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大變局時代企業需要應勢與造勢

無人懷疑戰略對企業發展的重要性，但企業家面對戰略永遠覺得不得要領，普遍感到異常困惑。但是，我們認為，這一問題可以得到基本解決，關鍵在于捅破窗戶紙，或除去白內障。

為何戰略長期困惑企業家？

戰略到底是什么？戰略的意義與作用到底是什么？這些問題長期困擾許多企業家，但這窗戶紙一但捅破，就會豁然開朗

由于長期缺乏明確而具體的定義，企業戰略這一概念對于企業家一直顯得虛無縹緲，讓人覺得似乎永遠不得要領。正是由于這一特征，戰略成為企業管理領域（還有其他領域）里最為濫用的詞匯。任何“招數”都能拔高提升到戰略高度，只要附加“戰略”一詞，都能搖身一變，成為高大上品牌，待價而沽。因此，我們需要撥亂反正，指點迷津。

 

戰略為何之問長期困惑企業家，正如蘇東坡先生所言：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”

 

因此，想要真正理解戰略，需要跳出三界，達到“山重水復疑無路, 柳暗花明又一村”的境界。正如王國維所言，古今之成大事業、大學問者，必經過三種之境界：“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。”此第一境也。“ 衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”此第二境也?！?nbsp;眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！贝说谌骋病?

 

總體來說，對戰略解讀的基本觀點有三大類別：

 

第一類觀點是絕大多數人認同的傳統主流觀點（戰略聚焦思路）：有人說戰略是選擇——決策之際，N個選項擺在面前，去選擇了一個而放棄了其它的。也有他人說戰略是聚焦——協同關鍵資源達成最核心的目標，不被其它非關鍵目標所動；還有的人說戰略是揚長避短——以自身的長處攻擊對方的短處，成倍地放大競爭優勢，高效的獲取勝利。這些是戰略聚焦導向的定義。

 

第二類觀點是少數人認同的較新觀點（戰略余光思路）：有人認為第一類觀點過于靜態，以及過于單一，沒有考慮動態變化，也沒有考慮多元潛在可能性。如果未來具有高度VUCA性，企業很難做出事前遠見預判，因此需要全方位、無死角/無盲點的整體、動態的前瞻性布局/預案，例如備胎方案。這是戰略余光導向的定義。

 

第三類觀點是極少人的最新觀點（戰略聚焦與余光平衡的思路）：華為任正非對于戰略具有獨特洞見。他認為，戰略重心在于兩點：一是方向需要保證大致正確，二是組織必須充滿活力。我們認為，這一觀點體現了戰略聚焦與余光之間的平衡。具體而言，戰略方向維度需要以戰略聚焦導向為主，專注戰略設計規劃；戰略路徑維度需要以戰略余光導向為主，專注戰略執行實施，因此兩者需要有機兼顧平衡。這兩點可謂戰略的精髓與本質。

 

進一步分析戰略方向與戰略路徑之間的內在聯系，我們不難發現，組織活力與戰略方向的關系相當有限，而與戰略路徑的關系卻十分密切。方向正確不能保證組織活力，而后者也不能保證前者。然而，人們容易理解組織活力與戰略方向的區分，但常常忽略兩者的內在復雜聯系。其實，方向正確是組織活力的前提條件，即后者必須建立在前者的基礎之上。換言之，雖然方向正確不是組織活力的充分條件，但卻是其必要條件；與此不同，后者既不是前者的充分條件，也不是其必要條件。

 

我們贊同任正非有關戰略邏輯的真知灼見，但我們進一步認為，方向不僅僅局限于技術方向與產業方向，還包括整體方向，包括使命與愿景的具體理解。換言之，企業發展戰略大體方向需要確定，但這只是基本方向（例如太陽生起的東方，或北斗星方向），但不是具體方位（例如北與東南方向，或精準經緯度）。

 

此外，在方向大致明確的前提下，組織充滿活力變得格外關鍵。這正是鄧小平為中國改革開放所提出的“摸著石頭過河”基本思路，也與西方學者有關科學研究其實只是“模糊應付”（muddling through）觀點具有潛在關系。

 

往更深層次挖掘，大家可以體會到“方向大致正確”與“組織充滿活力”其實是一對悖論矛盾要素，因為前者需要明確而穩定，而后者則要求模糊而多變；前者注重長期時效，而后者傾向短期時效。這如同生態組織三臺架構里面前臺（敏捷、快速）與后臺（穩定、長期）的悖論關系。

為何戰略布局需要遠見預判？

戰略布局的核心內容是方向與活力。方向需要遠見預判，而活力也需要遠見預判

中國企業家大都熟悉“沒有遠慮，必有近憂”的說法，但真正理解其重大意義的卻很少。只有少數具備高度“憂患意識”的企業家才明白其中奧妙。

管理學之父彼得-德魯克曾說，戰略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。這與任正非的戰略兩點論表面看上去似乎沒有必然關系，但其實在深層是高度互補的。

