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任正非的治企哲學：“三個主義搗漿糊”

文 / 吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

一、終極目標：以客戶為中心

（一）戰略目標

2005年，華為提出了四句話的戰略：

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由

這本來是《華為人》報上的一篇文章的題目，原標題為“為客戶服務是華為存在的理由”。任總審稿的時候，他在“理由”二字前面加了個“唯一”。華為就是為客戶服務的，而很多企業卻不是。盡管它們也提出了為國家、為社會、為客戶、為利益相關者、為員工，為各種各樣的行為找到了各種各樣的理由。但華為的理由只有一個，就是為客戶服務。

為什么要為客戶服務？常識，因為客戶給華為送錢。政府向華為要稅收（華為累計納稅額已經達到了3700億之多，據說其總部所在的龍崗地區財政收入近70%來自華為）；員工問公司要工資獎金、福利保險；供應商要貨款；自來水公司、電力公司要水費電費……只有一個傻傻的客戶給華為送錢，所以，華為命中注定永遠做乙方，永遠為客戶服務。客戶虐華為千萬遍，華為對客戶如初戀。華為相信一點：客戶是有良心的。客戶有選擇的余地，所以它會用自己的良心來思考。在現實中，以客戶為中心是很沉重的命題，因為外部的誘惑太多，寂寞地堅守也很痛苦。除此，在企業內部，中心也很多：上級為中心，股東為中心，員工為中心，制度為中心等等，企業必須作出痛苦的選擇。

2.質量、快速、成本和服務

為客戶服務不僅僅是一個口號，還要思考怎樣為客戶服務？質量、快速、成本和服務就是服務好客戶的基本要素，它們彼此之間是有邏輯關系的。

對于任何企業來說，要為客戶提供優質的服務，其KPI的核心要素永遠不外乎四點：一是質量，消費者心中有一桿秤，偷工減料、質次價高，除非沒辦法，否則客戶是不買帳的；二是要降低成本；三是服務；四是快速。這四點是企業經營管理的核心，不會因為互聯網時代的到來就產生變化。

3.持續地管理變革

那么，如果做到質量好、既快速又低成本？就是革自己的命，就是華為所說的“深淘灘，低作堰”。這是華為一個很重要的理念，來自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企業當中，就是要確保對增強企業核心競爭力的投入，確保對未來的投入，不斷挖掘內部潛力，降低經營成本。同時，還要節制對利潤的貪欲，持續地提高營運效率、組織效率和個人效率；懂得與客戶、與員工、與供應商等利益相關方分享，不為獲取更高利潤率而損害他們的利益，不能把自己做成孤家寡人。這三點做到了，服務的問題就迎刃而解。

4.客戶滿意是衡量一切工作的準繩

從產品的角度，華為有三個以客戶為導向的公司級KPI指標。它強調，發展步調要永遠以客戶為導向，企業管理目標流程化，組織流程化。

（1）以客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩

這是華為任何部門（包括任正非）也要衡量的一個KPI指標。現在，很多企業還在做員工滿意度調查，看員工是否滿意。但是，很多企業往往忘了一個基本的事實：人性的貪婪。華為為了保證客戶的滿意度，從來不會做員工滿意度調查。假如它要做，我相信絕對不會高。因為華為始終圍繞著客戶滿意度，并且委托蓋洛普公司為自己做客戶滿意度調查，任何華為人不可以參與。從選取樣本，包括數據運轉，蓋洛普每一個季度都反饋給華為一個客戶滿意度的報告。

（2）以核心競爭力的提升作為各項管理進步的考核驗收依據

華為的一個重要理念就是：管理是真正的核心競爭力（注：任正非提出，管理是真正的核心競爭力，并點名由我執筆，寫《管理為什么是核心競爭力？》的命題文章。這篇文章后來發表在2002年4月份的《華為人》報上），而把管理變革聚焦于公司核心競爭力的提升。通過持續的管理變革和持續的管理改進，不斷地提升企業應對外部競爭和外部環境變化的能力。

（3）以一定利潤水平上的成長最大化作為業務發展的標準

發展是硬道理。公司的一切問題都可以通過發展來解決；而不成長，所有人就回去爭奪一塊小蛋糕。所以，企業的發展使很多問題得到了解決。以這樣的方式來運作，也并不是一件復雜的事。但是要把它落到實處，第一要看業務模式，第二就是運用尖毛草模式，逆生長，厚積薄發。

可以說，華為的戰略樸素至極，但華為把它做到了極致。如果做到了極致，做到比競爭對手好，客戶沒有理由不買我們的產品。但問題是：我們能否做到極致？很多企業，有著紙面上的崇高使命和愿景，但是其本質是無原則地追求利潤。把企業最根本的一些原則拋棄掉了，這是它們無法做大做強的原因。

