張瑞敏：論物聯網時代的管理模式創新
經濟學一個重要的研究課題，就是如何創造財富與分享財富?，F在的企業還做不到將二者合一，但海爾的“人單合一”模式正在實現這一突破。所謂“人單合一”，“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶。“合一”就是員工和用戶融為一體，把員工創造的價值體現在用戶價值上，把員工創造的價值和分享的價值合一。
“人單合一”模式是引領物聯網時代的管理模式。工業時代，中國企業都在學習西方管理模式。到物聯網時代，大家都在探索新的管理模式，海爾希望開辟一條物聯網的新路。
有很多形象的案例，可以說明開辟新道路的重要性。美國人迪克·福斯貝里發明了背越式跳高。1968年，在墨西哥舉辦的奧運會上，他第一次采用了這種姿勢。當時，同臺競賽的選手都采用俯臥式，因為沒有人見過這種跳高方式。他每跳一次，全場就大笑一次，直到他贏了所有的對手。最后，他以2.24米的成績，打破了當時的奧運會記錄，全場起立，長時間為他鼓掌。他創造了歷史，也徹底改寫了跳高這項運動。
中國企業為什么不能自己創造一種模式，從而引領世界？就像馬克思在《資本論》序言中說的“走你的路，讓人們去說罷?！?nbsp;
海爾有句話：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有企業都喜歡說自己怎么成功，但任何一個企業都不應說自己成功了。因為所謂的成功，不過是踏準了時代的節拍，企業不可能永遠踏準時代節拍，連世界500強企業的壽命都變得越來越短，重要的是抓住時代脈搏，適應時代發展。
英特爾前總裁安迪·格魯夫認為，企業需要“卡珊德拉”（卡珊德拉是古希臘神話中的預言家，能夠準確預言很多事情，包括王國的覆滅）。但實際上，企業不能寄希望于預言家，而要靠那些真正與用戶零距離接觸的人。
美國管理學家西蒙·西涅克提出的黃金圈法則有三個同心圓，最里面一個圓是“為什么”（方向），第二個圓是“怎么做”（路徑），第三個圓是“是什么”（目標）。達成目標之后，再問“為什么”，如此循環往復。我今天的演講即是以黃金圈法則為框架。
為什么海爾要顛覆傳統的管理范式？因為傳統管理范式必死無疑。海爾怎么實現顛覆？取決于正在探索的“一卡一表一品牌”。海爾最后的目標，則是成為物聯網時代的引領者。
為什么要顛覆傳統的管理范式？
傳統管理范式已經失靈，主要體現在四個方面：-
一是古典管理理論已不適應時代；
-
二是古典管理理論衍生出的經典管理模式也已不適應時代；
-
三是古典管理理論下的企業宗旨是錯誤的；
-
四是傳統管理范式表現出的結果是傳統品牌，而傳統品牌也不適應時代要求了。
古典管理理論有三位先驅，奠定了當今企業遵循的管理理論基礎。
第一位先驅是“科學管理之父”費雷德里克·泰勒。泰勒1911年出版的《科學管理原理》，是對小作坊模式的顛覆。更早的時候，亞當·斯密在《國富論》第一篇就講了“分工”，認為分工生產比一個人生產效率高幾千倍。第二位先驅是“組織理論之父”馬克斯·韋伯，他提出了“科層制組織”的概念，也稱為官僚制。第三位先驅是“管理理論之父”亨利·法約爾，他提出了一般管理理論，主要研究企業各部門如何工作。
在泰勒理論基礎上形成了高效的大規模制造，但現在用戶的需求已高度個性化，科學管理的大規模制造，必須變成個性化需求的大規模定制。
而科層制也要變成去中心化的分布式網絡組織。過去，商業世界信息不對稱，企業領導人知道的信息比別人多?，F在，信息對稱了，領導人獲得信息，可能只比別人快一些而已。
法約爾提出的一般管理理論，主要針對單邊市場的線性管理。但法國人讓·梯諾爾（2014年諾貝爾經濟學獎獲得者）提出了“雙邊市場”（甚至是“多邊市場”）概念，企業那么多的部門就沒有存在的必要了。如海爾去掉了大約12000名中層管理者，他們要么變成自主創業的創客，要么離開。
對經典管理模式的顛覆
