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想成為科學決策的高手，看看這幾招

美國蘭德公司決策執行顧問馬利奧曾說：“世界上每1000家倒閉的企業當中，85%是因為企業決策者的決策不慎造成?！蹦敲矗鄬茖W的決策該從哪些方面入手？

走出結果導向的誤區

在成王敗寇的思維里，人們習慣于以結果為導向，很多管理者的口頭禪是，“我只要結果，不問過程?！边@勢必會打擊部分有能力者的積極性，淹沒他們的才能，甚至造成人才流失。譬如在企業中，分配在不景氣市場中的業務員，即使很努力也難以獲得優秀的業績，老板便認為他的能力有問題，而在相對繁榮市場中的業務員業績好，便認為這個業務員的能力強。事實上，如果把兩人調換一下，業績差的業務員未必不能超過那個業績好的。基于這種以結果來判斷個人能力的思維，很多人就會先到知名企業“鍍金”，再跳槽到普通企業以獲得高薪，可能這類人的實際能力未必那么卓越。

一些“讀書無用論”者，看到100個博士中有一個沒成功便說讀博士沒用；100個不讀書的人中有一個是成功的，就說不讀書也照樣能成功。他片面地看待結果而忽略了概率的存在。凡事并不是非黑即白，還有灰色地帶中的不可控因素，因此要結合概率來決策。假設你面對一個選擇題，選a的成功率是65%，選b只有35%，科學的決策讓你選a，可最后發現正確結果是b，這只能說明是低概率事件發生了而已，并不能說明你的決策系統是有問題的。

因此很多時候我們應當承認正確的決策不一定贏，但也不能因為輸了就完全否定正確的決策。只有走出結果導向，結合概率決策才是科學的。

正確理解策略與運氣

一件事情的發生往往是由多種因素導致的，我們在決策時需要區分什么叫運氣不好和決策錯誤，要堅持決策的科學合理性。貝葉斯定理說過，科學決策的第一步是把你對事物的判斷“ 概率化”。你不能說“ 我覺得要下雨了”，你得說“ 我認為下雨的可能性是65%” 才行，這就是普通人與策略高手的區別。
       正因為摻雜著運氣的未來具有不確定性，即使決策正確也不意味著低概率的事情一定不會發生。因此，在面對有著不確定性的未來做決策時，有一個辦法來提高成功的概率，那就是——對賭。以“在有冰的路上開車”為例來說明對賭的原理。
       冬天，某人開車路過十字路口的時候，因路上有冰導致車失控而發生了一起交通事故，這件事存在運氣成分。但如果這個人在出門前跟別人對賭“我路上不會發生交通事故”，他可能就會事先思考，路上有冰的情況下車要開慢一些，也不能猛踩剎車；大路估計已經撒上鹽了，走大路會好點；更換一輛適合這種路況的車應該更安全。如此一來，出事故的概率就會大大降低，甚至能夠避免這次交通事故。
      每個人往往都相信自己的判斷或輕信聽來的信息，而當和別人打賭時，他就會謹慎地審視這些信息，比如：
      從哪獲得的信息？

信息來源是否可信？

信息何時更新的？

信息的質量如何？

可能忽視哪些信息？

有類似的事件最終被證明是假的嗎？

對挑戰我的人了解嗎？

他為何認為我的觀點是錯的？

他在相關領域的專業性怎樣？

哪些信息是他知道而我不知道的？……
      這樣認真考察后，就會對自己的想法或認知進行全面詳實地判斷，便也更容易做出客觀準確的決策。

避免動機性推理

人們容易被動機性推理，也就是先入為主的觀點所影響。一旦某種想法根深蒂固，他就會收集和加工能支撐這種想法的依據，并忽視其他有價值的信息。
       在企業管理中這種現象比比皆是。那些業績一直徘徊不定的部門，背后往往都有一個過于自信的管理者。他們堅信自己的思路正確，從不反思自己的行為問題，即使招聘來一個職業經理，也要求他按自己的思路去執行。他會想，“以自己的資源、資歷和影響力，都沒能做出優秀的業績，靠一個連內部情況都不熟悉，甚至授權都不充分的新人來執行自己的思路，怎么可能創造出優良的業績？”

因此當失敗時，只有先否定自我，審視自我，學會批評與自我批評，才能找出問題真正的癥結，實現個人和組織質的飛躍。

學會復盤和換位思考

職業撲克賽手菲爾·艾維被公認是現役撲克玩家中的世界第一，贏過超過千萬美元的獎金。他在每次比賽完后都要找人和自己復盤，不遺漏任何細節，尋找需要改進的地方，檢驗自己之前判斷的準確性，正因如此，才成就了撲克賽手菲爾·艾維無人撼動的世界第一。
在企業管理中，同樣需要復盤提高決策的質量水平。譬如企業的周月總結，并不僅僅是數字間的對比，而是要深入挖掘這些總結，復盤重要項目和環節，從中找出問題，使下一輪的計劃制定的更加科學合理，而不是敷衍了事地面對結果。
       在復盤的過程中，要充分地利用對賭思維，積極換位思考。如果其他部門的業績好，就要站在對方的角度上思考，換成自己會如何做？有哪些值得學習的地方？如果自己部門的業績優異，就設想如果換成對方，是不是也能獲得這種業績或者更好？做了哪些有效策略？還存在哪些不足？經過反復復盤，業績就能夠實現突飛猛進。

引進團隊決策

現代管理學之父彼得·德魯克在發現人類思維的局限性之后提出：有效決策必然建立在“各種意見”的基礎上，從多種不同且相互沖突的見解中產生。沒有人能完全克服自己處理信息時的固有偏見，完全換位思考。因此為了提高決策水平和質量，盡可能地克服自利性偏差，驗證每一步決策的合理性，最好的做法是組建一個小組，讓別人來校正自己的失誤，發現自己忽視的問題。
小組一般分兩類，一類是協同小組，一類是對立小組。
       協同小組中，要做到信息的充分共享，確保每人決策時所依據的事實一致。其次，組員剖析自己時要坦誠，評論別人時要客觀，小組還要鼓勵批評與爭論。對立小組則是站在自身的對立面上，把己方設想成“假想敵”，然后模擬競爭對手的思路，來找出自身的弱點和不足。
      華為采用的就是后者。他們很早就實施了“紅藍軍策略”，模擬競爭對手的視角來找出自身戰略的不足。

在企業中很多管理者聽不得不同意見，一旦有反對的聲音，往往狹隘地認定為是在挑戰自己的權威，從而使組織停滯不前。那些老板“一言堂”的企業，鮮活久矣。

進行責任對賭

預想未來成敗

在“變”和“不確定”成為常態的當下，如何做出正確的決策需要智慧。平庸者靠運氣，高手靠專業，決定二者格局高下的，其實是思維。

一項重大的決策往往能夠決定一個組織或者個人的命運。對企業來說，如重大的商務談判、PE對賭，甚至業務重組、兼并分離等；對個人來說，如創業、跳槽，甚至婚姻選擇等，在決策時一著不慎就有可能滿盤皆輸，該怎么應對？
       最好的做法就是采用“預想未來成敗法”，這能一定程度地減少決策的失誤。
       具體的做法是，先正向的思考，假設能夠成功，使自己成功的因素會有哪些？這些因素是如何發揮協同作用的？在執行過程中會遇到哪些問題和條件限制？然后再反方向思考，假設未來失敗了，導致失敗的問題會有哪些？這些問題會出現在哪些環節？會有哪些障礙？經過這種“正反”考慮后，思路就會比較清晰，也就能預先找出問題并采取相應的措施。