德魯克與任正非都試圖將未來與眼前兩個時間維度整合起來，都在強調兩者的兼顧與平衡，既從未來看眼前，又從眼前看未來，兩者不可偏廢。但是，德魯克沒有具體說明如何才能達到“今天做什么才有未來”，而任正非則具體說明今天必須做到兩點，既方向大致正確，組織充滿活力。

將未來與眼前整合可以說是戰略的核心特征之一，即時間特征（另一特征是空間特性，即把全局與局部整合），以此可把戰略與戰術區分出來，因為戰術只是關注眼前（其空間特征關注局部）。

這與曾鳴教授的看法具有異曲同工之妙。曾鳴認為，戰略的核心就是圍繞終局和布局展開：先將視線升到萬米高空，俯瞰5-10年后的行業態勢（預判終局），然后回到地面，根據終局確定當下步驟（當下布局）。我們改進曾鳴的說法，將終局和布局融為一體，通稱為“戰略布局”，包括方向維度導向的戰略視野（內含使命與愿景）與路徑維度導向的戰略活力。所謂戰略就是要求企業家自問兩大方面的問題：（1）有關方向——未來是什么樣子？我們想在未來成為什么樣子？（2）有關路徑——為了讓未來變成現實，我們現在必須做些什么？如果現在不做，可能會有什么后果？

戰略遠見預判就是審時度勢

《孫子兵法》最為重要的洞見是審時度勢，即戰略遠見預判。這恰恰就是戰略布局的核心內容

《孫子兵法.謀攻篇》講到：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 這里的“察”講的就是審時度勢的戰略遠見預判。此外，《孫子兵法.計篇》指出：“夫未戰而廟算勝者, 得算多也; 未戰而廟算不勝者, 得算少也。多算勝, 少算不勝, 而況于無算乎! 吾以此觀之, 勝負見矣?！?此處的“廟算”也是講戰略遠見預判。

 

現在企業管理實踐中常常引用“知己知彼，百戰不殆”的基本原則，但很少有人注意其實最為重要的核心原則是“知變”，而戰略遠見預判則是建立在“知變”的基礎之上。孫子兵法講“將不通于九變之利者，雖知地形，不知地之利也”?！爸儭敝饕沁h見預判企業未來機會是什么，威脅是什么，機會在什么條件下怎么變成威脅，而威脅又在什么樣的條件下怎么才能變成機會。

 

更為重要的是，我們需要明白人類不是只能被動地受外部情境左右，而是可以通過主動努力創造對己有利的情境，即“造勢”或“創造風口”。我們也可事先準備，提前迎接有利情境的到來，即“應勢”或“迎接風口”。這兩個機制都體現在我們以前文章中，包括戰略視野的聚焦與余光、T型戰略模式的縱向深度與橫向廣度、駱駝型發展模式與獨角獸發展模式融合的老虎型發展模式、憂患意識的危機感與使命感、組織韌性的反彈與反超，尤其是在“青蛙效應”與“老虎效應”中得到生動反映。

如何造勢與應勢？

造勢主要體現在戰略方向維度，核心能力是戰略遠見預判。應勢主要體現在戰略路徑維度，核心能力是組織活力

戰略遠見預判的意義來自戰略的本質。戰略是一種具有三維結構的現象：在空間維度上具有全局與局部的結構性組合編排；在時間維度上具有眼前與未來的發展性組合編排；在系統維度上具有目標與手段的效用性組合編排。在這三大維度中，戰略目標以及對全局與局部關系的把握都著眼于未來，其中遠見預判顯然占有特殊的位置。

 

古人所說的審時度勢，以及當代戰略所說的“對全局性、長遠性重大問題的籌劃和指導”，均體現了戰略的這一特性。

 

在當代戰略管理的研究中，明茨伯格提出的戰略5P（Plan 計劃、Ploy 計謀、Pattern 結局、Position 布局、 Perspective 視角）定義戰略為一種有意識、有目的的行動程序，強調了戰略的預見性，尤其是計劃、計謀、布局與視角等強調事前預判思路，只有結局是事后行動結果。

 

由于未來情境幾乎無法事前知曉，戰略遠見預判顯得格外重要。其中，未來情境的不確定性是戰略遠見預判最為重要的先決條件或前提條件。也就是說，沒有不確定性，就不會有戰略遠見預判的必要性。

 

