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大變局時(shí)代企業(yè)需要應(yīng)勢(shì)與造勢(shì)

無(wú)人懷疑戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，但企業(yè)家面對(duì)戰(zhàn)略永遠(yuǎn)覺(jué)得不得要領(lǐng)，普遍感到異常困惑。但是，我們認(rèn)為，這一問(wèn)題可以得到基本解決，關(guān)鍵在于捅破窗戶紙，或除去白內(nèi)障。

為何戰(zhàn)略長(zhǎng)期困惑企業(yè)家？

戰(zhàn)略到底是什么？戰(zhàn)略的意義與作用到底是什么？這些問(wèn)題長(zhǎng)期困擾許多企業(yè)家，但這窗戶紙一但捅破，就會(huì)豁然開(kāi)朗

由于長(zhǎng)期缺乏明確而具體的定義，企業(yè)戰(zhàn)略這一概念對(duì)于企業(yè)家一直顯得虛無(wú)縹緲，讓人覺(jué)得似乎永遠(yuǎn)不得要領(lǐng)。正是由于這一特征，戰(zhàn)略成為企業(yè)管理領(lǐng)域（還有其他領(lǐng)域）里最為濫用的詞匯。任何“招數(shù)”都能拔高提升到戰(zhàn)略高度，只要附加“戰(zhàn)略”一詞，都能搖身一變，成為高大上品牌，待價(jià)而沽。因此，我們需要撥亂反正，指點(diǎn)迷津。

 

戰(zhàn)略為何之問(wèn)長(zhǎng)期困惑企業(yè)家，正如蘇東坡先生所言：“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。”

 

因此，想要真正理解戰(zhàn)略，需要跳出三界，達(dá)到“山重水復(fù)疑無(wú)路, 柳暗花明又一村”的境界。正如王國(guó)維所言，古今之成大事業(yè)、大學(xué)問(wèn)者，必經(jīng)過(guò)三種之境界：“昨夜西風(fēng)凋碧樹(shù)，獨(dú)上高樓，望盡天涯路。”此第一境也。“ 衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”此第二境也。“ 眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”此第三境也。

 

總體來(lái)說(shuō)，對(duì)戰(zhàn)略解讀的基本觀點(diǎn)有三大類別：

 

第一類觀點(diǎn)是絕大多數(shù)人認(rèn)同的傳統(tǒng)主流觀點(diǎn)（戰(zhàn)略聚焦思路）：有人說(shuō)戰(zhàn)略是選擇——決策之際，N個(gè)選項(xiàng)擺在面前，去選擇了一個(gè)而放棄了其它的。也有他人說(shuō)戰(zhàn)略是聚焦——協(xié)同關(guān)鍵資源達(dá)成最核心的目標(biāo)，不被其它非關(guān)鍵目標(biāo)所動(dòng)；還有的人說(shuō)戰(zhàn)略是揚(yáng)長(zhǎng)避短——以自身的長(zhǎng)處攻擊對(duì)方的短處，成倍地放大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，高效的獲取勝利。這些是戰(zhàn)略聚焦導(dǎo)向的定義。

 

第二類觀點(diǎn)是少數(shù)人認(rèn)同的較新觀點(diǎn)（戰(zhàn)略余光思路）：有人認(rèn)為第一類觀點(diǎn)過(guò)于靜態(tài)，以及過(guò)于單一，沒(méi)有考慮動(dòng)態(tài)變化，也沒(méi)有考慮多元潛在可能性。如果未來(lái)具有高度VUCA性，企業(yè)很難做出事前遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判，因此需要全方位、無(wú)死角/無(wú)盲點(diǎn)的整體、動(dòng)態(tài)的前瞻性布局/預(yù)案，例如備胎方案。這是戰(zhàn)略余光導(dǎo)向的定義。

 

