企業變革管理洞察
2020年，新冠肺炎疫情全球蔓延給增長放緩中的世界經濟帶來了更多不確定性，置身于宏觀環境、市場、行業上下游、競爭對手、跨界玩家等各種不確定因素中的企業，面臨更多、更復雜的挑戰，使得企業變革不可回避。時代更加迫切地呼喚變革型領導者，要求企業有序推動變革并打造變革管理能力。
時代呼喚變革型領導者
企業通過計劃、組織、領導、控制來推動變革，確保變革落地并產生相對持久的價值、達成績效和戰略目標，這一系列系統方法和流程被稱為變革管理。元道咨詢（北京）有限責任公司發布的《2020年中國企業變革管理調研報告》（以下簡稱調研報告）顯示，96%的受訪者認為所在企業需要變革。變革管理能力正在成為企業的基本生存能力。
根據自身所處發展階段實施相應變革
企業變革內容與其生命周期緊密相關（如圖1所示）。
創業期，出于對業務模式探索的需要，企業將變革重點放在戰略和業務調整方面，同時制定基礎制度。
成長初期，隨著業務方向基本確定，戰略管理減弱，業務板塊調整成為企業快速發展的重要路徑。
成長期，企業主營業務基本穩定，流程、IT、組織、職能職責、指標體系等管理體系建設和調整的作用凸顯；同時，戰略調整和優化也在此階段逐步加強，為在成熟期和衰退期中啟動第二條曲線打下基礎。
成熟期，企業主營業務較為穩定，戰略優化加強。
衰退期，企業營收和利潤都在下滑，戰略調整再次成為焦點。
企業需要準確判斷自身所處的發展階段，在不同生命周期匹配不同的變革內容，以使得企業在進入下一個發展階段前完成相應的組織能力沉淀。
組織能力積淀不足會導致企業下一個發展階段難以持久，2006年博客網的業務萎縮就是一個典型例證。博客網的前身博客中國創建于2002年，之后3年網站點擊量迅速增長。2004年，博客中國獲得盛大創始人陳天橋和軟銀賽富的50萬美元天使投資；2005年，博客中國更名為“博客網”，并獲得1000萬美元融資，員工數量從40人增長到400多人，提出“一年超新浪，兩年上市”的目標。
然而，到2006年底，由于組織能力建設跟不上業務擴張的速度，加之沒有形成競爭壁壘，博客網面臨資金鏈斷裂、業務萎縮、用戶大量流失、高管紛紛離職的多重困境，從此一蹶不振。
許多企業在成長期往往注重搶占市場而忽略企業管理體系建設，內部管理滯后于業務發展，使得后臺職能無力協助一線經營單元沉淀企業的知識、能力和經驗，無法對組織持續賦能，導致人力成本高，組織能力受限，難以持續發展。正如任正非所言：“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎”。
不同發展階段以不同角度推動變革，“一把手”作用貫穿始終
企業變革的角度同樣與企業生命周期相關。
創業期，“一把手”作用凸顯。創業期的企業團隊規模較小，成員之間相互熟悉、溝通便捷，業務想象和探索的空間大，崗位職責尚未固化。此時，“一把手”牽引、各級員工創新精神的發揚和團隊的自我發展作用巨大。調研報告顯示，55%的創業期企業受訪者認同采取自上而下的方式來推動變革，同時，超過70%的創業期企業受訪者認為此階段應當結合自下而上的變革方式。
成長初期與成長期，上下結合推動變革，加強頂層設計。調研報告顯示，企業成長初期，采取自上而下變革的占35.3%，采取自下而上變革的占23.5%，自上而下與自下而上相結合變革的占41.2%。
可見，自上而下與自下而上相結合是此階段的主要變革方式。相對于其他發展階段，企業成長初期采取自下而上的變革占比最多，這并不意味著企業“一把手”在此階段可以“無為而治”，而是“一把手”需要忙于人脈、資源圈和組織建設而有意識地向下授權。
