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人資管理長期主義的典型表現

“長期主義”已成為各類企業必備的“高端”詞匯，它的確是企業取得長期成功的底層邏輯，也是機會主義盛行環境下的稀缺品。在全球經濟進入低速增長的階段，已有越來越多的企業感受到投機“窗口”的縮小，此時企業必須回歸到取得長期成功的底層邏輯——長期主義。

企業的戰略選擇和技術/產品研發需要長期主義的思維，但企業中最需要也最稀缺的是人力資源長期主義。企業的成功最終依靠的是人才，而一旦企業“頭疼腦熱”，最先“動刀”的領域也是人力資源。那么，優秀企業在人力資源長期主義方面有哪些典型的行為表現呢？

確定的終極追求而非盲從焦躁地應激

在不確定性的商業時代，企業普遍面臨越來越多的新問題和新選擇。企業很容易陷入重重問題包圍之下的“應激反應陷阱”。

這種看上去積極應對的行為在短期之內取得的效果可能會麻痹企業，但長期來看卻會導致企業受損。例如，企業面臨經營成本壓力時，首先會裁員降薪。這種方式能夠迅速減輕企業的成本負擔，但失去的可能是留下來的員工對企業的信任，引發員工的防御行為反應。 長期主義的最大價值就是在不確定的環境和決策中提供確定性。所有秉持人力資源長期主義的優秀企業都有其人力資源理念的基石，這種確定性可能沒法給企業提供具體的解決方案，卻是人力資源管理實踐的一座“燈塔”。

例如，《華為基本法》就明確提出“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”。這種“確定”的基本理念給華為“不確定”的人力資源問題提供了追求的目標和決策的依據。從這個意義上說，人力資源長期主義是一種基于人力資源基本理念主張的實踐模式。人力資源基本理念必須符合企業經營和人力資源管理的基本規律，觸達組織中的人性本質和關鍵需求。

對人才進行管理主要是指組織和體系。組織和人在人力資源管理中看上去是“一體兩面”的關系，但是焦點是組織還是人，所導致的行動邏輯和結果大相徑庭。單純聚焦“人”的人力資源管理看上去對人才極盡重視之能事，但很容易陷入因為對個人需求的短期遷就而失去了組織長期體系的構建，失去了組織能力。只有聚焦組織和體系，才能使企業的人力資源管理有足夠的長期張力。

構建人力資源之“勢”，降低對人才的依賴

企業的競爭優勢如果對人才的依賴程度過高，在一定程度上也會被人才所“綁架”。實踐表明，恰恰是這種將命運系于一兩個人的企業或業務，在“風浪”面前往往最先倒下。企業的可持續競爭優勢不應該構建在依賴個別人才的基礎上，而應將能力構建在組織層面來獲取人力資源之勢，將員工個體和相關人力資源問題放在這種“勢”中，才可能構建起企業人力資源的長期競爭優勢。

企業獲取人力資源之勢有三種基本策略：

一是建立和維護健康的人才供應鏈，打造人才之勢；
       二是通過建立和維護清晰的“區分”機制，制造循環活水，打造人力資源機制之勢；
       三是構建組織“場”的力量，打造企業的文化之勢。

不僅是選擇做什么，而關鍵在于選擇不做什么

踐行長期主義要求個體在長期目標上堅守，在短期行動上小步快跑，貴在行動和堅持。但是對于組織而言，這種規律未必有效。過于頻繁的行動可能是對長期規律的干擾，常常“好心辦壞事“。
       例如，企業的創新和適應能力通常只有在“允許甚至鼓勵試錯”和“包容適度錯誤”的文化土壤中才能生長出來，而對于員工主動探索行為及其可能產生的錯誤進行過于頻繁的評估或過于嚴格的懲罰，實際上是一種損壞長期主義的行為，收獲的是對短期的過度關注。
       因此，人力資源長期主義通常意味著取舍。取舍不僅要求企業基于人力資源基本理念展開行動，更要求企業鼓勵和包容試錯，要求管理者給員工的主動行為留白。在一定程度上，人力資源長期主義主要取決于企業人力資源管理選擇不做什么，創建和維護激發員工長期主義行為的文化和制度生態。

既堅守長期使命，也關注當下生存

所有企業都必須平衡好短期生存和長期發展之間的矛盾：短期生存要求企業遵循效率邏輯，緊盯當下問題，嚴絲合縫地配置資源；長期發展則要求企業遵循柔性邏輯，在長期使命的指引下進行創新和適應。
       實踐中，真正的人力資源長期主義不是教條地抱著人力資源管理理念基石不放，不要把它作為前進的路徑和實現的目標，而是要把長期使命作為前進的“燈塔”，方向上保持基本不變，方式上根據當下形勢快速調整和適應。長期主義者并非飄在天上的未來主義者，而是腳踏實地的雙元主義者。人力資源長期主義實際上是一種價值觀，而非行動路徑。
        特別需要注意的是，領導者不要把長期主義當作自己的手電筒——專門照別人，從來不照自己，更不要把它作為當前不主動作為的“擋箭牌”，最需要避免的是把長期主義當作對愚蠢決策中承諾升級的“麻醉藥”。