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你敢讓員工做決策嗎？

       傳統的管理層級結構是：企業的決策者、總經理居最上層，其次為居于中間層的管理者（部門經理、主管和班組長等），而最下層就是一線人員，First Line Staff，或者稱為政策的執行者、一線工作人員。

       曾任北歐航空公司總裁的卡爾松提出Pyramid Upside Down（倒金字塔）構架：最上層為一線工作人員（卡爾松將其稱之為現場決策者）；中間層為中層管理者；最下層則為總經理、總裁。

       按卡爾松的解釋，“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予最基層的人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量”。 

理論應用

      二十世紀七十年代末，石油危機造成世界范圍內的航空業不景氣，瑞典的北歐航空公司也不例外，每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。在這個時刻，一位朝氣蓬勃、極具領導才能的年輕人楊·卡爾松受命于危難之中。此時，公司一片蕭條，人心惶惶，員工們不知道公司會走向何處。

      卡爾松利用三個月時間仔細研究了公司的狀況后向所有員工宣布，他要實行一個全新的管理方法，即把權利和責任下放到一線員工，讓一線員工去決策。北歐航空公司采用此方法三個月之后，公司的風氣就開始轉變。

       這個管理方法開始讓員工感覺到：我是現場決策者，我可以對我分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上，卡爾松作為政策的監督者只對企業整體運行進行觀察、監督、協調推進。一年后，北歐航空公司贏利5400萬美元。這一奇跡被廣為傳頌。

      無獨有偶，華為以客戶為中心來調整組織機構和決策機制，“讓聽得見炮聲的人來決策”，找到了一把提高作戰部隊效率和后方平臺高效服務前方的鑰匙。

我們來看看任正非在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話：

“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必需的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎?！?nbsp;

管理啟示

       在一般的傳統公司，管理層級結構是個“正金字塔”，上面是決定政策的人，下面是執行政策的人，概念很清楚。這種傳統的管理方法雖然有利于統籌管理，不容易出偏差，但審批流程太長，很容易喪失很多市場機會。

       卡爾松為什么決定把“正金字塔”顛倒過來呢？卡爾松的另一個解釋是，要把公司做好，關鍵在于員工。那么，怎么理解卡爾松的“關鍵在于員工？”

       我想一個重點是，讓員工去決策，他就能感受到一份責任；有了責任和擔當，他就自然會勤勉做事，嚴于律己，做出榜樣。這是所謂的責任激勵或者擔當激勵。海底撈讓員工確定他服務的這桌客人究竟可以享受幾折的優惠，因為只有這名員工了解顧客當前當次的消費賬單和顧客用餐時的情況。

       不信來看看顧客們的反饋：第一次和朋友去吃海底撈，吃著吃著，朋友接到一個電話哭了，上菜的小哥被嚇到了，結賬時說給我們打88折。服務員上菜的時候多拿了三四個半份，我們要退，服務員直接說請我們吃，不用退。之前和老師一塊去吃，有一個很熟的服務小哥升經理了，給了我們一人一張88折的券，不過只能用一次（培養自己熟悉的服務員很重要）。海底撈在給員工賦能的同時，也賦予了員工一定的權利，“倒金字塔”原理被海底撈運用得爐火純青！

        管理學認為一個公司能不能好，管理者是最重要的?？査稍凇暗菇鹱炙惫芾矸ㄖ薪o自己命名為政策的監督者，他認為公司的總目標一旦制訂下來，總經理的任務是監督、執行政策，達成公司目標。如此說來，無論是倒三角形結構還是扁平式的結構，哪種結構決策高效，哪種結構能帶來更多的業務和人氣，就采用哪個吧！而傳統三角形結構，只怕是越來越過時了。