工業革命以來有兩個經典管理模式被全球企業廣泛學習，第一個是福特模式，第二個是豐田模式。福特模式的核心是高效的大規模制造，豐田模式的核心是持續改善的零缺陷。
福特通過流水線生產降低了成本，將一輛汽車的價格從最高時的2300多美元降到360美元，讓每個美國家庭都買得起。而豐田運用及時生產（JIT），不但生產得快，而且生產得好。
這兩種模式，都已不適應物聯網時代。美國戰略學者威廉·馬勒克曾提出過跟海爾“人單合一”模式類似的管理理念，但在斯坦福大學遭到教授們的質疑，他們認為這太不可思議。馬勒克看到海爾的實踐異常興奮，因為這證明他的理論是對的，他認為海爾是組織模式變革的基準。
傳統組織認為員工是工具，而海爾員工是創造價值的主體。傳統企業沒有用戶，只有顧客，產品賣出去，交易就結束了。而海爾的顧客是用戶，產品賣出去不是結束，而是開始，通過產品迭代，不斷和用戶交互。
全球50大管理思想家之一的莉茲·懷斯曼認為，豐田是零缺陷的代表，而海爾是零距離的代表。豐田從產品角度來說是零缺陷，但產品變成網器以后，只是網絡的節點，作為物理角度的產品不再是最重要的了。這時候，用戶要求的不只是產品本身，而是產品背后的網絡。
對傳統企業宗旨的顛覆
西方資本主義企業宗旨的指導思想，可從諾貝爾獎獲得者米爾頓·弗里德曼1970年發表在《紐約時報》的一篇文章窺見一斑。這篇名叫《商業的社會責任是增加利潤》的文章指出，企業的責任是賺錢，企業的目的就是股東第一，實現股東價值最大化，為此需追求企業長期利潤最大化?，F在看來這是不對的。2018年，美國舉行了一個圓桌會議，200多家大企業的CEO發表聯合宣言稱，要追求利益相關者的各方利益最大化。但這還不夠，更重要的是如何發揮員工和用戶的價值。
戰略管理大師加里·哈默出版了一本暢銷書《人本共治：創建共贏組織》，其中有相當的篇幅在講述海爾的案例。哈默反對科層制，認為全世界為解決科層制問題發明的很多模式都治標不治本，因為沒有改變組織的基因。就像一棟樓蓋得有問題，僅僅修繕房間沒用，必須重建這棟樓才行。
海爾自1984年開始創業，每7年進入一個新的戰略階段，現在已經進入第6個戰略發展階段，貫穿其中的宗旨是“人的價值最大化”。
1985年，海爾“砸冰箱”。實際上，砸冰箱只是表面現象，而本質是要砸掉每個人腦海中認為“我們不可能做出好產品”的意識，讓每個人實現全面質量管理。全面質量管理由美國人戴明發明，但在美國沒有普及，在日本得到了發展。因為美國文化推崇個人主義，而日本是集體主義文化。全面質量管理的精髓，就是下一道工序是用戶，但美國人只管干自己的，不管別人。
1999年，海爾出口創牌。海爾是最早到美國設廠的中國企業，當時有媒體質疑海爾，說到了美國肯定一敗涂地。但海爾的觀念跟別人不一樣，別人是出口創匯，海爾是出口創牌，要和當地文化、用戶連在一起。
2012年，海爾收購日本三洋家電，當時三洋家電已經虧損8年。美國人魯思·本尼迪克特寫過一本關于日本文化的暢銷書《菊與刀》，指出日本民族有兩種極端性。日本企業曾用年功序列制創造經濟奇跡，但到物聯網時代年功序列制成了一個致命問題，讓組織變得非常僵化。海爾收購三洋家電后，將“人單合一”模式落地，剛開始的時候也遭到過工會的反對，但后來他們慢慢接受了。
最典型的例子是，普通業務員早川三智子在原部長還在崗的情況下，搶單物流部長，淘汰了原部長。這在日本是不可思議的，而且女士當部長更是不可思議。日本文化是必須等原部長退休繼任者才能上位，一般不到50歲不太可能當上部長。
國際并購案例中失敗的比例為70%，因文化導致失敗的比例又占70%。海爾兼并了很多企業，如美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本三洋、意大利Candy等，這些并購基本上是成功的，因為海爾秉持“沙拉式文化”。
沙拉中有各種蔬菜，每一種蔬菜代表一個國家、一個企業、一種文化，但“沙拉醬”是一樣的，就是“人單合一”。全世界各個國家各個民族都能接受“人單合一”模式，因為它體現了每個人的尊嚴。美國人引以為傲的是《獨立宣言》里的“人人生而平等”，但美國企業沒有真正做到這一點，而“人單合一”模式真正讓每個人發揮了價值。
