中車山東：存量變革與增量崛起
中車山東機車車輛有限公司(以下簡稱中車山東公司或公司，俗稱“鐵路大廠”）始建于1910年，隸屬中國中車集團。近年來，公司堅持實施多元化、專業化和國際化發展戰略，逐漸成為以鐵路裝備、風電裝備、真空排導、污水治理、智能機械等為主導產業的國有大型企業。公司先后榮獲“國家級企業技術中心”“全國文明單位”等稱號。
中車山東公司已經走過了110年的成長歷程，是中國鐵路工業發展歷程的一個縮影。它走過的歷經磨難、艱苦創業、振興發展之路，對于傳統制造企業在新歷史條件下煥發新生機，實現可持續發展具有重要借鑒意義。2020年，中車山東公司喜迎110周年華誕，在這個有特殊意義的日子里，本刊采訪了公司總經理李廣偉，他介紹了一代代“鐵路大廠”人的拼搏奉獻精神和近幾年日新月異的發展，揭示了公司蓬勃發展的動力之源，描述了公司未來發展的美好前景。
傳承百十載，鍛造大廠人精神
記者：中車山東公司走過了110年，請您為我們介紹一下公司的發展歷程、取得的成就和當前的經營情況。這其中您最看重、最引以為傲的是什么？
李廣偉：公司的發展可以概括為三個主要階段：第一階段是從1910到1948年，作為民族企業的一員在動蕩的時局中艱難前行，主要從事機、客、貨車修理業務，為當時中國鐵路發展作出了貢獻。第二階段是1949－1992年，其間，公司曾創造并保持了年修理蒸汽機車545臺，累計修理蒸汽機車14402臺的全路最高紀錄，被譽為“萬國機車都能修”。第三階段是1993年至今，為適應鐵路大發展需求，1993年轉產制造鐵路貨車，創造了當年立項、當年轉產、當年出車、轉產不停產的紀錄，被譽為“濟南廠速度”，并創造了月交貨車965輛的生產紀錄。
進入新世紀，特別是2007年以后，面對鐵路貨車市場“波浪式”需求，為應對日趨激烈的市場競爭，公司大力實施“兩個轉型”戰略（產業結構由貨車一元為主向多元協同發展轉型，發展模式由生產制造型向科技創新型轉型），大力發展多元經營，增強產業優勢互補，逐步形成了“產品多元、產業互補、技術升級、創新增強、市場拓展、效益改善、人才成長、管理提升”的良好發展態勢。經過20多年創新發展，公司競爭實力和發展能力不斷增強，走出了一條傳統制造業老國企振興發展的特色道路。
近年來，公司圍繞中國中車“雙打造一培育”戰略目標，科學民主決策，提升管理水平，全力開拓相關產業市場。目前，公司具備年產8000輛鐵路貨車、1500套1.5-7MW風力發電機組、30萬噸大型鋼結構產品、6000套鐵路旅客列車集便系統、3萬套凈化槽及配套設施的能力。“十三五”期間，公司營業收入年均增幅14.64%，在新的中國中車集團成立后，公司經營業績考核實現“四連A”。其中2019年，實現營業收入54億元，經營規模跨上新臺階，取得歷史性突破，開創了公司高質量發展新局面。公司人均營業收入、百元銷售收入人工成本等指標均連續多年位居中國中車集團貨車企業之首。目前，公司產品已出口到德國、英國、法國等國家和地區，是國內唯一一家獲得鐵路貨車整車歐洲認證的企業。公司在2018年《中國機械500強研究報告》調查活動中，榮獲“中國機械500強”榮譽稱號，被中國機械工業企業管理協會評為”管理進步示范企業”。
回首公司110年的創業過程，艱難與曲折相伴，挑戰與考驗常在，但公司仍取得了令人矚目的成就。我認為這一切始終離不開一代代鐵路大廠人的拼搏與奉獻、辛勞與汗水。顧客唯先的虔誠精神、吃苦耐勞的實干精神、忠誠敬業的奮斗精神、敢為人先的創新精神是這些成績背后的強大精神力量，它既具有當代特色，又凝聚了一代代鐵路大廠人的優良傳統，充分體現了鐵路大廠人產業報國的情懷，展現了“發展企業”的責任擔當。鐵路大廠人精神已經流淌在每一個鐵路大廠人的血液里，歷經110年鍛造，成為激勵我們不斷勇往直前，創造新輝煌的不竭動力，這是我們為之自豪的寶貴財富。
轉觀念、謀轉型，發展動能換擋提速
記者：近幾年貴司的發展可謂突飛猛進，請您闡述一下發展情況及實現快速發展的原因。
李廣偉：近年來，中車山東公司繼續堅持實施“兩個轉型”戰略，堅持“存量變革”和“增量崛起”并舉，一手抓傳統產業改造升級，一手抓新產業培育提升。
