徐工汽車：遲到者的彎道追趕
2008年，為實現多年的汽車夢，徐工集團成立汽車事業部（簡稱徐工汽車），進入了充分競爭的重卡市場。經過十二年努力，作為重卡市場遲到者的徐工汽車不僅在競爭中站穩了腳跟，還在一些細分市場領域取得了領先優勢，為企業在重卡市場實現“彎道超車”增添了很強的后勁。徐工汽車的競爭力來自哪里，又如何實現“彎道超車”？帶著這些問題，本刊記者采訪了徐工集團汽車事業部總經理羅東海。
十二字”站穩腳跟
記者：徐工汽車當年進軍重卡行業時，重卡市場已處于充分競爭狀態，作為行業“新兵”要在這個市場分一杯羹并非易事，但通過努力打拼，你們不僅在這個行業站穩了腳跟，且未來可期。這樣的競爭力來自哪里？
羅東海：2017年，我們重卡年度銷量突破1萬臺，2018年徐工汽車成立十周年時，關心徐工汽車的朋友中有人建議搞一個隆重的慶典，但我們覺得這樣的慶典還為時過早，因為徐工汽車還處在“生”與“死”的臨界線上，還在“闖”與“創”的路上。雖然慶典沒有搞，但我們基于十年發展展開思考和復盤，對企業“十三五”戰略規劃進行了系統而深入的評估、判斷、調整。同時，這個思考對我們謀劃“十四五”也是一次思想革命。
徐工汽車前十年靠什么站穩了腳跟？
一是創業激情，二是戰略定力，三是變革破局。這十二字濃縮了十年的酸甜苦辣，也是我們能活下來的生命力所在，這個生命力讓我們2008年開啟重卡產業征程后，歷經艱難創業到2013年扭虧為盈、2017年銷量突破1萬臺、2020年銷售額躍過百億元，逐步打造出了比較優勢。
這個生命力的核心，就是“闖”和“創”，既要有像小學生一樣的學習心態，虛心摸索和認知行業規律，也要有思維和模式不受禁錮的探索創新精神。
嚴格來說，徐工集團也不是完全以平行方式切入陌生的行業，一是工程機械行業中有一大塊移動式作業機械，其無論是源技術還是產業鏈都與中重卡高度關聯，所以徐工集團早在上世紀90年代就有汽車夢了；二是徐工汽車的前身是南京春蘭，再往前是南京東風，兩者都曾在中國重卡行業有過高光時刻，南京春蘭一度挺進了行業銷量前三。
在產品競爭力上，徐工汽車既有技術傳承、又有市場協同和多維度創新。在某些細分市場領域可以和頭部友商平分秋色，如自研的漢風產品平臺在安全性、舒適性、經濟性、精細化等方面不輸行業高手，甚至獨領風騷。經過十二年磨煉，徐工汽車在文化力、產品力、營銷力、體系力上，逐步形成了和目前行業排位第九相適應的競爭力。
記者：做企業有時候需要借力使力，在打造市場競爭力時，作為徐工集團下屬企業，徐工汽車是否使用了集團現有的品牌、市場等資源？
羅東海：“徐工”是國人為之驕傲的民族品牌，“擔大任，行大道，成大器”的徐工核心價值觀是我們的根與魂。同時我們在進入重卡行業時就注意到，隨著行業的快速發展，國內主要中重卡企業都在實施特征鮮明的品牌戰略。我們多年前就制定了母公司品牌下的第二層次中重卡業務品牌戰略，既融合母公司品牌又與其適當區隔，以清晰定位和突出中重卡業務。
目前我們構建了“徐工”母品牌、“徐工汽車”企業品牌和“徐工重卡”業務品牌、“HANVAN漢風”產品品牌的立體品牌架構。
從工程機械“老兵”突入到重卡行業后，我們在集中化、差異化戰略下，確立了以工程車和專用車為兩點、物流車為面的“兩點一面”業務定位，用以點帶面方式啟動重卡產業。工程車、專用車相對物流車來說市場集中度較低，但與徐工工程機械產業資源契合度高，其用戶更注重產品可靠性與性價比，且其市場服務、備件網絡布局相對集中，資源投入利用率較高，同時可以發揮“徐工”在工程施工領域內的品牌效應。無論從產品、市場還是品牌等關鍵要素出發，這兩類產品都是徐工汽車的最佳市場切入點。
到2014年我們開始實施市場轉型、產品轉型、模式轉型，劍指重卡行業主流市場特別是物流車細分市場。新基地投產、漢風產品上市后，我們以“三新一大”戰略為整體工作破局核心，圍繞新產品、新市場、新渠道、大客戶大項目，實施精細、精準營銷。這些持續的變革，母品牌、企業和業務品牌、產品品牌構成的立體品牌架構，是我們提前做好的品牌功課，也是市場建設的主線。
行業生態很重要
記者：重卡行業周期性較強，業界有“用生態理念做市場”的提法，認為這也是企業穿越行業周期的手段。
