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從生產計劃的角度認識精益生產

精益生產還是缺少一個包括整個生產系統的推行邏輯。一些企業從5S開始推動精益，另一些企業從調整工藝布局開始，還有的企業從開展創意提案開始。這些推動精益的方法都對，因為都產生了有益的成果；這些方法也都不對，因為不一定符合生產系統的根本目的。

大野耐一曾說，“我們所做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間。”豐田生產方式并非以成本最低為單一目標，而是通過追求最短的循環時間，實現低成本和準交付的雙贏解。據2017年8月到2018年7月底的數據顯示：豐田愛信精機的年存貨周轉次數是43次，折算存貨天數是5.8天；豐田電裝電子的年存貨周轉次數是114次，折算存貨天數是2.2天。您的企業周轉次數如何？

在確保安全和質量的前提下，作為先行者的豐田汽車，在多品種、小批量，甚至定制需求的市場環境中，早就將生產管理的核心目標，從“低成本、高效率”，轉變為“按訂單的生產周期最短”。安全和質量都是細節上的功夫，而交付則是考驗系統資源的規劃能力，即生產方式的構建和計劃組織的能力。

今天，多品種、小批量的市場需求越來越大。與此同時，生產組織和市場需求之間有三個根源沖突，這三個沖突讓生產系統亂象叢生。

沖突1：顧客需求的多變性（品種和數量）與生產需要穩定性的矛盾。生產穩定，才能為質量保證和安全生產奠定前提條件。而市場需求多變，這就要求生產具備與市場相一致的柔性能力，如果柔性能力不足，要么生產會疲于應付，失去安全和質量的穩定性；要么只能提前準備庫存，占用更多的流動資金，且延長了生產周期，這反而加劇了第二個沖突。

需要強調的是，在生產周期長于交付周期的情況下，提前準備的庫存品種與數量只能依賴預測，而預測又不可能十分精準，這是很多企業同時存在過量生產和不能準時交付的根本原因。而且，質量和安全的管理水平，與生產疲于奔命有很大的關系。

沖突2：交付期越來越短與生產周期過長的矛盾。雖然從總體上看，大多數企業處于產能大于需求的狀態，但隨著顧客要求的交付期越來越短，企業因生產周期過長而總是處于交付能力不足的窘境，體現為“急單、插單”的頻率越來越高。

沖突3：計劃上承諾的交期與生產過程中的各種異常延誤的矛盾。很多企業的交付期承諾，或者是ERP系統根據剛性的數據計算出來的，計算結果過于理想化；或者是基于歷史經驗靠“拍腦袋”給出來的，無法達到顧客的要求，但又不知道應該的生產周期是多長。于是，計劃人員只限于做訂單交期的“傳令兵”，而非“參謀部”。缺乏系統指揮的生產各個單元，各自為政，亂上加亂。

有些企業傾向于設置必要的庫存，以縮短訂單交付的前置期（LT），同時緩解上述矛盾，但根本的解決方法還是通過改善來縮短生產周期。設置庫存是可行的臨時措施，且只能設置通用件的庫存。     
       或許，我們需要建立一個全局性的生產模型和計劃模型，以達到生產周期更短，生產柔性更強，異常和波動更少。短期內無法通過管理改善的環節，或者工藝技術暫時無法克服的問題，再考慮用庫存緩解。放棄對庫存的心理依賴，才可能趕上國際先進水平。

計劃人員既要保證生產的穩定性，又要確保在最短的時間內完成訂單，則必須掌握生產周期的計算公式。

核心數據1：在企業尚未做到或不適宜用節拍來管理生產過程的情況下，要識別訂單加工過程中的瓶頸工序，并確定瓶頸工序的CT時間（第一件完工到第二件完工的時間間隔）。    
      核心數據2：加工過程中的中間在制品數量與生產周期的長度正相關。要對物流進行管控。     
      核心數據3：加工過程的歷史異常情況。這些異常在現行生產中有可能發生的，要依據直覺經驗進行時間寬放。    
      核心數據4：切換品種的生產準備時間。這是企業內部計劃管理的時間起點。     
      核心數據5：供應商的生產周期。計算方法與內部生產的公式相同，只是更考驗與供應商的協同配合能力。     

上述的五類數據，合并為一個公式：

訂單的生產前置時間=生產準備時間+中間在制數量×CT+（訂單數-1）×CT+異常寬放   

合并同類項：訂單生產前置時間=生產準備時間+（中間在制數量+訂單數量-1）（1+α）×CT     
       α為異常寬放系數：豐田汽車在類似系數上取值范圍是0.2～0.5。其他企業要基于自身的基礎管理水平取值，建議范圍是0.5～2.0。       

上述五個核心數據是計劃管理的要點，引導計劃人員要全局思考，尤其是管計劃必須管物流。     
       這些數據也是精益改善的著眼點。圍繞這五項數據進行精益改善，并將改善的成果體現到計劃管理的數據變化上。如此，計劃將成為現場改善成果與市場競爭力的橋梁，精益改善也將圍繞生產周期最短這一首要目標展開。
       通過推行TQM、TPM、STOP6、5S、目視化、作業要領書等工作，提高過程的穩定性，改善系統波動，并減少異常的發生和影響，縮短異常的寬放時間；增加生產準備的力量，推行SMED（快速換產）技術，縮短生產準備的時間；通過連續流布局的調整，或高頻次的物流，降低中間在制品，縮短訂單首件的生產周期；通過工位改善，或使用新的工藝技術，縮短瓶頸CT，或合并加工工序，以縮短加工工時；用信息系統加快信息的傳輸速度，但是千萬注意，信息系統是輔助決策而不是取代人的決策。信息系統也是人開發的，尺有所長，寸有所短而已。

1946年，大野耐一開始嘗試將每月一次的排產細化到每日排產。這意味著將按月做到的齊套同步、產銷平衡，精確到每日的齊套同步、產銷平衡。    
      1950年，大野耐一建立時間軸，開始對提前期進行管理。為了保證某工序、在某一天的生產任務能夠按計劃完成，必須要保證它的原料、刀具、技術文件等都能準備到位，而這些準備也是需要前置時間的。于是，豐田為了確保日計劃的完成，設置了計劃鎖定期，給生產準備工作留出了必要的前置時間。生產準備的開始時間與工序加工的開始時間開始順次聯動。    
     1954年，大野耐一受到美國超級市場的啟發，在日排產和提前期的基礎上，將準時化生產的理念轉化為看板拉動的具體措施。豐田的看板傳遞頻次是30分鐘（日本本土達到10分鐘），就是豐田從每日的齊套同步、產銷平衡進一步發展而來。     
從月排產到看板拉動，豐田在計劃模型優化的引領下，逐步改善并消除現場生產過程中的各種障礙，從而造就了今天的豐田生產方式。     

豐田和其他企業的差異在于生產方式不同，具體在生產計劃方面表現為：
    

• 用總量平準為供應鏈和自己的生產創造了平穩的需求環境。

    

• 用混線柔性生產（品種及數量的平準）應對市場的短期波動。

    

• 基于總量平準，制定總裝的順序計劃、設定節拍，用看板來傳遞主機廠（不是銷售商或最終顧客）的實際需求。

    

• 將供應商和本企業當作一個整體進行規劃。

     
在現場改善方面表現為：
    

• 設置緩沖以便消化異常，包括多能工接力區、管理者支援、節拍90%負荷、對開雙班、周轉物料的異常系數等。

    

• 通過不斷改善，縮短生產周期，提高生產穩定性。

    

• 最后才是工位級的效率改善。