第一，以“三個堅持”推進“存量變革”。“存量變革”主要是指傳統鐵路貨車產業在激烈的市場競爭環境下，采用低成本戰略，推行精益管理。
一是堅持以客戶和經營指標為引導，彰顯精益工作價值
精益思想的核心就是用最少的投入為顧客創造最大的價值。精益工作開展的成果，由市場來實現，由企業發展的質量和效益來體現。正如現代管理學大師德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”再好的管理，如果不能產生績效和成果，都是無效的管理。中車山東公司積極開展以“標準化、系列化、模塊化”為核心理念的精益研發，根據市場、用戶需求開發產品，并快速實現成果轉化，推向市場，產生效益。
二是堅持以問題為導向，突出精益工作方向
精益思想有一個觀點叫作發現問題，然后追根溯源，找到問題的根本原因，最后解決問題。還有一個觀點是“庫存”是萬惡之源，因為它把問題都掩蓋了。精益工作就是要接地氣，就是要解決現實突出的問題，以問題的解決和持續改善推進企業運營管理水平的提高。
公司于2019年開展了四層級的精益改善活動，其中第一層級為部門級/公司級改善項目，第二層級為中層以上管理人員、優秀青年人才、核心人才、部長助理及子公司內聘中層級別改善項目，第三層級為各單位一般管理人員改善立項，第四層級主要為各生產單位一線員工的創意改善提案。每層級人員根據各自業務范圍，針對當前工作突出問題，開展實施課題改善。2019年，公司共收集評審創意改善提案1183項，人均改善條數1.05條，相比2018年數量提升了170%。通過開展四層級精益改善活動，充分調動了各單位參與精益管理的積極性，提升了公司運營效率；激發了全員參與改善的熱情，激活了職工聰明才智；促進了現場改善和管理提升，從而助推企業高質量發展。
三是堅持以人為本，突出人在精益工作中的核心作用
精益的核心管理思想之一是“造物先育人”。中車山東公司持續打造精益人才高地，注重知識積淀和培育傳承，完善精益人才育成保障機制和平臺搭建，培養了更多的精益管理人才。充分發揮精益道場的作用，調動全員參與課題改善的積極性，營造良好精益改善氛圍，充分發揮了廣大員工的聰明才智，最大限度地激活全員性改善動力，真正將精益內化于心、外化于行，將精益思想融入干部職工的靈魂和血液中，把精益理念滲透到生產管理各個方面。
由于措施得當，公司榮獲中國中車集團“精益領導獎”“中車精益生產一級企業”“第十五屆中國制造業國際論壇精益管理最佳實踐獎”等稱號。
一是堅持“相關多元”發展思路，以相對優勢進入新領域，大力發展多元產業
堅持“產業相關多元”，以傳統產業優勢進入新領域。2006年，中車山東公司分析研判認為全球能源及氣候危機將促進新能源開發與利用，與其他新能源相比，風能在技術和成本上具有相對優勢，因此風電發展將迎來良好機遇；結合公司開展鐵路貨車以及市政鋼結構、橋梁模板、變壓器油箱等業務成功經驗，于2007年成立鋼構公司，專業從事風電鋼結構、建筑鋼結構、壓力容器等大型鋼結構生產制造，在技術、管理等方面實現了平移復制，充分發揮了傳統產業相對優勢。
堅持“市場相關多元”，通過市場相關性進入新領域。二十世紀九十年代中期，我們瞄準鐵路環保市場，針對鐵路客車糞便污水的直排污染問題，搶抓客車提速和鐵路環保要求的發展機遇，通過技術引進消化再創新，投資興建鐵路旅客列車密閉式集便系統研發生產基地，正式進入鐵路環保市場。
2007年生產制造風電鋼結構產品以來，我們在風電行業摸爬滾打，積累了寶貴經驗。據當時數據統計，我國風電產業規模將出現暴發式增長。在科學分析、準確判斷風電市場發展前景及未來發展需要的基礎上，2009年，公司快速進軍風電整機市場。截至“十三五”末，在運機組運行穩定，年平均可利用率超99.5%。聚糧屯風電場、頭道風電場、東馬坊風電場、涿鹿風電場等多個項目風電場榮獲“2019年度全國風電場生產運行統計指標對標優勝風電場”，其中聚糧屯和頭道項目獲得最高“AAAAA級”對標好成績。