羅東海：行業周期的波峰波谷體現在市場規模和集中度的變化，而市場結構的調整是競爭參與者，尤其是徐工汽車這樣的企業關注的重點。
我們的體會是，在近百萬輛市場規模下，體量為1萬臺的企業不需要太過關心行業周期帶來的波峰波谷，最要緊的事還是練好內功、夯實基礎。譬如市場需求量為80萬輛到100萬輛時，企業內功練不到位，這多出來的20萬輛增量也不是你的“菜”；反之，市場需求量從100萬輛萎縮到80萬輛，企業如內功練到位，加之本來攻的就是獨辟蹊徑的細分市場，還是能守得住訂單。
“紅海”與“藍海”是相對的，“二八原則”和“長尾理論”本身也是矛盾的統一體。得益于對重卡市場結構的深入關注，以及結構與規模在行業周期中相互影響和變化的持續觀察與思考，我們的體會是，行業生態很重要。重卡行業生態有幾個特點：
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一是宏觀經濟規模與市場結構內因驅動下的市場規模基盤巨大；
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二是法規政策驅動下的“政策市”特征特別明顯；
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三是行業競爭表象是整車企業競爭，內涵是供應鏈競爭，打造同盟軍是生態系統的重要思維。
“十三五”期間徐工汽車圍繞重卡主業，以“平臺化+專業化”運營模式，圍繞“制造+服務”打造“小生態”。我們的營銷系統有牽引車、載貨車、自卸車、攪拌車、專用車五大平臺主營產品，有新能源、非道路、零部件、進出口業務等專業化經營單元。在制造型服務領域，搭建了金融服務平臺、物流平臺、工程施工公司，以支持協同主業開拓市場。11個平臺各司其職、各“扛”指標，以“條線”式開展專業化運營，共同支撐徐工汽車達成各項年度預算目標，成為企業當前最重要的“小生態”結構。
“十四五”期間，我們將從單一主業的內涵式增長，向上下游、后市場等多維度拓展，以并購、合資合作等多元模式拓展產品門類及關鍵零部件，強化資本市場平臺建設、完善多元金融業務布局等戰略舉措，構建全新產業大生態圈，以打造第二增長曲線。
核心主業外，我們還將打造“傳統能源+新能源+工程車輛+核心零部件”業務架構的新產業矩陣。
目前，孵化多年的新能源板塊、工程車輛板塊已成為獨立法人公司，徐工集團不久前與青山集團簽訂了55億元規模的徐工青山新能源基地項目投資協議，重型車輛制造板塊將爭取以混改新機制為支撐，回歸行業第一；同時，車橋、智能電控等零部件或技術公司也將穩步推進。
此外我們還將圍繞汽車專業金融、物聯網平臺搭建及大數據采集應用等領域，深挖主業后市場服務及其他相關上下游產業鏈、全價值鏈增值潛力，從傳統制造企業向提供智慧運力的平臺型專業運營商轉型，構建開放合作的卡車產業共同體和生態圈，形成基礎、戰略、種子等業務的增長“飛輪”。
從關注競爭對手，
回歸關注客戶需求
記者：2020年開發的新能源重卡解決了“續航焦慮”痛點，突破了新能源重卡發展瓶頸，這對徐工汽車來說是“換道超車”的機會。這次突破為開發新市場、新產品帶來了哪些經驗？
羅東海：一是要蹄疾步穩。進入任何新市場、開發任何新產品首要前提是緊跟國家政策、緊貼市場需求、緊盯國內國際產業前沿科技應用，在有基本的預判后迅速決策、快速切入。徐工汽車是國內最早進入新能源重卡的企業之一，是新能源卡車生產資質首批獲得者，經過多年持續投入、孵化，逐漸建起了自己的新能源人才隊伍，形成了國內最全品系、最全技術路線的新能源重型貨車產品系列，從天然氣、純電動、混動、氫燃料動力穩步推進，到國內首款側換電重卡的探索實踐，無不與我們切入這一產業較早，從而搶得先機密切關聯。
蹄疾的同時還要步穩，國家產業政策強力拉動了新能源汽車產業，但實施過程中出現的許多亂象，也導致政策在執行中不斷調整和變化，新能源貨車和專用車行業曾經的榜單企業，不少已從行業中消失，也正說明了新能源汽車需要靜心培養、專注投入，而不是投機取巧。
二是要精準識別。要從關注同行、競爭對手在做什么，回歸關注客戶需求，回歸感知和解決客戶痛點。目前大多數新能源貨車和專用車不論技術、產品還是市場，還不具備充分的商品屬性，成本高、效率低（續航里程）是新能源商用車最大痛點，這些痛點目前還不能說已得到完美解決。