第三類觀點(diǎn)是極少人的最新觀點(diǎn)（戰(zhàn)略聚焦與余光平衡的思路）：華為任正非對(duì)于戰(zhàn)略具有獨(dú)特洞見(jiàn)。他認(rèn)為，戰(zhàn)略重心在于兩點(diǎn)：一是方向需要保證大致正確，二是組織必須充滿活力。我們認(rèn)為，這一觀點(diǎn)體現(xiàn)了戰(zhàn)略聚焦與余光之間的平衡。具體而言，戰(zhàn)略方向維度需要以戰(zhàn)略聚焦導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑢Ｗ?zhàn)略設(shè)計(jì)規(guī)劃；戰(zhàn)略路徑維度需要以戰(zhàn)略余光導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑢Ｗ?zhàn)略執(zhí)行實(shí)施，因此兩者需要有機(jī)兼顧平衡。這兩點(diǎn)可謂戰(zhàn)略的精髓與本質(zhì)。

 

進(jìn)一步分析戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略路徑之間的內(nèi)在聯(lián)系，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織活力與戰(zhàn)略方向的關(guān)系相當(dāng)有限，而與戰(zhàn)略路徑的關(guān)系卻十分密切。方向正確不能保證組織活力，而后者也不能保證前者。然而，人們?nèi)菀桌斫饨M織活力與戰(zhàn)略方向的區(qū)分，但常常忽略兩者的內(nèi)在復(fù)雜聯(lián)系。其實(shí)，方向正確是組織活力的前提條件，即后者必須建立在前者的基礎(chǔ)之上。換言之，雖然方向正確不是組織活力的充分條件，但卻是其必要條件；與此不同，后者既不是前者的充分條件，也不是其必要條件。

 

我們贊同任正非有關(guān)戰(zhàn)略邏輯的真知灼見(jiàn)，但我們進(jìn)一步認(rèn)為，方向不僅僅局限于技術(shù)方向與產(chǎn)業(yè)方向，還包括整體方向，包括使命與愿景的具體理解。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大體方向需要確定，但這只是基本方向（例如太陽(yáng)生起的東方，或北斗星方向），但不是具體方位（例如北與東南方向，或精準(zhǔn)經(jīng)緯度）。

 

此外，在方向大致明確的前提下，組織充滿活力變得格外關(guān)鍵。這正是鄧小平為中國(guó)改革開(kāi)放所提出的“摸著石頭過(guò)河”基本思路，也與西方學(xué)者有關(guān)科學(xué)研究其實(shí)只是“模糊應(yīng)付”（muddling through）觀點(diǎn)具有潛在關(guān)系。

 

往更深層次挖掘，大家可以體會(huì)到“方向大致正確”與“組織充滿活力”其實(shí)是一對(duì)悖論矛盾要素，因?yàn)榍罢咝枰鞔_而穩(wěn)定，而后者則要求模糊而多變；前者注重長(zhǎng)期時(shí)效，而后者傾向短期時(shí)效。這如同生態(tài)組織三臺(tái)架構(gòu)里面前臺(tái)（敏捷、快速）與后臺(tái)（穩(wěn)定、長(zhǎng)期）的悖論關(guān)系。

為何戰(zhàn)略布局需要遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判？

戰(zhàn)略布局的核心內(nèi)容是方向與活力。方向需要遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判，而活力也需要遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判

中國(guó)企業(yè)家大都熟悉“沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂”的說(shuō)法，但真正理解其重大意義的卻很少。只有少數(shù)具備高度“憂患意識(shí)”的企業(yè)家才明白其中奧妙。

管理學(xué)之父彼得-德魯克曾說(shuō)，戰(zhàn)略不是研究我們未來(lái)要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來(lái)。這與任正非的戰(zhàn)略兩點(diǎn)論表面看上去似乎沒(méi)有必然關(guān)系，但其實(shí)在深層是高度互補(bǔ)的。

德魯克與任正非都試圖將未來(lái)與眼前兩個(gè)時(shí)間維度整合起來(lái)，都在強(qiáng)調(diào)兩者的兼顧與平衡，既從未來(lái)看眼前，又從眼前看未來(lái)，兩者不可偏廢。但是，德魯克沒(méi)有具體說(shuō)明如何才能達(dá)到“今天做什么才有未來(lái)”，而任正非則具體說(shuō)明今天必須做到兩點(diǎn)，既方向大致正確，組織充滿活力。