對傳統產品品牌的顛覆
傳統品牌以產品為主。經濟學家羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書里引用大量數據得出一個結論：“第三次工業革命的全要素平均增長率只有第二次工業革命的1/3。”原因在于第二次工業革命的電氣化過程中有很多發明，如家用電器、飛機、高速公路等，每項發明都帶動了全球經濟持續、大范圍的增長，但第三次信息革命，沒有帶來這么多發明。
數字時代三大思想家之一喬治·吉爾德說：“所有的變化都集中在一個劃時代的事件：物質的顛覆?！彼^“物質的顛覆”，指靠微芯片、傳感器等實現萬物互聯，現在不再是產品時代的品牌，而是物聯網時代的品牌。海爾的探索是：“產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋”。
眼下所有網紅直播都少不了一句“全網最低價”的話。但用戶要的不是產品，而是場景。如智慧家庭，用戶要的不是一個個產品，而是一個個產品組成的場景。這如同一個人買了名牌西裝、名牌襯衣、名牌領帶、名牌皮鞋，彼此不搭也不行。將服飾協調搭配，與人的氣質相配，這就是“產品會被場景替代”。
《體驗經濟》一書的作者約瑟夫·派恩說：“產品是有形的，服務是無形的，而體驗是讓人難忘的?！币援a品經濟為主的是產品品牌，競爭非常激烈，已是“紅?！?。以服務經濟為主的“平臺品牌”（如互聯網平臺品牌）現在還有機會，算是“藍海”。以體驗經濟為主的是“生態品牌”，一定是“黑?！??！昂诤！笔巧鷳B，很難被模仿甚至無法被模仿。
1993年，美國經濟學家詹姆斯·穆爾提出了商業生態系統概念，認為生態有三個特征：輕；不可模仿；放大性。所謂“輕”，就像亞馬孫熱帶雨林，不需要種樹，植物自會生長。所謂“不可模仿”，可以模仿創建一個花園，但不可能模仿創建一個生態。所謂“放大性”，生態生生不息，可以產生新物種，而花園不可能產生新物種。
黑格爾哲學最重要的理念是反思，而且是從“在他物中反思”回到自我反思。自我反思就是研究自己的問題。做企業最怕自滿，海爾30多年的發展歷程，經歷了三次“砸”，每一次“砸”都是自我顛覆。
第一次是“砸冰箱”，深刻反思出“高質量的產品是高素質的人干出來的”。為什么我們干不出高質量的產品？因為我們素質不高。為什么我們素質不高？因為我們不想提高。砸冰箱砸出了一個第一：1988年，海爾獲得了中國電冰箱史上第一塊質量金牌。
第二次是“砸組織”，砸出了全球首個物聯網管理模式。之前海爾一直學習國外的經典管理模式，也正是以此發展起來的。但2005年，海爾提出了“人單合一”模式，后來企業變成了4000多個小微，變成了網絡組織。
第三次是“砸標簽”，海爾已經連續11年蟬聯全球家電第一品牌。接下來，不只是維護這一品牌，而是要進行升級。如同“砸冰箱”不是不要冰箱，而是要更好的冰箱，“砸標簽”是要從家電品牌升級成生態品牌。
如何實現顛覆：“人單合一”模式的可操作性、可復制體系
“人單合一”追求的目標是生態品牌。全世界的品牌分為兩類，一類是傳統產品品牌，如阿迪達斯、耐克；一類是電商品牌，如淘寶等。海爾是BrandZ全球品牌價值百強榜中唯一一個生態品牌，也是唯一連續兩年入選的生態品牌。
生態品牌價值評估的財務工具是共贏增值表。傳統企業一般采用資產負債表、現金流量表、損益表。但美國管理會計師協會認為，海爾的共贏增值表是物聯網時代的財務工具，是所有初創企業和上市公司都需要的“第四張表”。所有的投資者和消費者都希望看到這張表，因為不僅有財務指標，還有非財務指標。
管理大師德魯克90多歲時參加了一個企業家大會。他上臺一開口，是問企業里最不懂企業的是誰？答案是首席財務官。聽眾都很納悶，他解釋說：“企業財務要的是未來，而首席財務官算的是過去?！逼髽I財務是動態發展的，但首席財務官算的是靜態情況。某種意義上，他們看到的是過去。