此階段，企業“一把手”的內外部時間和精力平衡分配尤為重要。企業進入成長期，快速、持續增長成為主要發展訴求，采取自上而下方式推動變革的占63%，自上而下與自下而上相結合推動變革的占33.3%。
成長期企業自上而下推動變革占比高主要有三個方面原因：
一是企業規模擴大，崗位分工更加明確，利益逐步分化，跨部門、跨層級的溝通變得復雜，企業需要通過頂層設計來建立和優化跨部門協同機制；
二是越來越多的企業開始借助數字化平臺賦能一線經營單元，這需要自上而下地驅動；
三是外部環境不確定性因素增多，倒逼企業對風險集中管控。
成熟期，持續改進。高效運營、穩健增長是成熟期企業的主要特質，自上而下與自下而上相結合的變革在此階段仍然適用。
衰退期，斷臂求生。調研報告顯示，處于衰退期的企業中，91%的企業實際采取自上而下方式推動變革。然而，衰退期企業的變革視角卻強調自下而上。“高層驅動”（領導不得不管）的現實和“自行優化”（不要領導管）的意愿間的矛盾，使得上下一致、力出一孔的危機意識塑造、變革愿景構建和團隊士氣維護成為此階段的重中之重。
調研報告顯示，40%的企業“一把手”期望通過自上而下的變革施加影響，較2019年的50%有所下降；企業其他高管對自上而下推動變革的需求從2019年的27%上升至40%。由此可見，在不確定性因素增多的形勢下，企業壓力向“一把手”及決策層集中；中層干部更希望通過自上而下與自下而上相結合的變革，獲得一定的業務控制權；普通員工既樂于跟進自上而下的變革，又愿意參與能夠發揮其主觀能動性的自下而生的變革。
自上而下與自下而上相結合是企業變革的主要形式，在受疫情影響導致不確定性因素增多的形勢下，自上而下的變革及對“一把手”主導變革的期許被加強。
變革需要愿景引領、價值驅動
調研報告顯示，87.76%的企業人員參與變革的首要原因是“清晰的變革愿景引領”，遠高于其他選項；對個人業績和職業發展的追求，是第二大變革驅動要素。
打造變革愿景比較實際的做法是將變革規劃納入企業戰略規劃，變革愿景承接企業戰略愿景，變革目標承接企業戰略和經營目標。企業需要借助具有感召力、畫面感的載體有效傳播變革愿景。
變革的前提是為企業和員工帶來價值。變革規劃需要經過收益論證，與績效評估相關聯。由于變革帶來的績效增長需要相應的業務積累過程，有一定的滯后性，因此，變革的過程也應納入變革成效的衡量評價范疇。
變革的另一個積極意義是為參與推進變革的人員創造脫穎而出的機會，以及為更多的員工提供施展才干的舞臺。
許多企業高管將變革喻為“高速公路修輪胎”“高空飛行修引擎”，變革難度不言而喻。
變革推動者缺少人、財、領導精力投入等資源支持；
各級員工疲于應對業務指標，沒有精力投入變革；
領導班子沒有就變革愿景及相關事項達成共識；
缺少變革方法和工具支持……
調研報告顯示，影響企業變革的主要困難和挑戰依次為（如圖2所示）：
這些困難和挑戰凸顯了高層共識和支持以及建立企業變革管理體系的重要性。企業“一把手”要對變革給予公開支持和指導，并推動高層共識。同時，企業需要對變革進行一定的資源投入，如人力資源、財務預算等。
時代需要變革型領導者
企業需要有序推動變革
在問及“過去變革的感受”時，“2020年中國企業變革管理調研”以1分為“上級僅僅發布通知，員工自己混亂半年”，9分為“變革團隊盡可能提供便利，推進有序變革”，請參與人員打分。23.8%的參與人對過去的變革感受打6分，占比最高；打5分及以下的占39.5%，其中打1分的占 6.8%。可見，中國企業變革管理仍有提升空間。
企業需打造變革管理能力
發展變革推進責任人與團隊
了解企業戰略和運營及內部職能的勾稽關系；
把握變革的時機和進退；