出勤效率是商用車核心關鍵詞。
我們的新能源車采取換電模式，不僅能夠實現車輛運行零排放，而且相比普通充電純電動重卡效率更高。運用5分鐘電池快速更換及“車電分離”運營方式，克服了充電重卡運營效率低和初始投資過高的痛點，讓電動重卡在一些封閉和特定運輸場景下全面替代傳統柴油重卡和天然氣重卡具備了現實可能，真正實現了節能減排。未來新能源商用車的大規模替代和應用，還需要動力源新技術的不斷創新和基礎環境的配套。這就是回歸需求研究、聚焦痛點解決的重要性。
三是要以合作共贏的大格局擁抱“新藍海”。新能源汽車涉及領域眾多，產業鏈供應鏈長而復雜，尤其在無成功典范可借鑒而又前景無限的新能源重卡板塊，企業之間通過強強聯合，實現資源共享、優勢互補，是以合作共贏的大格局擁抱“新藍海”。比如2020年底徐工集團與青山集團達成合作協議。
青山集團是世界上最大的不銹鋼及鎳金屬生產商，近年來在新能源電池研發方面碩果累累，而徐工汽車專注新能源重卡整車產品研發、制造，雙方有著天然的優勢契合度，我們投建的新基地將主要從事新能源汽車整車、動力電池、電機電控系統以及其他零部件的研發、生產、銷售和服務，以打造新能源領域合資合作、共享共贏優質樣板。
“掉坑”“爬坑”過程，
是企業發展必經階段
記者：企業在成長過程中難免會遇到各種各樣的“坑”，如何躲“坑”，躲不過時如何跨過去或從“坑”里爬出來，對企業是一種考驗。請您談一談這方面的感悟。
羅東海：任何市場與行業，總會有“坑”存在，正因為有“掉坑”和“爬坑”的過程，企業才能不斷發展和進化。最重要的是我們如何從主觀上自我提升、自我改進：
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一是提升預判前方有“坑”的準確率，以底線思維做好預案；
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二是提升精準鑒“坑”的專業性，強化從組織到個人的判斷力，在制度、流程設計上更嚴謹細致，全方位避免掉“坑”；
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三是真掉“坑”里時則要快速識別問題，從根源著手，對企業相關方面進行改善調整，如果一般的調整仍不足以出“坑”，就要進行下狠手的創新變革，以免再次掉入同一個“坑”里。
這個爬“坑”過程確實有著篳路藍縷、以啟山林的艱辛，但也是非常可貴的歷練，鍛煉出了一支能吃苦、有定力、有毅力、有耐力的重卡隊伍。對于行業、市場里的各種“坑”，關鍵還是要看企業水平夠不夠高，人才素質過不過硬。比如我們初創階段由于綜合競爭力不強、資源投入和結果不匹配、配套成本較高等，走著走著就進“坑”了。
經過這些年的發展，企業人員專業素養和體系成熟度大幅提升，供應鏈建設能力和水平顯著提高，質量也一路提升，企業挺進行業前十、前九，實現了質的飛躍。所以，是“坑”還是平地，主要還是看企業發展階段和整體實力、看人員的整體水平和能力。
低頭播種、抬頭看路是大事
記者：企業家的主要精力要放在抓大事上，但受個人經歷和認知的影響，不同企業家對大事、小事的定義不盡相同。您眼中的大事是什么？
羅東海：徐工汽車是徐工工程機械板塊以外最大的制造企業，既肩負著以新業務板塊支撐集團“珠峰”登頂的重擔，也擔負著以龍頭引領作用夯實江蘇千億重卡產業的大任。我眼中的“大事”是圍繞企業愿景和戰略目標低頭播種、抬頭看路。
一是低頭播種，緊盯當下，推動創新變革。這十二年是徐工汽車快速發展的十二年，更是不斷創新變革的十二年。
比如，在不斷拓展產品多元化的基礎上，逐漸摸索出了一條多元化下的專業化特色道路，探索出徐工汽車“平臺化+專業化”矩陣式內部管理生態模式，并隨著企業發展不斷調整，以達到“條線”式專業營銷的目標，讓專業的人干專業的事。
同時，不斷創新員工薪酬激勵機制，在研發體系推行項目積分制、虛擬期權等，在業務平臺實施“利潤激勵、增值分紅”激勵機制，全面激活企業內生活力、促進公司績效提升。
