世界一流企業(yè)的10項關(guān)鍵最佳實踐
世界一流企業(yè)需要高效創(chuàng)新與卓越運營并重，實現(xiàn)高效創(chuàng)新與卓越運營“雙輪驅(qū)動”發(fā)展。
筆者結(jié)合近10年來的世界一流企業(yè)對標研究和咨詢實踐，談?wù)勚袊髽I(yè)如何對標世界一流，走向世界一流，成為世界一流。
2020年《財富》世界500強排行榜中，中國首次成為上榜公司數(shù)量最多的國家（為133家）。但是，縱觀中國上榜企業(yè)，真正具有全球競爭力的世界一流企業(yè)還非常少，科技企業(yè)尤其少。銀行、能源、電信、房地產(chǎn)等中國上榜企業(yè)數(shù)量雖然不少，但大多數(shù)企業(yè)的競爭力主要體現(xiàn)在“國內(nèi)”，還談不上是“全球化企業(yè)”，更難說“具有全球競爭力”。在世界一流企業(yè)陣營中，中國企業(yè)如何從“大”走向“強大”，從“量”走向“質(zhì)”，是我們需要共同關(guān)注和面對的問題。
我們總結(jié)了世界一流企業(yè)的10項關(guān)鍵最佳實踐，供有志成為世界一流企業(yè)的中國企業(yè)對標學習參考。其中，企業(yè)家精神和公司治理是世界一流企業(yè)基礎(chǔ)管理要素，戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新管理和運營管理是世界一流企業(yè)核心管理要素，人力資源管理、財經(jīng)管理、并購管理、風險管理和質(zhì)量、流程、知識、IT管理是世界一流企業(yè)支撐管理要素。
一、企業(yè)家精神
企業(yè)家精神是專注于將一件事做到極致的精神，其核心特質(zhì)是敢于冒險、善于創(chuàng)新。管理學大師德魯克說：“在每一個曠世偉業(yè)的背后，總站著一個肩擔重任，苦心孤詣的人?！比绻髽I(yè)創(chuàng)始人、一把手都不想（不能）全力以赴，不能“以企業(yè)為家”，那么企業(yè)的中基層再怎么有想法，也不可能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。
蘋果公司的喬布斯、英特爾的安迪·格魯夫、微軟的比爾·蓋茨、特斯拉的馬斯克等都是具有強烈企業(yè)家精神的典型代表。
2020年5月，搭載著兩名宇航員的SpaceX載人龍飛船成功發(fā)射，并成功回收一級火箭。馬斯克說，他做SpaceX的初衷，不是因為它投資回報率高，而是它對于人類的未來大有裨益。
德國西蒙教授總結(jié)了全球“隱形冠軍”企業(yè)家5大個性特質(zhì)：個人與企業(yè)是命運共同體、專心致志、持之以恒、勇敢無畏、強感召力。
2018年8月，筆者作為創(chuàng)新顧問陪同某央企高管團隊考察、學習美國一流企業(yè)，在此期間參訪了通用電氣、英特爾、谷歌、蘋果、惠普、特斯拉、IBM、Facebook等企業(yè)，總結(jié)了硅谷企業(yè)家精神特質(zhì)的關(guān)鍵詞：顛覆、改變世界、解決大問題、拒絕市場噪音、自驅(qū)力。
二、公司治理
公司治理是指“董監(jiān)高”的職責劃分及有效履行。公司治理不善會給企業(yè)帶來嚴重后果。一些企業(yè)被職業(yè)經(jīng)理控制，董事會不能有效履責，導致只注重短期經(jīng)營業(yè)績，忽視中長期戰(zhàn)略投入。一些企業(yè)監(jiān)事會形同虛設(shè)，無法對董事會進行有效監(jiān)督，導致有的企業(yè)盲目投資擴張或進行無序并購，從而走向衰亡。還有一些企業(yè)為家族控制，任人唯親，缺乏優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理團隊，難以有效傳承，導致富不過三代。
一是董事會和監(jiān)事會透明有效地分開負責公司的管理和監(jiān)督。
二是股東和雇員在監(jiān)事會選舉中具有平等的代表權(quán)。
三是在年度股東大會上，股東擁有共同管理和監(jiān)督企業(yè)的權(quán)利。
三、戰(zhàn)略管理
只關(guān)注短期經(jīng)營，忽視中長期投入，缺乏清晰的中長期戰(zhàn)略的企業(yè)很難成為世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面有6個最佳實踐。
四、創(chuàng)新管理
持續(xù)創(chuàng)新，才能持續(xù)增長；持續(xù)增長，才有可能成長為世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)是全球創(chuàng)新領(lǐng)導者，不但要掌握核心技術(shù)，也要進行基礎(chǔ)研究。只有實現(xiàn)相關(guān)領(lǐng)域的基礎(chǔ)研究突破，才有可能成為全球領(lǐng)導者，保持領(lǐng)導者地位。芯片、操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、安防、無人機、制造裝備等領(lǐng)域均是如此。
