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亨利·福特的“精益思想”

沃麥克和瓊斯以《改造世界的機器》和《精益思想》兩本書，將世人對制造業尤其是汽車工業的關注點轉向了豐田。豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）的“精益（Lean）”，代表了世界級先進制造業的生產方式。一時間，眾多企業紛紛向豐田學習，導入TPS或精益生產方式。     那么，精益思想由何而來？

福特的JIT思想

在豐田成功之前，還有一家非常成功的企業和一位偉大的企業家，那就是福特汽車公司和他的創始人亨利·福特一世。在《福布斯》雜志2005年公布的有史以來最有影響力的20位企業家中，亨利·福特名列榜首。     
      福特沒有使用過“精益”這個詞匯，但是他曾經說：“我們從不將毫無用處的東西納入公司。當除去無用的部分，再把必要的部分變得簡單，我們也就消減了制造成本。” 這句話其實就是福特對“精益”這一概念的最好闡釋。     
      美國生產與庫存管理協會（APICS，1998）曾給“精益”下了一個定義：精益就是把企業經營活動中存在的所有非增值活動識別出來并加以剔除。     
     《世界級制造業》一書的作者舍恩伯格指出：“豐田公司的JIT生產系統可能是20世紀以來自泰勒的科學管理之后最重要的提高生產率的管理創新。”然而，JIT（Just In Time）的概念或基本思想并非來自豐田，是豐田公司發明了JIT這一詞匯，并以其卓越的運營管理成為精益制造的標桿。
      大野耐一在被問到他是怎樣想到建立TPS生產方式時說，他是從兩個美國人那里得到的啟發，一個是被譽為科學管理之父的泰勒，另外一個就是福特汽車公司的創始人亨利·福特。     
      猶如牛頓說他能夠看得更遠是因為自己“站在了巨人的肩膀上”。對于豐田、對于汽車業來說，這個巨人就是亨利·福特。     
      1919年，亨利·福特出版了第一部自傳《我的生活與工作》，書中寫道：

我們在原材料的采購中發現，如果不是立即使用，就不值得馬上購買。把當時的運輸條件考慮在內，我們只要采購生產計劃所必需的原材料就可以了。如果運輸系統十分發達、完善，原料的平穩流動能夠得到保證，那就沒有必要運輸和儲備任何庫存了。

      按照計劃的訂購順序和數量，裝載原材料的車輛會按時到達，從火車車廂直接送到生產車間。這將為企業節約大量資金，因為它能促進快速周轉，并因此降低占用在原材料上的資金。如果運輸條件比較惡劣，公司就不得不儲備大量庫存。
      仔細閱讀上述文字，可以提煉出以下幾個關鍵點：
      1. 原材料應該在生產線需要的時間點送達
      這一點正是精益生產或豐田生產方式（TPS）的精髓，即JIT概念。     
      原材料不僅能從碼頭運送到倉庫，還應該從碼頭直接運送到車間。豐田公司后來更是把這一要點發揮到了極致，生產線所需的原材料應當盡可能地“裸供直送到工位（線邊）”。
      所謂“裸供”是指除掉零件的外包裝，以減少員工不必要的拆解包裝的動作；直送到工位是為了節約工人領取物料或二次搬運的時間。因此，有的企業還設置了一個精益衡量指標，叫做物料裸供直送率（主要適用于裝配線）。
      2. 實現準時化（JIT）需要可靠的運輸和物流
      如果工廠的物流系統不那么可靠，企業應努力改善物流系統的可靠性，并以適當的提前期和庫存應對各種意外和變動。     
      減少庫存可以降低占用在原材料上的資金。保持一個較高水平的產成品庫存（MTS，依庫存生產模式）是為了快速滿足顧客訂單；保有更多的原材料庫存是為了應對更長和不穩定的采購周期。但是，在生產過程中擁有大量的在制品是為什么呢？
      第一是追求局部效率，第二是預防生產系統內部的變動。     
      快速周轉能夠為企業節約大量資金。如果能以更短的周期采購原材料、組織生產和交付產品，就意味著可以更少的流動資金支持企業經營。因此，衡量一個企業的精益管理水平，經常會用到存貨周轉率這一指標。美國喬治咨詢集團認為，一個精益的企業，每年的存貨周轉率應當達到或超過24次以上。     
      庫存作為七大浪費之一，可能是最容易識別的。有些從事精益生產的人員將庫存視為最大的浪費，甚至認為庫存是萬惡之源，也有些人將“零庫存”設為企業追求的目標。
      這是對精益生產的正確理解嗎？     
      TPS的構建者大野耐一認為：最大的浪費不是庫存而是過度生產，正是因為過多或過早地生產或供應后道工序所需的物料才導致了多余的庫存。
      因此，在JIT方式中，減少不必要的庫存是重要的，但識別庫存產生的原因和管理好“必要的庫存”更為重要。只要我們所在的供應鏈系統中存在波動和不確定性，就需要一些“必要的庫存”。同時，這不僅不會妨礙我們改進包括生產系統在內的供應鏈的波動性，反而可以讓我們更為放心大膽地嘗試做出改變。

縮短生產周期

減少庫存和縮短生產周期，一個可以節約資金和降低成本，另一個可以快速交付顧客的訂單、更快地賺錢。
      庫存與生產周期有關，如果能想方設法縮短生產周期，我們就不需要提前那么久或準備那么多庫存。相較而言，縮短生產周期比減少庫存對于企業來說要更為重要。因為企業越快交付顧客所需的產品，就能越早從顧客那里收到錢，即使為此而不得不犧牲一點庫存資金占用也是值得的。     
      亨利·福特很早就認識到縮減生產周期對節約存貨資金和提高盈利能力的貢獻。他在《我的生活與工作》一書中寫道：

