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企業文化需要“脫虛”

      文化不是紙面上怎么宣傳，而是人們信仰什么，如何思考，怎樣做事。——喬布斯

    《財富》雜志指出，入圍世界500強的企業都善于給企業文化注入活力。那些沒有文化內涵的企業，可能一時獲得了豐厚的經濟效益，卻很難長久保持競爭優勢與可持續發展。

 

                                                                             企業文化問題所在

     盡管大多數企業對企業文化高度重視，然而在認識上依然存在著模糊、膚淺、庸俗等現象，實踐中主要表現為：     

• 一是“口號文化”。在工廠、寫字樓貼滿各種各樣時髦的標語、口號，企業文化成了裝點門面、提升檔次的裝飾，其實落地才是關鍵。

  
  

• 二是“補充文化”。企業文化常被作為政治思想工作的補充，與此相對應的，也有企業將企業文化簡化為文體活動。

• 三是“空洞文化”。提出一些脫離企業實際方向的理念，如“服務社會”等。

  
  

• 四是“文本文化”。有些企業聘請“外腦”，收集各種流行概念拼湊成企業文化章程，既不是理論也不像制度，說一套、做一套，“文化墻上掛、行動地下爬”。

  
  

• 五是“儀式文化”。企業推行升旗、唱歌等“走過場“的形式主義。

     
當然，并不是說這些方法在企業文化建設中沒有效果，問題在于：     

• 第一，企業文化的關鍵是核心價值觀的內化，最終會通過員工的行為與理念表現出來。因此企業文化建設不能本末倒置，不能把這些工具、策略當成企業文化建設的目的。

• 第二，企業文化是戰略的一部份，戰略決定企業文化，不事先對公司戰略進行研究就建設企業文化，結果只能是“南轅北轍”。

• 第三，要改變根植于人們內心深處的觀念，需要一個長期、持續的過程，應貫徹企業經營之始終，而絕不是當下“趕時髦”。

                                                                                數字時代重塑企業文化

       近年來，傳統企業的數字化轉型成為熱門話題，盡管大多數企業都在關注數字化轉型，但轉型的執行和效果卻不盡人意。在新冠肺炎疫情爆發前，很多企業僅僅將數字化看作業務增長的“附加值”。然而，此次新冠肺炎疫情使企業對數字化的態度發生了轉變，數字化從“可選項”變成“必選項”。這意味著組織建設與團隊管理都將迎來顛覆性變革，企業需要在各個領域做出全方位改變。     
然而，又有多少企業真正完成了數字化轉型呢？目前看來并不樂觀。埃森哲、IDC等公司近期的報告顯示：2019年，只有7%左右的公司取得了數字化轉型的階段性成功；而大部分公司，仍處于數字化轉型的初級階段。     
那么，是什么原因導致這些企業沒有抓住“天時”？     
       答案是人，人的轉型。人的轉型可以分為兩個方面：一是人的能力的轉型，特別是管理者的能力轉型，企業需要更新管理者標準，重構領導力模型；二是人的認知模式與思維方式的轉型，其核心就是企業文化，換句話說就是要刷新企業文化人的轉型是一切轉型的基礎與前提，企業應與時俱進，通過企業文化的轉型與變革來應對不確定性和復雜性。

• 一方面，這是一個速度致勝的時代，新技術的發展日新月異，市場與用戶以及營商環境也在不斷變化，企業只能以變應變，必須擁有強大的創新能力，具備對用戶與市場做出敏捷反應的能力，內部的組織、流程、機制也必須足夠靈活、敏捷，而這些變化的背后是領導力的轉型、組織心智的轉型、集體人格的轉型、企業文化的轉型。

• 另一方面，“90后、95后”成為職場主力，他們是完全不同于“70后、80后”的職場“新物種”，這就要求管理者的領導風格、管理模式、組織氛圍也要相應調整。這背后除了領導力的轉型，核心還是企業文化的轉型。因此，在新技術、新員工、新時代背景下，不但企業的商業模式、戰略、運營方式、領導力、人才管理模式都要轉型，企業文化也必須轉型。