“十三五”后期，我們開始在企業體制方面尋求更大力度的改革，尼日利亞KD工廠、新能源板塊、工程車輛板塊分別成為獨立法人公司，前者已與青山集團簽訂合資合作項目投資協議；我們還將對營銷公司五大平臺充分放權，在核心零部件等更多新業務板塊以合資合作體制、高管及關鍵技術人員持股等多元化激勵機制，全面激發新老業務板塊的發展活力。
二是抬頭看路，錨定未來，做好布局謀劃。企業能否抵達未來目標、實現可持續發展，看準產業未來大勢、把握企業未來方向最為關鍵，這也是我們圍繞新營銷、新金融、新能源、新技術、新智造規劃“十四五”新藍圖的出發點。
比如我們堅定地把新能源列為“十四五”期間重點獨立板塊發展，不僅要研發新能源整車，更要在核心的“三電”（電池、電機、電控）領域掌握關鍵技術，并在燃料電池商用車等前沿領域提前切入探索；始終重視對金融板塊的建設和升級，強調產融一體化深度嵌入，打造具備業務獨立性的汽車專業金融，以金融創新延展價值鏈發展效能；看準緊盯智能化、網聯化、無人駕駛等技術在新一代重卡產品、智能化礦山場景建設的應用，錨定對電控技術、無人駕駛等關鍵技術的持續研究與掌握，這些都是支撐我們未來戰略落地的主要力量。
在堅守好低頭播種、抬頭看路主線的前提下，打造優秀企業文化，培育優秀人才隊伍也非常重要。“做有品位的企業”“打造有格調的企業文化”一直是我內心的追求。這十二年來在“擔大任、行大道、成大器”徐工核心價值觀引領下，我們引導實施具有重卡行業特點的精益文化、執行文化和團隊文化，進而形成“品質卓群、價值超越”的特色汽車企業文化。
人是企業能否成功的關鍵因素，卓越的企業、一流的事業一定要有優秀人才支撐，企業一定要把“人才”這篇文章做好。做好這篇文章的關鍵詞是“五湖四海”和“百花齊放”，隨著徐工汽車的快速發展，我們對人才的渴望也是空前的，無論是“平臺化+專業化”運營模式的變革，還是“相馬平臺”“賽馬機制”“御馬通道”的搭建，都是為人才的選拔、培養筑平臺、建機制，將德才兼備的人才選用到合適的崗位上。
不斷創新變革，
打造動態“護城河”
記者：面對未來的不確定性，徐工汽車如何打造企業的動態“護城河”？
羅東海：市場競爭中，不同行業企業的 “護城河”內涵不盡相同。重卡是資金、技術、人才密集型行業，徐工汽車經過十二年歷練，在技術積累、產品競爭力、市場沉淀、規模效應上，已初步形成了自己的“護城河”。
徐工汽車從虧損狀態到一路挺進行業前十、前九，靠的是在市場中找準定位、找到特色發展路徑，有耐心、有定力去研發、營銷、孵化、變革，拿到屬于自己的市場份額并不斷擴大。
比如，漢風一代G平臺產品的精細化水平、功能與配置獲得廣泛贊許，在安全性、舒適性、可靠性上贏得了市場口碑；漢風二代P平臺圍繞法規政策、技術發展，聚焦客戶需求與痛點，應用先進的設計和技術讓產品“更安全、更舒適、更經濟、更智能、更可靠”，形成徐工重卡產品品牌的DNA；非公路產品有著天然的“出身”優勢，新能源產品投入早厚積薄發，都較好切入了細分市場，形成了口碑、技術等多層面的領先優勢；我們與集團工程機械板塊在產業規劃、整車設計技術一體化等多層面存在降本上量、協同發展優勢，等等，均起到了“護城河”作用。
同時，“護城河”還是一個動態概念，在新一輪科技革命沖擊下，新技術、新業態、新模式層出不窮，未來五到十年是重卡行業的重大洗牌期，所有企業都有機會爭先進位。舊有“護城河”固然存在，但真正的動態“護城河”永遠是企業家們的不斷創新變革，不斷創造長期價值，不斷從一條增長曲線跳到另一條增長曲線。
重卡未來的趨勢，一是法規政策驅動技術創新，產品合規化對重卡企業既是能力，更是機遇；
二是新技術、新模式、新業態既會在行業內部演化，也會在行業上下游演化，進而形成全新的產業生態，變革與創新是重卡整車企業順時、趨勢的焦點和主題；
三是大變革大變局下，“二八原則”和“長尾理論”的矛盾與統一，將是對重卡企業新的戰略考驗。
電動化、智能化、網聯化下的重卡產品形態和生產方式將發生深度變革，新興需求和商業模式會加速涌現，某種意義上，高度智能化網聯化的無人駕駛技術在重卡、非公路產品上比乘用車更適合也更具實操性，這些都是我們在“十四五”期間重點布局、全力錨定的戰略機會點，要通過夯實主業務、拓展新業務達到“直道超越有力度、彎道超車有創新”的新局面。
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