堅持“技術相關多元”，通過技術的相關性進入新領域。21世紀初期，由于種種原因，鐵路環保市場沒有達到公司的預期目標。為尋求新的增長點，公司決定依靠真空排導技術優勢，從軌道交通市場走向路外軍工、民用市場等領域。自2006年開始，積極開展與各大科研院所和知名企業的交流與合作，先后開拓了飛機、軍艦集便系統，市政真空排水等交通、建筑、城鎮建設領域。通過鐵路環保技術在民用市場的應用和探索，積累了寶貴的市場資源和污水處理經驗，掌握了國家污水治理的相關政策。中車山東公司引進消化國外先進技術，致力于農村分散式污水治理。目前，已成功進入村鎮污水治理領域，在全國建設了三十余個示范項目，覆蓋上海（崇明）、海南（三沙）等20余個省市。
二是全力開拓歐洲高端市場
中車山東公司積極貫徹落實“一帶一路”倡議和“走出去”戰略，深耕國際市場，產品出口世界三十多個國家和地區，實現了歐、非、亞、拉丁美洲市場全覆蓋。擁有向法國、英國、瑞士、德國等歐洲國家批量出口鐵路貨車的成功經驗。具備向歐盟27個國家出口壓力罐車資質和向45個RID規則簽約國出口貨車資質。中車山東公司被中國中車集團確定為“歐洲高端貨車制造基地”。
記者：在公司發展過程中，特別是應對2020年新冠肺炎疫情的影響，公司效益效率仍保持了高速增長。您認為公司的動力之源是什么？
李廣偉：面對這樣的情況，我們不能左右外部環境，所能做的就是練好內功。公司大膽嘗試、敢于創新，著重破除思想觀念落后、機構層級臃腫、體制機制不活等“大企業病”。
優化完善治理結構。積極推進現代企業建設，先后對公司《章程》、“議事規則”“工作規則”等制度進行修訂完善，厘清黨委會、董事會、經理層的權責邊界，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，最大限度地規避決策和經營風險，進一步提高了決策的科學性和規范性。
加強集團化管控。按照“集權有道、分權有序、授權有章、行權有度”原則，公司充分考慮所處行業發展階段等因素，采用“戰略+財務”混合型管控方式，主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制及對部分重點業務的管理，實現對各個子公司的管控，通過《母子公司管控清單》《子公司執行董事、總經理議事規則》等，探索出適合本公司發展的集團管控模式。
變革創新組織架構。按照“精簡高效”原則，堅持市場化、扁平化、專業化方向，通過瘦身健體，對組織機構和職責進行了調整，整合了業務相關、相近的行政部室，總部部室數量減少27.8%，人員下降19.59%，實現管理重心向全公司轉變。深化貨車制造業務單元變革，成立貨車制造中心，取消貨車車間管理層級，管輔人員減少13.26%。
堅持自主研發創新。公司堅持以“精準、效益”為導向，以“模塊化”為核心，以“高質量、低成本、短交期”為追求，以“正向設計驅動產品創新”為手段，制定精益研發實施方案，修訂研發設計相關制度，加強研發人員思想培訓，整改了研發過程中的十幾項浪費點，及時推廣公司研發設計的好經驗好做法，使精益研發知識得到共享，精益研發工作水平得到整體提升。
著力構建人資管理體系。以提升勞動效率為牽引，完善用工總量調控機制。拓寬選人用人渠道，實現了多種形式并存的市場化、多元化用工。加強培訓培養力度，構建職業生涯發展通道，設立企業大學，建立導師帶徒培養機制，員工技能水平專業素養得到大幅提升。深化分配制度改革，建立起以崗位績效工資為主、多種分配方式并存的薪酬體系。深入推進高技能人才隊伍建設，提高了勞動效率和人工投入產出效益。搭建了人力資源信息化平臺，極大提升了人力資源管理效率。
調結構、轉方式，推動高質量發展
記者：在“后疫情時代”，您如何看待企業可持續發展？
李廣偉：人與自然是生命共同體，任何社會及生產活動均需遵循自然規律。在“后疫情時代”，企業需更關注外部環境以及新技術、新趨勢和新商業模式，增強危機意識和自強意識，回歸企業經營本源，摒棄傳統的高投入、高負債等發展模式，更加注重效率效益，以實現可持續高質量發展。強化產業鏈合作，共同破解生產與發展中面臨的主要難題，特別是在內循環上努力形成集聚效應，共同打造安全穩定的產業生態圈。要進一步加速企業數字化轉型。適應企業發展過程的新要求，智能化、數字化轉型已經成為企業生存和發展過程的必然趨勢，數字化轉型已經成為企業應對挑戰，實現可持續發展的重要途徑之一。
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