     
      絕大部分初創企業的企業文化是由創始人定義的，反映出創始人的個性、優勢、弱點等方面。    

• 如果創始人具有競爭精神，那么公司將會更加上進求勝。

• 如果創始人善于分析、駕馭數據，那么公司也會傾向于理性的決策。

• 如果創始人深思熟慮、謹言慎行，那么公司的發展可能會相對滯緩。

• 如果創始人是個設計者，那么公司的產品開發流程也會相對順暢。

       這個階段的企業文化可稱之為“原生文化”。經過艱辛的從0到1，企業進入快速發展期，業務每天都在變化，這時恰恰需要相對穩定的企業文化保證創新發展。公司發展步入平穩期后，業務進入下行區間，這個階段需要的是組織變革。這就是不同發展階段企業文化所起到的所用。因此，企業處于不同的發展階段，需要不同的企業文化。     
       以上兩方面，無論是外部環境的變化、還是企業不同的發展階段需要不同的企業文化，其底層邏輯都是戰略（環境）與企業文化的重新匹配，需要通過企業文化轉型來支撐戰略，因為企業在不同階段、不同的外部環境下，其戰略也是不同的。                                                                             企業文化如何轉型

       企業文化轉型首先要進行文化診斷，評估當前的文化與企業戰略的匹配度；然后基于新的外部環境、新的戰略進行文化再定位，提出新的核心價值觀；最終設計出企業文化轉型的可行性方案，通過溝通引導、績效管理、宣貫培訓等形成新的企業文化。

       第一步，識別新戰略（為什么要轉型？）

       客戶需求、科學技術、市場競爭、全球化、突發事件、企業并購等可能引發企業戰略甚至使命與愿景的改變。而企業使命、愿景、戰略的變化會對企業文化提出新的要求。因此，文化轉型的第一步就是要識別新的企業戰略、使命與愿景，即清楚我們為什么要轉型。

       第二步，診斷原生文化（我們在哪兒？）

       診斷原生文化就是要了解企業的共享假設，了解企業面臨選擇時的信念與潛在意識。企業在進行文化轉型之前，必須先通過問卷調查、研討會、經營者訪談等多種方式收集資料，還原企業的原生文化，再基于新的戰略來診斷評估原生文化是否匹配新戰略、能否促進新戰略落地，即搞清楚我們在哪兒。

       第三步，定義新的文化（我們要去哪兒？）

       新的企業文化應結合企業戰略，遵循公司的愿景、使命，且必須與推動企業戰略實施的管理工具在企業文化上趨同。     
       明確了“我們在哪里”和“我們要去哪”之后，就要判斷現狀與目標之間的差距。通過討論與溝通確認新舊兩種文化的差異，明確當前與未來員工行為表現的不同，以確保新文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。同時，通過差異分析，了解未來企業文化轉型中可能遇到的阻力與動力，以及應該采取的策略。

       第四步，制定并執行文化重塑的行動方案（怎么去？）

       通過新舊兩種文化的對比，結合企業未來發展方向，我們可以確定新舊企業文化之間的不同，在此基礎上制定相應的文化重塑行動方案。     
       文化轉型的主要目的在于改變員工的思維模式與行為習慣，新企業文化的培育需要通過改變人力資源管理策略去影響員工行為。如企業家的自我革新、入職培訓、優化績效與激勵機制等多管齊下、共同作用，從而推動員工行為的轉變，也可以從諸如改善工作氛圍、改變組織層級體系與決策流程、信息溝通方式等營造員工共同的行為方式，實現企業文化的重塑。

       第五步，復盤（做得怎么樣？）

       在實施企業文化重塑的整個過程中，需要特別關注來自企業內部員工和外部客戶的反饋意見，據此修正、完善企業文化轉型的總體方案并鞏固轉型成果。