掌握變革管理方法和解決問題能力；
具備快速學習能力；
具有一線工作經驗。
變革推進責任人需要保持獨立思維，不過度依賴“自上而下”。盡管“高層管理者的實際支持”是變革關鍵成功要素之一，但企業高層，尤其是一把手，需要處理復雜的商務和內外部人際關系，并從中權衡利弊。除了變革推進責任人，企業“一把手”也在衡量評估中、高層管理人員對變革的共識程度，尋求變革的時機和方式。
培養組建變革管理團隊
提振變革士氣
鑒于“完成業務指標”的緊迫性，企業可采取如下措施促進變革：
第一，在制訂企業經營目標時，將與變革領域相關的衡量評價指標納入企業經營指標體系并加以考核，以更貼近業務的方式揭示“變革的理由和正當性”。
第二，建立適合企業自身特色的變革管理體系和機制、設置專門的管理崗位來推動變革，避免變革工作被短期、剛性的業務指標淹沒。
第三，可針對企業某項經營業務短板設立速贏項目，通過短平快的改進取得突破，以達到“徙木立信”的效果，增強員工對變革的信心。
第四，對變革進行價值衡量和正向評價，通過干系人的溝通、傳播造勢，激勵變革士氣。
相對于交易型領導者通過獎勵或補償來交換員工的工作付出，變革型領導者則通過打造愿景、以身作則、目標共識、鼓勵超越、關愛員工、啟發改進等行為，提升自身的領導力、感召力和影響力，讓員工意識到所承擔的工作責任和價值，激發其更高層次的內在需求，從而最大限度地發掘自身潛力來作出高水平的績效貢獻。
隨著企業變革管理訴求的加強，變革型領導者被賦予新的內涵，即在激發員工內在動力的基礎上，進一步成為企業變革的核心推動力量。
變革型領導者需要清晰地洞察企業生命周期和外部環境的變化，把握變革的時機；打造戰略愿景，規劃、發起和推動承接戰略愿景的變革活動；在把握頂層設計的同時，激發各層級員工“以終為始”地實施變革，帶領企業克服困難，突破變革的障礙，實現更高的企業目標。
在不確定環境中，企業更需要加強變革管理，有序推動變革，以減輕變革對企業績效帶來的負面沖擊，縮短負面沖擊的周期。
在此方面，華為、豐田等企業探索出了適合自己的變革管理方法，其中項目制、基于變革舉措的業務優化、改善活動等均值得借鑒。
在項目制下，項目團隊通過對特定范圍的問題進行分析，優化流程和模板，以信息化、數字化方式固化流程，之后將一體化的方案推行至相關部門或業務板塊，持續對變革績效進行監控，并適時引入“賽馬”機制促進員工理念和行為轉變。此外，也可以識別優先改進領域，選配“舉措負責人”來實施改進。改善活動可驅動自下而上的優化，對于勾稽關系不強的領域或局部問題有效改進。
華為是以項目制推動流程變革的典范。自1998年導入IPD（集成產品開發）理念、1999年啟動IPD項目，華為在隨后幾年內引入多家全球頂級咨詢公司，分別對財務、集成供應鏈、銷售線索到回款、問題發現到解決等流程進行了端到端的梳理和拉通，通過IT系統完成流程固化，并在公司全球業務區域完成推行。在推進此類跨部門、跨區域協同變革時，企業需要把控變革節奏。
華為的變革項目管理采用了類似產品開發的理念和邏輯，由相應的委員會在立項、概念設計、計劃、開發、驗證、試點、推行等關鍵節點對變革項目進行評審和把控，確保項目資源分配和按時按質推進落地。華為也由此逐步構建了具有自身特色的變革管理體系。
與華為以項目制推動端到端流程變革的方法不同，豐田的改善活動通過從人員、設備、物料、工藝、環境等方面識別和分析問題，在問題得以臨時補救之后，分析根本原因，確定長期改進措施，并加以驗證。經過驗證，如果確定措施長期可行，則納入標準或制度正式推行。改善在豐田得到了發揚，其方法和工具的應用也逐漸從生產領域向非生產領域延展。
改善是否屬于變革的范疇?