為了確保不間斷的連續生產，我們曾經持有約6000萬美元的庫存。如果把生產周期縮減三分之一，一年就可以變現2000萬美元現金。如果這些資金是借貸來的話，就意味著每年可以節省120萬美元的利息。計算產成品庫存，我們節省了約80萬美元，甚至更多。

       也就是說，我們能變現2800萬美元的資金，并且因此節省了相應的利息。
       1914 年，福特每臺 T 型車的生產時間已經從 12.5 小時下降到了 93 分鐘。1914年，福特公司1.3萬名工人生產了26.7萬輛汽車，而同期美國其他299家工廠的66萬名工人僅生產了28.6萬輛汽車，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。     
       可見，時間對于企業來說是一個至關重要的變量，它對很多相互依賴的周期十分重要。這些周期包括計劃周期、采購周期、開發周期、維護周期等。盡管企業的競爭是多維的，但相比基于質量和成本的競爭而言，基于時間的競爭顯得越來越重要，也更有可能發展為企業的決定性競爭優勢。     
       亨利·福特在1926年出版的第二部自傳《今天和明天》中寫道：

 時間的浪費與材料的浪費是不同的，因為時間的浪費是不可挽回的，浪費的時間不會像材料那樣擺在地面上。

大野耐一也同樣意識到了時間的重要性。他在1978年出版的《豐田生產方式》中寫道：“我們要做的所有事情其實就是關注一個時間段——從客戶發給我們訂單到我們收到回款的時間；通過消除不增值的浪費來減少該時間段”。

       但是，怎樣縮短生產周期呢？     
       福特認識到，核心問題并不完全在于加速現有的操作或過程，而是要努力改變產品的生產方式。因為，在生產周期的構成中，大量時間用于走動、尋找物料、搬運和等待。
       福特正是觀察到員工在汽車裝配工作中存在的大量無效動作，才想到讓物料沿著一條設計好的線路移動到每個作業者的跟前。這就誕生了世界上第一條汽車生產流水線。

改變生產方式

      對于企業來講，最重要的是改變產品，還是改變產品的生產方式？     
      亨利·福特選擇了后者，而且是不遺余力地嘗試改變。他在自傳中寫道：

      大多數生產者都急于改變他們的產品，而不是改變他們的生產方式，而我們走的是相反的道路。我們始終在改變自己的生產方式，這一點從來沒有停止過。與第一次制造這種型號的汽車時相比，我們每一個生產操作的方式都是不一樣的，正因為如此，我們才可以生產出價格如此低廉的汽車。

      生產方式的改變，使得福特實現了 “我要讓我的工人都買得起我的汽車” 的諾言。在福特公司之前，一輛轎車的售價約為4700美元，那是只有富人才買得起的奢侈品。到了1914年，福特公司的T型車售價已經降到了360美元。     

       福特生產方式最大的特征就是可以像河流一樣快速流動，因此稱之為流水線。今天，流水線生產依然是非常高效和重要的生產方式之一。
        站在亨利·福特當年的角度思考，他的選擇是絕對正確和符合“價值”這一精益原則的。這里的價值就是為你想要服務的顧客提供他愿意購買和能消費得起的產品。福特汽車公司對價值的定義和目標就是為普通工薪階層制造實用而廉價的汽車。     
       為了實現這一價值主張，亨利·福特曾說：“

      “出于使用起來更為方便的考慮，我們很少對汽車做出改變，只有當我們發現某種改變能增加動力時才會去做。……假如我們把所有的精力都投入到產品的改變上，我們會走投無路。相反，不去改變產品，我們就能在生產上全力以赴。”

       福特所建立的汽車流水線，以大批量生產方式滿足了那一時期的人們對廉價汽車的需求。

豐功偉績后的福特

      然而，隨著時代的變遷，顧客的需求發生了變化。人們對汽車需求已經不再只是代步工具，而包括了舒適度、個性化、可靠性等特性。這就意味著，僅僅改變生產方式是不夠的，還要持續改進產品。    
     “你要什么顏色的車都可以，只要它是黑色的T型車”。亨利·福特當年的這句名言和他為此而堅守多年的固執，使得福特汽車落伍了。          有點諷刺意味的是，亨利·福特在《我的生活與工作》一書的前言中寫道：

      不能預見未來的發展趨勢，不懂得真正工作的涵義，也不知道完成這些工作的最好途徑和方法，這三點是農業被誤認為無利可圖的原因。沒有任何產業可以承受得了農場式的經營方式。

      從精益的角度來看，在一系列環境下可以造就成功的制度、基礎設施和思想傾向，在面臨一系列新的環境時會成為急需變革的障礙。福特過去的“豐功偉績”成為公司后期變革的巨大障礙。     

      通用汽車在福特汽車單一產品流水線的基礎上，增加了少數幾個品種，實行混線生產。豐田汽車在福特汽車流水線的基礎上，增加了更多的車型和配置，實行更小批量的均衡化生產。     
      這些改變都體現了一個要點：生產方式的變化不僅僅是為了實現高效率和低成本，更是為了實現企業經營的根本目標，即通過持續性地滿足顧客需求而盈利。     
      大野耐一從福特方式中學到的是流動性這一最重要的特質。所不同的是，福特汽車公司通過僅生產一種產品（黑色的T型車）來降低成本，而大野耐一是努力尋求用同樣的效率來生產小批量的不同產品。除此之外的其他關鍵原則，如消除各種形式的浪費和保持最少的庫存等，都與福特汽車公司的原則是一樣的。     
      綜上所述，如果把早期的福特生產方式稱為精益生產1.0時代，豐田的生產方式便可稱之為精益生產2.0時代。今天，生產方式還在不斷地進化和演變，不知道未來可稱之為精益生產3.0的時代又會是什么樣子。