五、運營管理
創(chuàng)新是從0到1，運營是從1到M。創(chuàng)新是做出“好賣的產(chǎn)品”，運營是“將好賣的產(chǎn)品賣好”，實現(xiàn)預(yù)期投資回報。世界一流企業(yè)需要高效創(chuàng)新與卓越運營并重，實現(xiàn)高效創(chuàng)新與卓越運營雙輪驅(qū)動發(fā)展。
六、人力資源管理
人才充分發(fā)揮潛能的有效管理是企業(yè)最寶貴的財富。組織模式及崗位設(shè)置的合理性、各崗位人員的專業(yè)性及數(shù)量保證、績效考核與激勵制度的有效性是提升組織績效的三大關(guān)鍵抓手。
七、財經(jīng)管理
世界一流企業(yè)既擅于理財，更擅于投資。投資未來，才有未來。創(chuàng)新型企業(yè)需要對不同類型的項目進行有效的資金投入，實現(xiàn)企業(yè)整體中長期投資回報最大化。要成為世界一流企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)新方面要持續(xù)強力投入。
八、并購管理
“有機增長”為主，并購為輔是世界一流企業(yè)的主要增長模式。并購要有利于企業(yè)提升市場地位、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。并購主要目的有三：
一是快速進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如SAP2018年11月以80億美元收購美國調(diào)查軟件公司Qualtrics；
二是獲取被并購企業(yè)人才與技術(shù)，如蘋果、谷歌公司對很多硅谷技術(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的并購；
三是同業(yè)并購（合并），消滅競爭對手，提升企業(yè)行業(yè)地位，如杜邦與陶氏化學合并。
九、風險管控
企業(yè)發(fā)展過程中會常態(tài)化地面臨各種經(jīng)營風險，包括政治風險、政策風險、技術(shù)風險、競爭風險、供應(yīng)鏈風險、資金風險和人才風險等。風險管控不當會導致企業(yè)遭受巨大損失，甚至破產(chǎn)消亡。風險管控的基本原則是防消結(jié)合，以防為主。企業(yè)需要居安思危、未雨綢繆，做到即使在極限施壓下也能確保戰(zhàn)略安全。世界一流企業(yè)在預(yù)防與應(yīng)對重大風險方面的有效做法如下：
十、質(zhì)量、流程、知識與IT管理
要成為世界一流企業(yè)，必須具有世界一流管理水平。質(zhì)量、流程、知識與IT管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程和技術(shù)等知識資產(chǎn)是企業(yè)核心資產(chǎn)和“鐵打的營盤”。有效的流程和知識管理，能使企業(yè)實現(xiàn)“可復制”的持續(xù)穩(wěn)健增長。研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系、訂單交付管理體系是企業(yè)兩大核心流程體系，必須保證有效、高效。由人治走向法治，由經(jīng)驗式管理走向科學化管理，建立流程型組織是走向世界一流企業(yè)的必由之路。
華為1999年從IBM引進IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系，20年來持續(xù)優(yōu)化、升級，確保了華為能夠持續(xù)、快速開發(fā)和上市各類創(chuàng)新產(chǎn)品，從追趕走向引領(lǐng)。華為任正非認為，之所以要認真推行IPD、ISC（集成供應(yīng)鏈）體系，是為了擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事從輸入到輸出直接端到端，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。
1865年創(chuàng)立于德國的全球最大化學品企業(yè)巴斯夫，其治理體系值得很多企業(yè)學習和借鑒。巴斯夫在歐洲、亞洲、美洲的41個國家（地區(qū)）擁有超過160家全資子公司或合資公司，全球員工117000人。
巴斯夫公司治理體系的基本要素：
巴斯夫執(zhí)行董事會由6人組成，監(jiān)事會由12人組成。執(zhí)行董事會人員由監(jiān)事會成員選出，監(jiān)事會有監(jiān)督執(zhí)行董事會的義務(wù)，而且可以向執(zhí)行董事會提意見，執(zhí)行董事會需要向監(jiān)事會定期匯報。
