巨大變化，變化本身變得更加不可預測、更加復雜和不確定，所以組織無法構建一個穩定環境。這些變化需要管理者通過持續實踐重新認識組織管理核心命題的內涵：
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個人目標和組織目標之間如果不能協同共生，組織會遇到挑戰甚至沖擊；
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個人在新技術的幫助下變成“強個體”；
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環境是不確定的、動態的，組織無法處在“穩定狀態”中；
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變化本身對組織績效的影響有時會超越組織本身，因此組織需要動態地適應變化。
這些調整和變化意味著企業需要有完全不同的業務模式，需要更多的合作共享、價值共創，組織邊界也會隨之發生改變。對組織管理而言，這是外部挑戰。
從組織效率問題出發，要想獲得組織高效率需要構建組織資源的高產出以及具備適應環境變化的創新能力，形成更強的組織系統能力。如何才能讓組織的資源，包括部門、工作流程、文化等釋放更大的價值，相對于組織管理而言，這是內部挑戰。
面對內外部挑戰，組織需要具有新的管理能力，既確保組織目標的實現，又實現強個體價值，還要能動態適應環境的變化，獲得新的成長可能性。組織管理需要從傳統管理模式轉向新型管理模式。
傳統組織管理與新型組織管理有根本性的不同。
? 傳統組織的結構是金字塔形，層級關系決定了個人與組織的關系是服從；新型組織的結構是網狀，層級減少也有利于個體成員之間的交流與合作。
? 在傳統組織管理中，只有通才才能發揮作用；而在新型組織管理中，擁有不同技能的專家可以在一起“云”工作，從而創造更大的價值。
? 傳統組織的內部是依靠分工來獲得組織效率的，但是這也帶來了“部門墻”和組織內耗；新型組織的內部是協同工作的關系，通過彼此的協同合作產生更快的響應速度，從而獲得更高的組織效率。
? 從工作與績效評價的維度看，傳統組織管理以人的工作投入為評價標準，因此人們更關注工作態度而非工作結果。新型組織管理以人的工作產出為評價標準，讓產出更顯性化，從而獲得高績效。
? 在傳統組織管理中，薪資體系的設計以崗位分析為基準，新型組織管理的薪資以員工的技能為基準，后者更有利于建設高水平的員工隊伍。
? 對于組織成員的個人職業發展而言，傳統組織管理更注重組織的主導性，組織成員的崗位與晉升是由組織決定的；但是在新型組織管理中，組織成員擁有規劃自己職業生涯的權利與機會。如今，更多的組織開始采用內部激活機制，給員工選擇不同發展路徑的權利。
因此，傳統組織內部形成了縱向發展路徑，而新型組織內部形成了多向發展的路徑。
綜合以上差異，不難看出，傳統組織的特征是結構固化、角色固化、擁有相對穩定的組織環境；而新型組織的特征是持續變化、打破平衡、具有更多可能性、擁有動態的組織環境。
二者有著不同的風險，傳統組織管理的風險主要體現在僵化、固化上，這會導致所謂的“大企業病”，組織內部成員依賴性強，不愿意改變；新型組織管理的風險則體現在混亂以及由此帶來的組織成員的安全感缺失上，這可能會導致組織內部聚集焦慮與壓力，并因此失控，甚至影響組織績效。
如果外部環境是相對穩定的，傳統組織管理的穩定性有利于組織獲得高績效。如今，外部環境不再穩定，不確定性成為常態，“強個體”的出現也對組織管理提出了新的要求，因此企業需要新的組織管理。
三、數字技術驅動下，
組織管理的四個根本性改變
從2012年開始，我調研了23家企業在數字技術驅動下的組織變革，它們都是用數字技術驅動企業成長。這些企業有一些根本性的變化，可以歸納為四個方面。
1.組織新功能：從管控到賦能
過去，管理的核心工作是實現績效目標，但數字化技術帶來了變化，企業成長的三大焦慮之一就是關于人的問題，當個人是“強個體”的時候，他其實是流動的，而且是跨界流動的狀態。所以組織管理的核心就是“激活人”，這就不能再用傳統的管控模式了。
為什么今天的年輕人喜歡去新創企業或者創業企業？
因為年輕人認為在這些企業里，人是更加靈活的，是有更多可能性的。而在一個龐大的機構、固化的結構里，年輕人無法找到靈活的機制使自己快速成長。
所以，組織的功能從管控轉向賦能，就是因為要關注到人的變化，管理工作的核心就是要激活人。優秀的組織會激活人，讓更優秀的人不斷加盟進來。
管理者和被管理者誰在決定績效？其實是管理者，管理者的水平決定著被管理者的水平。所以，激活與賦能，首先應關注管理者本身的改變。