“人單合一”的戰略工具是“人單合一計分卡”。歐洲管理發展基金會做了一個“人單合一計分卡”的認證體系，過去都是外國企業主導認證體系，這是第一例由中國企業主導的全球認證體系。
“人單合一”的目標——生態品牌
傳統經濟和互聯網電商都沒有實現無縫體驗，因為只有交易，沒有交互。無縫體驗就是了解用戶需求，交付的不止是產品，而是場景，并能不斷迭代。企業過去都是自行銷售，現在需要聯合很多企業共同創造價值，共同分享產生的增值利潤?，F在的移動支付還需要人操作確認，物聯網時代就不需要了。例如，洗衣機可以根據衣物多少、材質、水質、污漬程度投放洗衣液。洗衣液快用完時，根據事前協議，可以自動付費購買，送貨上門，這是真正的無感支付。
生態品牌價值評估的財務工具——共贏增值表
過去企業遵循邁克爾·波特在1985年提出的價值鏈理論，而海爾的共贏增值表與之相比，有非常大的不同，如圖1所示。
第一，共贏增值表體現的不是價值鏈，而是價值流。波特認為在價值鏈中，只有少數關鍵戰略環節可以創造價值，其他環節不創造價值，這就有了利潤中心和成本中心之分。但在共贏增值表中，所有節點都是創造價值的中心，每個人都要創造價值，不創造價值就會影響別人。
第二，傳統報表只有產品收入，收入減去成本等于利潤，而共贏增值表要有生態收入。價值鏈的指導指標是KPI（關鍵績效指標），共贏增值表的指導指標是UPI（用戶價值指標）。傳統報表看用戶為企業創造了多少價值，而共贏增值表要看企業為用戶創造了多少價值，這是兩種截然不同的思路。
共贏增值表有六大核心要素，第一是用戶資源。共贏增值表凸顯了用戶的重要性，而傳統報表連用戶都沒有。因此，傳統報表是靜態平衡，而共贏增值表是動態平衡。企業通常采用的記賬方式是意大利人發明的復式記賬法——有借必有貸，借貸必相等，差一分錢都不行。但用戶資源是動態的，用戶有了需求能不能創造？用戶又有新需求，能不能再創造？如此循環，就像美國學者詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》一書中所說：無限的游戲沒有終點、不可復制。
第三，邊際收益遞減是經濟學鐵律，但海爾能夠做到邊際收益遞增，因為有生態。只做洗衣機，就是邊際收益遞減；升級到生態，成為衣聯網，與服裝行業相連，就實現了邊際收益遞增。
“人單合一”的戰略工具——人單合一計分卡
人單合一計分卡體現了中國傳統哲學的系統論。中國傳統哲學的根源來自《易經》，核心是8個字：整體關聯、動態平衡。
《易經》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業不要說自己是行業老大，因為企業也只是系統中的一個節點，要和別人相生相克、相互協調。
《道德經》說“大制不割”，意思是整個系統不能割裂。量子理論顛覆了牛頓力學，量子理論有個概念叫“量子糾纏”，意思是兩個粒子不管離得有多遠，都可以相互吸引，如心靈感應一般。愛因斯坦說，就像幽靈般的超距作用?！叭藛魏弦弧敝械膯T工和用戶之間，也是量子糾纏。
人單合一計分卡的橫軸是引領目標，從高端品牌到場景品牌到生態品牌，如圖2所示；縱軸是鏈群合約，小微圍繞用戶需求，自發組織形成生態鏈上的小微群（鏈群）。鏈群之間相互協同完成目標，實現“四自”——自組織、自驅動、自增值、自進化。相交軸是增值分享。海爾沒有薪酬部門，鏈群自己創造價值、分享價值。自組織確定要創造的價值目標，根據增值進行分享，如果三個月達不到目標就自動解散。
人單合一計分卡認證體系（海爾版）
例如，海爾生物醫療的創客為醫院提供血液存儲設備時，發現了一個痛點：醫院采血困難，但血液浪費現象嚴重。手術室領了血液之后如果用不了那么多，剩下的血液只能扔掉。于是，他們和血站、醫院等聯合建成血聯網，變成創業小微。海爾沒有給他們提供資金，風投機構愿意投資，他們要跟投。后來，海爾生物醫療上市，PE值最高時達140倍（現在也在100倍左右），創客自創股份轉化為相應的上市公司股份。沒有人要求他們創業，完全是自組織。