1.設(shè)定高遠目標。設(shè)定高遠目標，才有可能成為世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)普遍追求的戰(zhàn)略目標包括：要么第一、要么唯一，第二名是不能接受的。世界一流企業(yè)必須是全球市場領(lǐng)導者，并且始終保持全球領(lǐng)先地位。比如波音公司的戰(zhàn)略投資觀為“行業(yè)霸主地位第一，短期利潤第二”。
2.專注核心業(yè)務(wù)。唯有專注，才能專業(yè)；唯有專業(yè)，才可能成為世界一流企業(yè)。世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略思想：聚焦、聚焦、再聚焦！蘋果公司正是專注于少數(shù)緊密相關(guān)的消費電子領(lǐng)域，做極少數(shù)的產(chǎn)品（iPhone手機僅一款），才成為“富可敵國”的全球創(chuàng)新領(lǐng)導者。
很多多元化企業(yè)需要重新聚焦。通用電氣進入了數(shù)字、醫(yī)療、航空、發(fā)電、可再生能源、石油天然氣、能源互聯(lián)、運輸和金融等過多領(lǐng)域，迷失了“主航道”，導致業(yè)績低迷，以致后來決定剝離非核心業(yè)務(wù)。
3.規(guī)劃長遠戰(zhàn)略。世界一流企業(yè)都是堅定的“長期價值主義者”。世界一流企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要確保企業(yè)在任何一個時點，都同時擁有“現(xiàn)有業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)”的合理組合。谷歌公司制定7：2：1戰(zhàn)略投資法則，即70%資金投入現(xiàn)有業(yè)務(wù)，20%資金投入成長業(yè)務(wù)，10%資金投資于未來業(yè)務(wù)。
4.面向全球市場。面向全球市場的企業(yè)才有可能成為真正的世界一流企業(yè)。面向全球市場可以擴展市場、分散風險、降低成本、促進增長、學習標桿企業(yè)。全球化發(fā)展能夠更好地貼近客戶、貼近人才。美的實現(xiàn)持續(xù)增長的三大戰(zhàn)略包括：做強現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，面向全球市場，進入基于核心業(yè)務(wù)的全新產(chǎn)業(yè)。
5.主動擁抱變化。只有變化是不變的，擁抱變化，才能擁有未來。世界一流企業(yè)需要持續(xù)有效應(yīng)對各種變化、風險與危機。130年來，奔馳公司持續(xù)擁抱變化，持續(xù)洞察與引領(lǐng)客戶需求，始終保持豪華汽車的領(lǐng)先地位。其廣告語為：“130年創(chuàng)新激情永不滅！探索、革新、創(chuàng)造、顛覆，為心中所向，持之以恒！”
6.實現(xiàn)持續(xù)增長。企業(yè)增長方式主要有兩種：自主研發(fā)產(chǎn)品與并購。通過自主研發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)“有機增長”是世界一流企業(yè)的主要增長方式。過度并購很可能會削弱企業(yè)競爭力。
全球企業(yè)管理軟件巨頭SAP在1995－2016年年均增長率達到了14%。SAP有計劃地通過各種方式實現(xiàn)持續(xù)增長：軟件功能拓展、行業(yè)延伸、國際化、軟件開發(fā)外包、并購。英特爾在1968年－2018年持續(xù)增長50年，2018年實現(xiàn)營業(yè)收入708億美元，凈利潤達211億美元，凈利潤率高達30%。2018年，英特爾成立50周年的慶祝主題是“下一個50年（Next Fifty Years）”。
任何一家企業(yè)，不論規(guī)模大小，收入、利潤和市場份額最終來源于每款產(chǎn)品的收入、利潤和市場份額。產(chǎn)品創(chuàng)新管理是企業(yè)創(chuàng)新管理的核心內(nèi)容。世界一流企業(yè)在創(chuàng)新管理方面有6個最佳實踐：
世界一流企業(yè)需要制定和實施面向持續(xù)領(lǐng)先的技術(shù)－平臺－產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)路線圖，做到開發(fā)一代產(chǎn)品，預(yù)研一代平臺，儲備一代技術(shù)。世界一流企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃最后都要下沉到每條產(chǎn)品線、每款產(chǎn)品的規(guī)劃。經(jīng)營產(chǎn)品就是經(jīng)營企業(yè)。世界一流企業(yè)需要建立集團－事業(yè)部兩級研發(fā)體系，同時強化總部研究院的建設(shè)，要通過總部研究院積極布局前沿技術(shù)，支持未來5～10年的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