將未來(lái)與眼前整合可以說(shuō)是戰(zhàn)略的核心特征之一，即時(shí)間特征（另一特征是空間特性，即把全局與局部整合），以此可把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)區(qū)分出來(lái)，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)只是關(guān)注眼前（其空間特征關(guān)注局部）。

這與曾鳴教授的看法具有異曲同工之妙。曾鳴認(rèn)為，戰(zhàn)略的核心就是圍繞終局和布局展開(kāi)：先將視線升到萬(wàn)米高空，俯瞰5-10年后的行業(yè)態(tài)勢(shì)（預(yù)判終局），然后回到地面，根據(jù)終局確定當(dāng)下步驟（當(dāng)下布局）。我們改進(jìn)曾鳴的說(shuō)法，將終局和布局融為一體，通稱為“戰(zhàn)略布局”，包括方向維度導(dǎo)向的戰(zhàn)略視野（內(nèi)含使命與愿景）與路徑維度導(dǎo)向的戰(zhàn)略活力。所謂戰(zhàn)略就是要求企業(yè)家自問(wèn)兩大方面的問(wèn)題：（1）有關(guān)方向——未來(lái)是什么樣子？我們想在未來(lái)成為什么樣子？（2）有關(guān)路徑——為了讓未來(lái)變成現(xiàn)實(shí)，我們現(xiàn)在必須做些什么？如果現(xiàn)在不做，可能會(huì)有什么后果？

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判就是審時(shí)度勢(shì)

《孫子兵法》最為重要的洞見(jiàn)是審時(shí)度勢(shì)，即戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判。這恰恰就是戰(zhàn)略布局的核心內(nèi)容

《孫子兵法.謀攻篇》講到：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 這里的“察”講的就是審時(shí)度勢(shì)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判。此外，《孫子兵法.計(jì)篇》指出：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者, 得算多也; 未戰(zhàn)而廟算不勝者, 得算少也。多算勝, 少算不勝, 而況于無(wú)算乎! 吾以此觀之, 勝負(fù)見(jiàn)矣。” 此處的“廟算”也是講戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判。

 

現(xiàn)在企業(yè)管理實(shí)踐中常常引用“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的基本原則，但很少有人注意其實(shí)最為重要的核心原則是“知變”，而戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判則是建立在“知變”的基礎(chǔ)之上。孫子兵法講“將不通于九變之利者，雖知地形，不知地之利也”。“知變”主要是遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判企業(yè)未來(lái)機(jī)會(huì)是什么，威脅是什么，機(jī)會(huì)在什么條件下怎么變成威脅，而威脅又在什么樣的條件下怎么才能變成機(jī)會(huì)。

 

更為重要的是，我們需要明白人類不是只能被動(dòng)地受外部情境左右，而是可以通過(guò)主動(dòng)努力創(chuàng)造對(duì)己有利的情境，即“造勢(shì)”或“創(chuàng)造風(fēng)口”。我們也可事先準(zhǔn)備，提前迎接有利情境的到來(lái)，即“應(yīng)勢(shì)”或“迎接風(fēng)口”。這兩個(gè)機(jī)制都體現(xiàn)在我們以前文章中，包括戰(zhàn)略視野的聚焦與余光、T型戰(zhàn)略模式的縱向深度與橫向廣度、駱駝型發(fā)展模式與獨(dú)角獸發(fā)展模式融合的老虎型發(fā)展模式、憂患意識(shí)的危機(jī)感與使命感、組織韌性的反彈與反超，尤其是在“青蛙效應(yīng)”與“老虎效應(yīng)”中得到生動(dòng)反映。

如何造勢(shì)與應(yīng)勢(shì)？

造勢(shì)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向維度，核心能力是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判。應(yīng)勢(shì)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略路徑維度，核心能力是組織活力

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判的意義來(lái)自戰(zhàn)略的本質(zhì)。戰(zhàn)略是一種具有三維結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象：在空間維度上具有全局與局部的結(jié)構(gòu)性組合編排；在時(shí)間維度上具有眼前與未來(lái)的發(fā)展性組合編排；在系統(tǒng)維度上具有目標(biāo)與手段的效用性組合編排。在這三大維度中，戰(zhàn)略目標(biāo)以及對(duì)全局與局部關(guān)系的把握都著眼于未來(lái)，其中遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判顯然占有特殊的位置。