筆者認為，企業的頂層設計、跨部門流程拉通和改善之間并無明顯且實質性的邊界。
自下而上的改善中，在針對問題發生環節進行根因分析之后，有時會追溯到上游跨部門的協同問題，比如在生產車間識別的制造工藝問題部分源于研發過程對工藝考量不足。
企業的變革管理體系中，如果存在多種類型的方法（變革項目和改善同時推進），則需要在這些方法之間（變革項目管理和改善體系之間）建立一定的對話機制，以確保跨部門改善舉措符合頂層設計，且同領域的舉措可以相互兼容，避免變革推行給員工帶來不必要的困擾。
與上述這些實踐相反，有的企業采取“簡單直接”的變革方法，比如一紙通知告知兩個業務單元合并或進行業務調整，之后，缺少變革資源投入和經驗的兩個團隊在業務推進中隨著問題的展開逐一進行解決。
這種看似“簡單直接”的變革，往往伴隨著日常業務開展過程中不斷被干擾，甚至不得不被有關利益和資源重新分配以及責權重新劃分的談判所拖延。
基于此，企業需要探索形成切合自身實際的變革管理體系，推進變革的有序、高效、高質量落地。
調研報告顯示，具備較強影響力、善于帶團隊和運用變革管理方法的變革推進者是企業變革成功的關鍵。變革推進者需要持續打造變革管理能力，支持高層并協同戰略管理人員打造和傳播變革愿景，通過變革帶動業務運營績效提升，并基于已有的變革成果擴大影響力，再借助影響力向高層爭取相關資源支持。
變革推進責任人需要具備較強的綜合素質和能力，其中主要的素質和能力要求為（如圖3所示）：
當企業變革文化和士氣沒有形成的時候，不同風格的“一把手”會采取不同形式和節奏推進變革共識。此時變革推進者者如全部指望“自上而下”的助力，則會在某種意義上忽視“一把手”推動內部共識所需的努力。
因此，企業在選配變革推進責任人時，需要對其素質、能力和推進變革的途徑、方法等有充分的考量。
就變革管理團隊而言，企業可采用強項目制方式或平衡矩陣式組織形式，在變革項目推進實踐中鍛煉提升變革管理能力。
2020年，京東方科技集團股份有限公司成立數字化變革管理辦公室來統一管理變革項目集，在項目集下采用強項目制方式推進變革。京東方變革管理團隊通過建立和推進變革項目、引入外部咨詢顧問，不斷探索總結變革管理方法，并面向業務部門開展流程管理、變革管理方法研討和培訓。
對企業內部變革管理經驗的總結和復制以及學習借鑒外部咨詢公司的變革管理方法，是變革管理團隊快速成長的有效途徑。
變革天然地與抵觸相伴相生。組織變革常常會遭遇來自各個方面的抵制和反對。就企業而言，對變革的抵觸主要來自內部，因為變革會不同程度地觸動某些人的既得利益；就變革推進者而言，對變革的抵觸主要來自變革管理團隊外部。
在某些情境下，來自外部的抵觸會傳導、甚至感染變革管理團隊及其成員，對變革管理團隊的士氣產生影響。為了預防對變革的抵觸，變革推進者需要持續提振變革士氣。
變革準備階段，企業可通過加強對變革愿景、價值的宣貫和變革方案的解釋溝通，逐步獲得相關部門的支持和企業各層級員工的認知和理解，爭取大多數人參與變革。變革推進階段，需要對變革方案的執行人員進行全面系統的培訓和給予全方位的支持，確保其堅定變革的信心并掌握變革的方法。
必要時，可以為變革方案執行人員設定基于變革管理的績效衡量評價目標。變革實施過程，要面向全體員工及時宣傳變革進度和成效，引導更多的人支持變革，并總結推廣變革經驗，趁勢擴大變革戰果。
變革士氣是在“變革探索與價值實現”的循環中逐步形成和提升的。變革士氣的提升能夠進一步增強變革團隊的影響力，促進企業變革型文化的形成。相比之下，依靠強權推行的變革會破壞變革參與者之間的信任關系，難以帶來真正的追隨，更難獲得大多數人的擁護支持。
因此，企業在推進大規模或關鍵性變革項目之前，有必要先實施少量的速贏項目或局部變革，通過打造變革“試驗田”積累變革經驗，形成正向激勵，提升變革士氣；在積累變革經驗、充分提振士氣的前提下，實施大規模的變革會更加順暢。
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