西門子研發(fā)部門主要包括各事業(yè)部研發(fā)機構(gòu)和總部研究院。事業(yè)部重點關(guān)注下一代產(chǎn)品和解決方案開發(fā)，而總部研究院則作為事業(yè)部強大創(chuàng)新伙伴，確保西門子未來的技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢。
西門子總部研究院主要有以下職能：科技與創(chuàng)新管理、標準化與規(guī)范、研究與開發(fā)、新技術(shù)領(lǐng)域、工藝與生產(chǎn)咨詢、風險技術(shù)、開發(fā)中心、知識產(chǎn)權(quán)、區(qū)域管理、質(zhì)量管理和創(chuàng)新工作組等。
西門子總部研究院有三大使命：一是保護公司長期積累的科技與創(chuàng)新財富；二是創(chuàng)造公司未來科技與創(chuàng)新長期優(yōu)勢；三是技術(shù)協(xié)同、維護公司技術(shù)統(tǒng)一。
巴斯夫在化工領(lǐng)域的巨大優(yōu)勢來自一體化運營體系：生產(chǎn)一體化、技術(shù)一體化、員工一體化。波音公司將供應(yīng)商分為三級：零部件供應(yīng)商、子系統(tǒng)供應(yīng)商及模塊供應(yīng)商。在模塊供應(yīng)商基礎(chǔ)上，波音公司進行總裝集成，使得一個新的飛機機型從策劃立項到第一架飛機交付平均只需5.5年。
世界一流企業(yè)均是高效運轉(zhuǎn)的企業(yè)。很多企業(yè)需要“炸掉金字塔”、打破“部門墻”，建立流程型組織、項目型組織，形成快速反應(yīng)的“特種兵部隊”。在運營方面，要像華為一樣建立能夠直接呼喚炮火的“鐵三角團隊”(即客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理與交付經(jīng)理組成的團隊）。在創(chuàng)新方面，要建立以客戶為中心的“金三角團隊”（即產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師與項目經(jīng)理組成的團隊）。
華為30年來一直堅持以10%以上的銷售收入與45%左右的人員投入研發(fā)與創(chuàng)新，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)研究。華為要求每年預(yù)算的研發(fā)經(jīng)費必須“花完”，節(jié)省研發(fā)預(yù)算在華為看來是績效不好的表現(xiàn)。因為預(yù)算花不出去說明沒有找到足夠多的值得投資的戰(zhàn)略機會。這些沒有洞察到的戰(zhàn)略機會很可能會被“友商”搶占先機。
并購不當會嚴重影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，甚至導致企業(yè)衰亡。一些上市企業(yè)通過大量并購做大營業(yè)額，導致消化不良，反倒拖累公司業(yè)績。一些企業(yè)在自身管理水平不夠高的情況下并購歐美企業(yè)，卻難以幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)盈利增長。一些企業(yè)試圖通過“蛇吞象”式的并購快速擴大企業(yè)規(guī)模，反而元氣大傷，甚至一蹶不振。
一是梳理企業(yè)價值鏈，找出可能的“戰(zhàn)略失控點”。企業(yè)價值鏈包括上游供應(yīng)鏈、企業(yè)自身與企業(yè)下游客戶三大環(huán)節(jié)。
二是針對可能的“戰(zhàn)略失控點”，制定現(xiàn)實的應(yīng)對方案。如果有“備胎”，要盡快“裝上”，并確?？尚?；如果可緩解，要進行談判，適當犧牲利益；如果不可控，企業(yè)要么轉(zhuǎn)行退出現(xiàn)有領(lǐng)域，要么自主研發(fā)解決“卡脖子”難題。
三是密切監(jiān)控“企業(yè)戰(zhàn)略安全”實施方案，發(fā)現(xiàn)風險及時應(yīng)對。
思科公司新員工入職培訓方式是發(fā)一個網(wǎng)上賬號，與該員工崗位相關(guān)的流程、制度、知識經(jīng)驗均在網(wǎng)上，員工以自學為主，而不是花費巨大人力和財力組織新員工進行線下培訓。
企業(yè)所處行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、規(guī)模不同、所有制形式不同、管理水平不同、存在問題不同，對標學習對象與重點也不盡相同。對標學習切忌簡單僵化、形式主義，“神似”遠比“形似”重要。期待有越來越多的中國企業(yè)對標世界一流，學習世界一流，成為世界一流。
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