面向數字化時代，管理者需要做三項工作：
? 一是管理者能讓組織成員感受到企業愿景，看到未來，看到自己價值實現的方向。因為在一個完全不確定的環境當中，明確方向、明晰價值選擇非常重要。
? 二是管理者要讓組織成員開闊眼界，看到更優秀的東西，他們也會變得更優秀。
? 三是管理者要不斷提升組織成員的認知水平和認知能力。在數字化的沖擊下，管理者應該把這種迭代變化轉化為加工能力和轉換能力。
因此，除了技術平臺或數據平臺這些基本條件之外，管理者應首先關注為員工賦能，讓員工變得更優秀。那么，如何為員工賦能，有以下幾個方面：
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一是高管給員工上課，員工分享自己的做法；
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二是有一套透明化的信息系統讓授權成為可能；
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三是合理分工以激發組織成員潛能；
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四是要進行有效的溝通；
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五是上下同欲、目標一致。
2.組織新結構：從科層固化到平臺利他
過去，一直要求的是員工勝任力，如今組織遇到的問題是要駕馭不確定性。這就需要組織成員有持續的創造力。組織的價值來源于員工的持續創造力，所以組織一定要不斷設計新角色，讓更多有能力的人參與進來，提升組織績效。
3.組織新能力：從分工到協同共生
傳統的管理主要還是強調分工。然而真正優秀的企業，最厲害的地方其實是“合”。綜合是管理的真正精髓，管理的挑戰和魅力來源于綜合能力，表現在以下四個方面：
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一是讓組織融入環境；
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二是團隊成員上下同欲；
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三是協同各個運行系統；
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四是與顧客在一起。
組織獲得價值共生需要做到以下幾件事：
首先要重構企業邊界，企業不能守著自己的邊界，要合作共享。
其次是建立基于契約的信任，因為所有的協同都必須來源于信任，這種信任不是因為交換和需求，而是因為彼此值得信賴和依靠。
三是構建組織內外的協同模式。如果想要實現組織外部的協同，應先解決組織內部的協同。
四是組織間的協同，也就是構建一個共同的價值創造空間，尋求共生理念。
五是要有一個協同的價值取向培訓。
六是管理者是否真正做到了協同管理。
4.組織新目標：從實現組織目標到兼顧人的意義
再強大的個體還是沒有辦法完成價值創造，必定是在一個平臺中與更多組織協同完成。過去的組織管理強調目標和績效，數字化時代的管理還要強調價值，就是讓人在組織中有意義。這就需要解決整個組織的效率問題。只有在一個高效率的組織里，人才會有意義。
組織中的人通過創造價值來獲得意義，而組織的價值主要來源于顧客。因此，讓組織成員與顧客一起去解決問題，就一定能夠創造價值。
從個體價值到集合智慧，還有一個問題，就是如何平衡員工的期望。
企業在招聘時總是想把最好的一面展現出來，然而新員工幾個月之后發現企業和想象中的并不一樣，心理落差會很大，所以新員工的離職率很高。這是非常大的管理的浪費。
所以，管理者如果想讓個體價值在組織當中集合成智慧去面對不確定性，就需要管理員工的期望，你跟員工之間要有一個合適的心理契約關系。管理者應幫助員工找到適合的崗位，并且能夠兌現承諾，并不斷地幫助員工提高績效。
我在2021年出版了《價值共生：數字化時代的組織管理》一書，以數字化生存為背景，梳理在數字技術帶來變化的場景下，組織價值共生與價值重構的探索結果。
因為，我相信這個領域已經發生了根本性變化，我們需要對這些變化進行深入描述、仔細探索以及有效理解，從而把握組織發展的真實狀況并為提升組織績效奠定基礎。
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