（二）戰略落地

制定戰略很簡單。我們看華為的戰略，也就用了半年的時間，經過幾次討論就確定了下來，并且可以說是土得掉渣。但這都不是問題，問題在于戰略的落地環節，這才是問題的核心。那么，華為的戰略是如何落地的呢？

1.構建管理體系

華為用了將近20年的時間，用尖毛草的精神，構建了無比強大的管理平臺。歷經九死一生的磨難，華為卻沒有倒下，為什么？因為平臺在，管理體系在。華為的國際化之路能夠順利趟開，管理外國員工沒有出問題，也是因為它的平臺管理體系。否則，這么快速的發展，很有可能是致命的。

華為的發展得益于這套管理體系。這不是任正非有多么可怕，也不是華為員工有多么高的智商，而是通過一套科學的管理體系，構建了一個可持續發展的平臺。平臺既有助于公司的快速發展，也有助于個人的成長。

2.拿來主義

那么，這個平臺是怎么來的？拿來主義。華為很擅長拿來主義，通過借鑒國內外領先的管理經驗，不斷演進，長成了今天這樣的規模。所以，華為一方面抓營銷、抓市場、抓研發；另一方面抓管理。兩手都要抓，兩手都要硬，從而實現了經營管理的均衡。

3.“534”理論

在華為，任正非提出了一個未來目標，就是他著名的“534”理論：5個人的活，3個人來干，拿4個人的工資。這也是任正非的夢想。如何實現？就是“減、增、漲”，即減員、增效、漲工資。

4.同一平臺、同一政策、同一文化、同一制度

當然華為現在離這個目標還比較遠，但它已經認識到，過去那種依靠大規模資源投入的時代一去不返了。企業未來的競爭是組織效率的競爭。華為永遠是一個整體。如何體現整體？就是華為公司永遠只在一個平臺上運作，用平臺實現整體優勢的展現。所以，在組織設計上，華為沒有通過事業部、分子公司等形式把公司切割成為一些小的“個體戶”。盡管華為也有三大領域，但始終是同一平臺、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是強調：當公司進入一個市場，在這個市場基本成熟的情況下，競爭對手之間的比拼，一定是管理的比拼，而不是人和資源的比拼。

管理，就意味著對人的整合能力。華為總結了它的內部運作模型。其中，理念是永遠以客戶為中心。說起來簡單，但是做起來也確實是難上加難。企業家不妨反思一下：我們日常的工作真的以客戶為中心了嗎？我們真的是眼睛盯著客戶，屁股對著老板的嗎？在很多公司，都存在好多中心——上級、股東、員工等等，各自是一個中心。這么多的中心，相互消耗、相互絞殺，最終難以形成合力。看看任正非，任何時候出差，能不帶隨行人員就不帶隨行人員，就是單槍匹馬一個人。他不讓人以他為中心，不要求有人鞍前馬后地伺候他，而是要求全體干部都能夠眼睛盯著客戶，屁股對著自己，這就是價值觀的體現。

二、營銷模式——班長的戰爭

（一）讓一線呼喚炮火

為客戶服務的流程并非華為原創，是拿來主義的成果。當年，華為聘請IBM為自己設計了基于客戶導向的研發、供應鏈和財務流程；前端的市場流程則是借鑒美軍的新軍事變革成果，自我打造讓一線呼喚炮火的“班長的戰爭”流程，并實現了與前端流程的對接。

過去是首長的戰爭，是首長看看地圖，拿起電話，指揮下面部隊行動。但現在不是了，現在是班長的戰爭。因為在現代戰爭中，找到敵人比消滅敵人更困難，所以，在軍事行動之前，有70%的資源會投入于尋找敵人，而消滅敵人的投入僅占30%。同時，現代戰爭也并非是不計成本、不計代價的，而是要充分、精準地計算投入產出，要以最少的投入實現最大的目標。班長的戰爭的基本模式是由三個人所構成的：第一個人是信息專家，專門負責找到敵人；第二個人是炸藥專家，找到敵人以后，實行精準打擊；第三個人才是拿槍的士兵，他的任務不是沖鋒陷陣，而是保護炸藥專家和信息專家。這三個人組成團隊，然后做什么？呼喚炮火。

（二）鐵三角

讓一線呼喚炮火，就是現代戰爭的打法。華為構建起了自己的“鐵三角”營銷模式。旨在讓一線呼喚炮火，把指揮部建在聽得見炮火的地方。然后，在“上甘嶺”上培養干部，資源下沉。

為什么要構建“鐵三角”模式？因為華為的客戶經理往往是剛畢業不久的學生，盡管在華為接受了大概一年的培訓，但是初上戰場的他們，仍然可以說是什么都不懂。而他們的客戶卻都是一些CEO與CTO。一個20多歲的毛頭小伙和這樣量級的客戶談生意，無法做到勢均力敵，甚至沒法談下去。

