調研300家創業企業，所有的問題都是老板的問題
老板最不缺的就是想法，可是一遇到團隊問題，就沒了辦法。
使命、愿景很宏大，但團隊無法理解，往往是上有政策，下有對策；
說起夢想都很興奮，一到執行就沒了勁頭，相互推諉，各執一詞；
老板事事沖在前面，回頭一看卻成了孤家寡人，團隊壓根沒跟上。
這樣的困局什么破？
舵舟通過對近三百家創業公司的調研、100多家公司的服務，以及字節跳動長達5年的觀察，再對照英特爾、谷歌、蘋果、華為、騰訊、阿里等巨頭企業的早期發展，找到了破局方法，就是老板要用好“目標管理法”。今天就來聊一聊。
鴻溝背后的根因
到底是什么造成了老板和團隊之間的巨大鴻溝呢？背后是隱藏的五大不一致。
1. 意圖不一致
老板擅長下指令：這個月我們齊心協力完成1000萬業績，員工也習慣聽從指令，卻不愿意去思考這個數字背后的含義。
數字背后老板的意圖是在保持客戶高滿意度的前提下提高業績，通過團隊間更好的協作來完成業績，但他以為這是大家心知肚明的，不用再強調。
可員工只接收到了1000萬業績的指標，看到了業績完成與否的獎懲，不同的人會有不同的心里活動：老板太能忽悠，根據過往經驗，這根本完不成，不用當真；達成目標會拿到不少的獎勵，要想盡辦法完成業績……一個個關于數字目標背后意圖的猜想就開始了。
2. 態度不一致
連鎖反應就這樣發生了，每個人理解的意圖不一致，就導致了態度上的不一致。
張三并沒有把目標當回事，該怎么工作還是怎么工作，積極性并沒有什么變化。
李四想要拿到高額績效，滿腦子都在想有什么捷徑能夠快速完成目標。
3. 行為不一致
態度的不一致又引起了行為上的不一致。有的同事依然正點上下班，有的同事在到處搞關系做業績，只有少數同事能夠真正領會老板意圖，在做客戶服務的事情。
4. 應變不一致
基于前面的三個不一致，當遇到重大問題或者決策的時候，不同的人反應也會不同。
5. 歸因不一致
最終引發的是歸因的不一致，老板認為員工能力跟不上，員工認為老板變來變去，就陷入了相互指責的惡性循環中。
解決這些問題的方法，就是用好這套經過字節跳動、谷歌、英特爾等巨頭公司驗證的目標管理法：找到合適的牛人，建立一套統一的語言，用教練式領導激發團隊積極性。
如何跨越團隊鴻溝？
1. 吸引足夠牛的人
有人說老板和團隊之間存在天然鴻溝，但是高級人才和老板之間是可以同頻的。喬布斯說：我特別喜歡和聰明人交往，因為不用考慮他們的尊嚴”。
吸引到牛人，是解決鴻溝問題的關鍵一步。
創始人們對人才都求賢若渴，尤其是高級人才，人才從何而來？好的CEO都應該是好的HR，張一鳴就是這樣的CEO。
“從2015年初到年底，今日頭條員工從300多一下增長到1300多，肯定不都是我親自招來的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認真誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見面試候選人。”
張一鳴吸引來的牛人包括張利東、梁汝波、張楠、陳林、謝欣等等，從中衍生出一個問題：如何來篩選牛人？這是困擾很多創業公司的問題，很多公司花重金聘請所謂人才，最后卻發現并不合適，關于篩選人才的維度，舵舟總結出五個方面。
（1）基因的匹配度，就是行業、經歷、背景、專業的契合。
（2）關鍵能力的匹配度，就是崗位與核心能力是否匹配。
（3）愿景匹配度，對創始人所做事情的熱情和認可，即便暫時失敗也能夠承擔。
（4）價值觀匹配度，雙方倡導的、反對的觀點趨同，對于大是大非的理解一致。
（5）創業者心態，具有創業者心態的人具有很強的解決問題的能力，在價值觀一致的前提下能夠和老板形成很好的合作。
2. 統一的語言體系
是不是把高級人才聚集一起就能發揮最大效能呢？也不一定，這取決于是否有一套機制能夠讓每個人都把優勢發揮出來。傳統的KPI績效方式顯然對高級人才失去了吸引力，相對于考核，高級人才更加需要的是挑戰性的目標和更大的成長、發揮空間。
OKR就是這樣一套工具和體系，把聚焦點都放在統一的目標上面，每個人都發揮各自的價值來支撐目標。
這個目標（Objectives）代表的是我們為什么要做這件事情，背后的意圖和意義是什么，目標清晰了，就有了努力的方向。然后再去設置達成目標的關鍵結果（Key Results），就是“我們如何到達那里”，這個結果是具體可衡量的。這就是OKR的核心內容。
OKR的實施能夠解決團隊間意圖不一致的困境，它改變的是“路徑依賴”的思考方式。
從“干了再說”的思維方式，轉變成“規劃后再行動”的思維方式，前者崇尚行動力和快思考，后者提倡系統性和深度思考，在瞬息萬變的今天，創業的每一步都如履薄冰，試錯成本越來越高，先思考再行動越來越重要。
從“干什么”到“為什么干”的思維方式轉變，這也是“正確的做事”和“做正確的事”的不同，工業時代更加適合前者的思維，而互聯網時代先要想清楚為什么。
從“拆數字”到“找策略”的思維方式轉變，傳統的思考方式是，拿到一個數字指標，做產品的加減法，而OKR引導的是去思考影響這個目標達成的關鍵要素有哪些，風險點有哪些，如何在這些要素上面去突破。
OKR不僅是一套語言體系，也是一套思考框架，這個思考框架讓我們從意圖到歸因取得更多共識，能夠真正“力出一孔”。
3. 教練式領導力修煉
很多公司也在嘗試用OKR，但是大多數都中途放棄了，或者認為自己公司不太適合用這個工具。OKR工作法能夠真正在公司實施并發揮作用，需要一個重要條件，就是創始人或高管要具備教練式領導力。
教練型領導的思維方式是基于目標導向，更加關注員工想要的是什么，為什么想要，以及如何幫助他們達成目標。是真正的“把人當人看”，這些思維方式和OKR所倡導的是完全一致的。
傳統的領導思維是基于問題導向，面向的是過去和現在，關注的是出現了什么問題，問題的原因是什么，該如何解決問題。這樣的領導本質上是對團隊的不信任，而這種不信任是可以被員工感知到的，最終影響了績效的發揮。
如果只是把OKR作為績效管理工具，一把手想的是如何“管控”員工，而不是激發，這個工具就是無效的。
張一鳴是教練型領導，他把開放謙遜、坦誠清晰的價值觀寫進字節范兒，OKR對全員開放，鼓勵團隊自下而上共創OKR。
結語
一把手提升教練領導力，也是有方法可循的，這其中就需要領導者不斷修煉自己，修煉如何更好的去聆聽，如何更好的去提問，如何更好的去反饋。
基于共同的目標，基于一群優秀的人，基于教練型的領導力，這就是解決老板困境的“目標管理”，這套方法萃取自字節跳動，以及英特爾、谷歌、華為等巨頭企業的早期發展，并且在很多創業公司中得到了驗證，為了幫助更多創業者，舵舟把這套方法濃縮成了兩天一夜的工作坊，從工具方法、案例研討到實操演練，給你不一樣的學習體驗。
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