成為物聯網時代的引領者
海爾的生態品牌名為“卡奧斯”，場景品牌名為“三翼鳥”。卡奧斯是希臘神話中的初始神，寓意為創新的萬物之卵，衍生了此后的神，比如人們熟知的宙斯。三翼鳥是混沌的自畫像，反映了一種奇異的吸引子?；煦绗F象指動力系統初始條件下，微小的變化能夠帶動整個系統長期巨大的連鎖反應?；煦缦到y初始只是一個小變化，最后形成一個大變化，寓意為抓住用戶一個痛點，不斷迭代形成大的市場。正如人們常說的“蝴蝶效應”，一只蝴蝶在熱帶雨林輕拍翅膀，通過不斷演化，引發德克薩斯州的一場風暴。以三翼鳥比喻場景品牌，就是要創造新的市場、新的用戶。
因此，“人單合一”模式下，海爾實現了三大引領：
哈佛大學5年做了5個“人單合一”案例，全世界排名前10的商學院有9所商學院用了海爾案例。在國際學術研討會上，“人單合一”用的是拼音“rendanheyi”，就像英文里“kungfu”（功夫）那樣。有歐洲學者歸納了全球現有的30多種管理模式，認為其中最出名的設計模式是海爾的“人單合一”。
詹姆斯·穆爾認為海爾走了一條對全人類的未來至關重要的道路。他提出的商業生態系統概念沒有人關注，但海爾使之落地了。海爾在全球已有6個當地化“人單合一”研究中心，都由當地學者創立，海爾沒有派一個人。“人單合一”硅谷研究中心院長安妮卡·斯泰貝認為，21世紀應有一個普適的管理理念，它應以不同的方式和程度被不同國家的企業遵循和采納。真正改變整個管理模式的企業只有一個，就是海爾。海爾模式將超越硅谷模式，因為硅谷模式只適用于中小企業創業，而海爾是大企業轉型變革的典范。
物聯網時代的國際標準如模式標準、生態標準、智慧家庭標準，四大標準組織都選擇了海爾為主導。歐洲正在推進“蓋亞-X”計劃，海爾卡奧斯受邀成為該計劃的初始會員，并為該計劃貢獻大規模定制經驗。全世界有44家“燈塔工廠”，海爾是全球唯一在同一個國家有兩家燈塔工廠的企業。
復制的引領
截至目前，全球74個國家和地區的64560家企業已經注冊成為“人單合一”無邊界網絡會員。麻省理工學院《斯隆管理評論》發表文章稱，新冠肺炎疫情之下，海爾模式優于豐田、蘋果、孩之寶等。這些公司的供應鏈僵化，根源在于組織僵化，而海爾的組織模式是靈活的。疫情期間，海爾在北美和日本市場都實現了逆勢增長。
全球最大的財經資訊平臺彭博社則發表報道稱：“從某種意義上‘人單合一’已不再是海爾的專屬名詞，而是一場全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命?！?/span>
“人單合一”模式復制到了全球各個國家的不同行業。餐飲行業，意大利餐飲品牌康維斯在組織向小微轉型上取得階段性成果；信息通信技術行業，富士通歐洲總部開始向小微組織轉型；紡織行業，印度最大的地毯制造商齋普爾已經開始試套小微組織模式；鋼鐵行業，俄羅斯最大的鋼鐵企業之一謝韋爾鋼鐵公司為“人單合一”模式的落地做準備。而國際組織如聯合國計劃開發署亞太地區創新中心在其官方社交賬號發文說：應用“人單合一”確實可以產生積極的意義。
馬克思的墓志銘是：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界?！贝蠹叶荚诮忉屛锫摼W，怎樣才能使企業變成物聯網企業？我認為最重要的是用物聯網改變我們的世界。改變的路徑其實就是王陽明所說的“知行合一”。
有人說知難行易，有人說知易行難，兩種觀點都過于靜態，應該動態地看問題?！爸泻弦弧彪y在不斷迭代。“知”在今天的水平之上，一旦“行”跟上去，“知”就會提高，然后“行”再提高。希望中國企業能夠共同協力，真正創造出引領世界物聯網的商業模式。
山西風雨竹企業管理咨詢有限公司
地址：運城市鹽湖區解放北路黃河世紀廣場4座936室
服務電話：0359-6390148
QQ號 碼：872951346
公司郵箱：fengyuzhu360@163.com
|
|