如何洞悉員工行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效激勵(lì)？
在心理學(xué)將人的動(dòng)機(jī)分兩種：內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)。如果按照內(nèi)部動(dòng)機(jī)去行動(dòng)，我們就是自己的主人。如果驅(qū)使我們的是外部動(dòng)機(jī)，我們就會(huì)被外部因素所左右，成為它的奴隸。動(dòng)機(jī)管理原理，就是要明確自己做事的動(dòng)因，是自己選擇來做，還是為外部環(huán)境所迫不得不做，并在此基礎(chǔ)上組織相關(guān)資源把事情做成功。
心理學(xué)上有個(gè)經(jīng)典的故事。一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。于是，他出來給了每個(gè)孩子25美分，并對(duì)他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點(diǎn)錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天仍來，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個(gè)孩子 15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子們興高采烈地走了。第三天，老人只給了每個(gè)孩子5美分。孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發(fā)誓，他們?cè)僖膊粫?huì)為他嬉鬧了！
在這個(gè)故事中，孩子嬉鬧本來是內(nèi)部動(dòng)機(jī)推動(dòng)，他們享受著當(dāng)自己主人的樂趣；結(jié)果老人通過獎(jiǎng)勵(lì)將推動(dòng)力變成了外部動(dòng)機(jī)，于是孩子們就變成了外部動(dòng)機(jī)的“奴隸”，獎(jiǎng)勵(lì)毀掉了內(nèi)部動(dòng)機(jī)。也就是說，當(dāng)一個(gè)人進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)時(shí)，給他提供獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)減少這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)他的內(nèi)在吸引力。
心理學(xué)研究表明，人們本來會(huì)在內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)下進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)，但是當(dāng)他們有了為此而得到外部強(qiáng)化的經(jīng)驗(yàn)之后就可能發(fā)生變化，變得沒有外部獎(jiǎng)賞就不再進(jìn)行這一項(xiàng)活動(dòng)了。
以教育為例，教育最重要的是激發(fā)學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)本身的動(dòng)機(jī)，也就是說將內(nèi)外部動(dòng)機(jī)進(jìn)行相互轉(zhuǎn)化從而對(duì)相關(guān)的行為產(chǎn)生影響。有句俗語很好地解釋了這個(gè)現(xiàn)象：“你可以把馬牽到河邊去，但你不能使它一定喝水。”
薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響員工的工作情緒，如果運(yùn)用不好，可能還會(huì)適得其反，造成負(fù)面影響。一直以來，IBM提供的是一種保障性的薪酬，崇尚的是平等和共享的文化，而并不重視以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)。要打破這么一個(gè)一勞永逸的團(tuán)隊(duì)氛圍，沒 有什么能夠比為大多數(shù)的IBM人提供一個(gè)激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)更為重要了。
新上任的董事長(zhǎng)兼CEO郭士納認(rèn)為，他需要讓所有IBM員工明白，只有當(dāng)IBM公司作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，員工才會(huì)從中獲益。他在公司迅速推行薪酬管理改革，大力推進(jìn)股票期權(quán)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工一起把蛋糕做大。1992年，IBM首次向1294名員工授予股票期權(quán)。9年后，有72494名員工被授予公司股票期權(quán)。
股票期權(quán)不是延遲發(fā)放的薪水，而是通過股票期權(quán)的發(fā)放，讓所有人都心往一處想，把關(guān)注點(diǎn)都放在同一個(gè)目標(biāo)上，都放在一個(gè)共同的績(jī)效計(jì)分板上。這是郭士納對(duì)員工的外在激勵(lì)。同時(shí)，他還試圖通過信念管理來實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的內(nèi)在激勵(lì)。他希望IBM人都能夠像股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感受到來自市場(chǎng)的壓力，與公司同頻共振，為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1996年初 IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（ PBC， Personal Business Commitments，個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）。PBC從Win（制勝）、Executive（執(zhí)行）、 Team（團(tuán)隊(duì)精神）等三個(gè)方面來考察員工工作的情況。
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“制勝”，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可以成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。
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“執(zhí)行”，這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言，必須起而行之。
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“團(tuán)隊(duì)”，即各不同單位間不許有沖突，絕不能讓顧客產(chǎn)生疑惑。
IBM薪酬政策的精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平，并督促平庸者奮力向前。正如《誰說大象不能跳舞》一書中指出，最深層的文化變革目標(biāo)，是勸誘他們?cè)俅蜗嘈抛约海嘈潘麄冇心芰Q定自己的命運(yùn)。這種由外在激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在激勵(lì)，將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互掛鉤的做法，助推了IBM高績(jī)效文化（High Performance Culture）的形成，也助力IMB行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
王顏芳教授在其所著《管理動(dòng)機(jī)：結(jié)構(gòu)、效應(yīng)及其機(jī)制》中，運(yùn)用實(shí)證研究的方法，揭示了我國(guó)科層制企業(yè)中管理動(dòng)機(jī)的結(jié)構(gòu)，并探討了管理動(dòng)機(jī)對(duì)管理者組織行為和創(chuàng)新行為的影響及其機(jī)制。
理論上，研究結(jié)果對(duì)理解管理職業(yè)生涯成功發(fā)展的機(jī)理有促進(jìn)作用；實(shí)踐上，研究結(jié)果也有助于人們進(jìn)行管理職業(yè)生涯的決策、規(guī)劃和實(shí)施。管理動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)體在科層組織中追求管理職位，從事管理工作并謀取管理職業(yè)成功的內(nèi)在力量，它對(duì)管理績(jī)效有著直接的影響。
管理者可以通過外部獎(jiǎng)勵(lì)的變化，對(duì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響，將內(nèi)部動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外部動(dòng)機(jī)，從而使得員工的行為得到更好的激勵(lì)。管理者應(yīng)注意提高下屬的動(dòng)機(jī)，善于發(fā)現(xiàn)下屬的潛在能力，為他們創(chuàng)造顯示自我才能的機(jī)會(huì)與發(fā)展空間，同時(shí)提高團(tuán)隊(duì)的管理效益。
但是，當(dāng)員工內(nèi)生的行為對(duì)公司具有正向的外部效應(yīng)時(shí)，公司采取的行為應(yīng)該是合理的引導(dǎo)和激勵(lì)，而不能采取單一的薪金激勵(lì)方式，以至于降低員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生不利的影響。因此，管理者應(yīng)努力提高自身業(yè)務(wù)水平及心理素質(zhì)，使人員建立自我激勵(lì)的動(dòng)機(jī)感得以起到正性影響，通過外部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)與內(nèi)部動(dòng)機(jī)的提高和轉(zhuǎn)化之間的相互配合，從而起到良好的激勵(lì)作用，對(duì)公司的效益產(chǎn)生積極的影響。
動(dòng)機(jī)原理是解釋影響員工行為因素的重要法寶，它的妙用無窮，不僅僅體現(xiàn)在通過薪酬變化去影響員工的行為，更在于它從心理學(xué)的角度深刻地解釋了發(fā)生行為的具體因素是什么。這對(duì)管理者來說，顯然具有更深層次的意義。
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