不確定性難以用概率表示、而且因果之間也缺乏直接明顯的關系, 同時也難以預測和預判未來的發展趨勢。這些都給企業或其它組織合理度量環境的不確定性設置了障礙。1997年發表在哈佛管理評論的一篇文章提出“剩余不確定性”(residual uncertainty)概念, 即經過最為精細的多種可能性分析之后仍然存在的某種不確定性。

 

這可以分為四個層次: 大致確定的單一前景 (a clear-enough future)、概率可能性確定的數個前景 (alternate futures)、具有確定變化范圍的多元前景 (a range of futures)、無法確定模糊性的多元前景 (true ambiguity)。

 

我們認為，以上四個層次中只有第四層才是真正意義上的不確定性或剩余不確定性，而前三層均屬于不同風險性類別，并不屬于不確定性。換言之，風險性是指，雖然無法完全確定未來情境，但可以大體預測前景的可能性范圍，即未來為部分可知，至少從統計學概率角度而言。不確定性則是指無法預見哪些前景可能發生，以及它們發生的可能性范圍，也就是說無法確認統計學概率，即未來為完全不可知。

基于以上分析，我們應該將第一層與第二層稱為兩類不同 “剩余風險” (第一層為“低風險”；第二層為“高風險”)；第三層介于風險與不確定性之間,我們可以稱之為“混合型” (第三層為“低不確定性”)；這也是傳統戰略預測范疇與最近興起的戰略遠見預判范疇之間的混合類型；第四層才是真正的“剩余不確定性”（第四層為“高不確定性”），完全屬于戰略遠見預判范疇。

為了簡化、實用的考慮，我們將第三層也納入戰略遠見預判，成為其次要部分。因此，戰略遠見預判所應對的情況是以上四個層次中的后二個，尤其是第四層。因此，戰略遠見預判既屬于不確定性范疇，也部分涉及風險性范疇（第三層），兩者兼顧平衡。如下圖所示:

這又讓我們想起任正非的戰略重心兩點論。我們認為，“方向需要大致正確”應對“剩余不確定性”中的前二層，而“組織必須充滿活力”則應對其后二層，尤其是第四層的不確定性。換言之，戰略方向屬于風險范疇，不但可能事先大體確定，也有必要大體確定；相對而言，戰略路徑則涉及風險（第三層為“混合型”）與不確定性兩大范疇，以第四層不確定性為主、第三層“混合型”為輔。因此，戰略路徑基本只能依靠組織活力。

 

換言之，“方向需要大致正確”與造勢密切相關，而“組織必須充滿活力”則與應勢密切相關。因此，造勢主要依靠方向正確，而應勢則主要依靠組織活力。

 

組織活力體現為兩大維度：一是體現為組織行動的靈活機動或敏捷性，這需要杜絕大企業病，打破僵化的官僚化習氣；二是體現為組織成員的整體創新性，既包括具體業務方面的創新（例如技術研發、市場營銷等職能領域的試錯與創新），更要包括戰略思維方式與商業模式方面的創新（例如敢于挑戰現有主流思路與高層基于以往經驗積累產生的習慣性固有理念；這可采用復盤與藍軍等機制，尤其是成為復盤精神、藍軍精神的文化基因）；即包括路徑依賴性的應用式創新（如同小步快跑），更要包括路徑突破性的探索式創新（如同大步跳躍）。

 

與組織韌性高度關聯，企業戰略遠見預判能力主要體現在三個方面:

 

一是組織觸角： 企業必須是一個開放系統, 能夠全方位地接觸到來自企業外部環境的各種變化信息, 并能進行有效的管理。

 

二是組織預警： 企業必須建立危機管理機制, 對外部環境變化較大的因素進行動態分析, 不斷提高組織的感知能力。

 

三是組織反應： 企業必須建立競爭新形勢下的戰略思維模式, 強化企業應急戰略體系的構建, 適時保持企業發展戰略與外部環境變化的互動與匹配。

 

造勢與應勢可以區分三種不同方式：

 

一是企業可以主動影響未來情境產生的可能區間，例如通過率先建立行業標準，以及首先創造全新市場應用場景范例。這屬于最為積極的造勢機制。

 

二是企業可以更快應對情境變化，先聲奪人，例如速度更快、更為敏捷、更為靈活機動發現并利用機會等。這屬于最為積極的應勢機制。這也類似“老虎效應”（比他人早跑一步，并跑得更快）。

 

三是企業可以相對保守，靜侯他人先行，等看到明確好處之后才快步跟隨。這屬于最為保守的應勢機制。當然，這比“青蛙效應”（沒有應變行動）還是要好很多。

結語

克勞塞維茨講，“面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣?！?對于個人，前者是眼光，后者是膽識；對于組織來說，前者是方向正確，后者是組織活力。正如“明者防禍于未萌，智者圖患于將來”，我們希望更多中國企業大變局時代成為既能應勢、又能造勢的時代英雄。