 

古人所說(shuō)的審時(shí)度勢(shì)，以及當(dāng)代戰(zhàn)略所說(shuō)的“對(duì)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性重大問(wèn)題的籌劃和指導(dǎo)”，均體現(xiàn)了戰(zhàn)略的這一特性。

 

在當(dāng)代戰(zhàn)略管理的研究中，明茨伯格提出的戰(zhàn)略5P（Plan 計(jì)劃、Ploy 計(jì)謀、Pattern 結(jié)局、Position 布局、 Perspective 視角）定義戰(zhàn)略為一種有意識(shí)、有目的的行動(dòng)程序，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的預(yù)見(jiàn)性，尤其是計(jì)劃、計(jì)謀、布局與視角等強(qiáng)調(diào)事前預(yù)判思路，只有結(jié)局是事后行動(dòng)結(jié)果。

 

由于未來(lái)情境幾乎無(wú)法事前知曉，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判顯得格外重要。其中，未來(lái)情境的不確定性是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判最為重要的先決條件或前提條件。也就是說(shuō)，沒(méi)有不確定性，就不會(huì)有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判的必要性。

 

不確定性難以用概率表示、而且因果之間也缺乏直接明顯的關(guān)系, 同時(shí)也難以預(yù)測(cè)和預(yù)判未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。這些都給企業(yè)或其它組織合理度量環(huán)境的不確定性設(shè)置了障礙。1997年發(fā)表在哈佛管理評(píng)論的一篇文章提出“剩余不確定性”(residual uncertainty)概念, 即經(jīng)過(guò)最為精細(xì)的多種可能性分析之后仍然存在的某種不確定性。

 

這可以分為四個(gè)層次: 大致確定的單一前景 (a clear-enough future)、概率可能性確定的數(shù)個(gè)前景 (alternate futures)、具有確定變化范圍的多元前景 (a range of futures)、無(wú)法確定模糊性的多元前景 (true ambiguity)。

 

我們認(rèn)為，以上四個(gè)層次中只有第四層才是真正意義上的不確定性或剩余不確定性，而前三層均屬于不同風(fēng)險(xiǎn)性類別，并不屬于不確定性。換言之，風(fēng)險(xiǎn)性是指，雖然無(wú)法完全確定未來(lái)情境，但可以大體預(yù)測(cè)前景的可能性范圍，即未來(lái)為部分可知，至少?gòu)慕y(tǒng)計(jì)學(xué)概率角度而言。不確定性則是指無(wú)法預(yù)見(jiàn)哪些前景可能發(fā)生，以及它們發(fā)生的可能性范圍，也就是說(shuō)無(wú)法確認(rèn)統(tǒng)計(jì)學(xué)概率，即未來(lái)為完全不可知。

基于以上分析，我們應(yīng)該將第一層與第二層稱為兩類不同 “剩余風(fēng)險(xiǎn)” (第一層為“低風(fēng)險(xiǎn)”；第二層為“高風(fēng)險(xiǎn)”)；第三層介于風(fēng)險(xiǎn)與不確定性之間,我們可以稱之為“混合型” (第三層為“低不確定性”)；這也是傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)范疇與最近興起的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判范疇之間的混合類型；第四層才是真正的“剩余不確定性”（第四層為“高不確定性”），完全屬于戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判范疇。

為了簡(jiǎn)化、實(shí)用的考慮，我們將第三層也納入戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判，成為其次要部分。因此，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判所應(yīng)對(duì)的情況是以上四個(gè)層次中的后二個(gè)，尤其是第四層。因此，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判既屬于不確定性范疇，也部分涉及風(fēng)險(xiǎn)性范疇（第三層），兩者兼顧平衡。如下圖所示:

這又讓我們想起任正非的戰(zhàn)略重心兩點(diǎn)論。我們認(rèn)為，“方向需要大致正確”應(yīng)對(duì)“剩余不確定性”中的前二層，而“組織必須充滿活力”則應(yīng)對(duì)其后二層，尤其是第四層的不確定性。換言之，戰(zhàn)略方向?qū)儆陲L(fēng)險(xiǎn)范疇，不但可能事先大體確定，也有必要大體確定；相對(duì)而言，戰(zhàn)略路徑則涉及風(fēng)險(xiǎn)（第三層為“混合型”）與不確定性兩大范疇，以第四層不確定性為主、第三層“混合型”為輔。因此，戰(zhàn)略路徑基本只能依靠組織活力。

 

換言之，“方向需要大致正確”與造勢(shì)密切相關(guān)，而“組織必須充滿活力”則與應(yīng)勢(shì)密切相關(guān)。因此，造勢(shì)主要依靠方向正確，而應(yīng)勢(shì)則主要依靠組織活力。

 

組織活力體現(xiàn)為兩大維度：一是體現(xiàn)為組織行動(dòng)的靈活機(jī)動(dòng)或敏捷性，這需要杜絕大企業(yè)病，打破僵化的官僚化習(xí)氣；二是體現(xiàn)為組織成員的整體創(chuàng)新性，既包括具體業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新（例如技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能領(lǐng)域的試錯(cuò)與創(chuàng)新），更要包括戰(zhàn)略思維方式與商業(yè)模式方面的創(chuàng)新（例如敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有主流思路與高層基于以往經(jīng)驗(yàn)積累產(chǎn)生的習(xí)慣性固有理念；這可采用復(fù)盤與藍(lán)軍等機(jī)制，尤其是成為復(fù)盤精神、藍(lán)軍精神的文化基因）；即包括路徑依賴性的應(yīng)用式創(chuàng)新（如同小步快跑），更要包括路徑突破性的探索式創(chuàng)新（如同大步跳躍）。

 

與組織韌性高度關(guān)聯(lián)，企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)預(yù)判能力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

 

一是組織觸角： 企業(yè)必須是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng), 能夠全方位地接觸到來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境的各種變化信息, 并能進(jìn)行有效的管理。

 

二是組織預(yù)警： 企業(yè)必須建立危機(jī)管理機(jī)制, 對(duì)外部環(huán)境變化較大的因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析, 不斷提高組織的感知能力。

 

三是組織反應(yīng)： 企業(yè)必須建立競(jìng)爭(zhēng)新形勢(shì)下的戰(zhàn)略思維模式, 強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)急戰(zhàn)略體系的構(gòu)建, 適時(shí)保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與外部環(huán)境變化的互動(dòng)與匹配。

 

造勢(shì)與應(yīng)勢(shì)可以區(qū)分三種不同方式：

 

一是企業(yè)可以主動(dòng)影響未來(lái)情境產(chǎn)生的可能區(qū)間，例如通過(guò)率先建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及首先創(chuàng)造全新市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景范例。這屬于最為積極的造勢(shì)機(jī)制。

 

二是企業(yè)可以更快應(yīng)對(duì)情境變化，先聲奪人，例如速度更快、更為敏捷、更為靈活機(jī)動(dòng)發(fā)現(xiàn)并利用機(jī)會(huì)等。這屬于最為積極的應(yīng)勢(shì)機(jī)制。這也類似“老虎效應(yīng)”（比他人早跑一步，并跑得更快）。

 

三是企業(yè)可以相對(duì)保守，靜侯他人先行，等看到明確好處之后才快步跟隨。這屬于最為保守的應(yīng)勢(shì)機(jī)制。當(dāng)然，這比“青蛙效應(yīng)”（沒(méi)有應(yīng)變行動(dòng)）還是要好很多。

結(jié)語(yǔ)

克勞塞維茨講，“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中的不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期絕對(duì)管用。第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣。” 對(duì)于個(gè)人，前者是眼光，后者是膽識(shí)；對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，前者是方向正確，后者是組織活力。正如“明者防禍于未萌，智者圖患于將來(lái)”，我們希望更多中國(guó)企業(yè)大變局時(shí)代成為既能應(yīng)勢(shì)、又能造勢(shì)的時(shí)代英雄。