現在大部分企業與客戶對接的是“客戶經理”，其實無論從其擁有的資源、資歷、學識、人生經驗等各方面講，他們與客戶都處于不對稱的狀態。試想一下，在房地產業，一個剛畢業的、還住著地下室的“90后”客戶經理向其客戶推銷千萬級的住房；在私人銀行，一個月工資幾千元的客戶經理向身價過億級的客戶談投資計劃，他們只能靠一套所謂的“話術”來保證他們的推介的有效性，因為雙方關注的點根本不同。所以，盡管很多公司招聘了很多形象非常好的營銷人員，但是如果沒有一定的學歷、資歷、閱歷的支撐，形象再好也難以得到客戶認可。這樣，問題就來了。在沒有任何資源也沒有任何閱歷的情況下，一個所謂的客戶經理，和一個大公司的老板談生意，也是沒有辦法談下去的。

所以，華為所構建的營銷“鐵三角”，就是為了解決這個問題的。這個“鐵三角”是由圍繞著客戶的三個人——客戶經理、解決方案經理、交付經理所構成的。客戶經理負責維持客戶關系，解決方案經理負責談技術，交付經理負責交付。這個“鐵三角”就是三只“狼”，整天盯在客戶身邊，靠敏銳的嗅覺和恒久的毅力，一旦發現機會，就開始呼喚“海軍陸戰隊”。“海軍陸戰隊”在代表處撕開一個口子，引導客戶，發現客戶的內在需求。一旦有了單子，在系統部派遣“重裝旅”。在這里，代表處是“正規軍”，用于日常作戰。系統部是產品線，是一種橫向的組織，相當于“航母”“核導彈”或者是“核潛艇”。“重裝旅”是戰略預備隊，或者說是特種部隊，主要負責助攻。

（三）片區聯席會議

華為的戰場有很多，都在呼喚炮火。那么，資源怎么配置？華為又設立了一個最高權力機構：片聯。這是模仿美國的參謀長聯席會議而建立的。美國軍事權力最高機構在參謀長聯席會議，不在空軍司令部、海軍司令部。而華為也把所有的機構都變成了后勤，包括研發、生產、設計、人力等等，一切為了前線，就是這樣的流程。當然，這個流程盡管已經基本實現了，但還存在很多問題，也處于不斷地自我修正和完善過程中。但其目的始終不會改變，就是華為的三個“一切”——一切為了前線，一切為了客戶，一切為了勝利，這是華為流程的特征。有了這三個“一切”，沒有攻不下來的山頭。

反過來看，如果公司仍然沿用傳統的直線職能制，層層匯報，在缺乏資源的情況下，一線會處于什么狀態？前方打勝仗，后方打前方。很多企業就是這樣，設置了大量的紙上流程，增關設卡，到處都是收費站，到處都是絆馬索。部門內部情況還好一些，事情一出部門，馬上寸步難行。古代劫匪打劫的時候怎么說？此路是我開，此樹是我栽，要想從此過，留下買路財。對部門來說，這塊自留地是我的，從我地里過，就要絆你一下。為什么這么做？刷一下存在感。這樣的流程不是端到端的，而是段到段的。所以，停留在紙面上的所謂流程，最終要靠老板發火、拍桌子、罵娘，靠開會、告狀，才能解決問題。真正的流程是靠人來連接的，所以，盡管人人都知道，要追求快速，但是流程不暢，影響效率的事情就會不斷發生。

（四）賦能

為了保證前線的戰斗力，還要不停地為他們賦能。所謂賦能，就是人才的再培養過程，讓那些遠離總部、欠缺知識和經驗的一線員工，經過一段時間歷練以后，還要回來再上華為大學，重新學習。經過了戰場的實踐歷練，又經過了強化培養，這些員工重新回到戰場的時候，就有了理論聯系實際的能力。

在華為，這種賦能是長期進行的。一批人走了，再讓另外一批人回來，接著賦能，這是戰略與對接的含義，也是華為現在的打法。

三、組織結構：矩陣式與扁平化

公司的戰略實施要以客戶為中心，就要有以客戶為中心的組織結構。華為的組織結構有這樣四個特點：

第一，矩陣式組織結構。很多人寫文章說，華為的事業部制如何如何。事實上，華為從來都沒有什么事業部制，而是典型的矩陣式結構。矩陣式結構是怎樣的？每一個點上都有兩個上級，比如，就采購認證這個“點”而言，它的上級既有運作交付總裁，也有解決方案總裁，一個人有兩個上級。在這種情況下，盯著上級有用嗎？同時要盯兩個人，聽甲的，乙不舒服；聽乙的，甲不舒服。所以，員工不用看領導，只能看流程，這是第一個特點。

第二，扁平化管理。在華為實行矩陣式結構之前，一共有七個層級。在實行了矩陣式結構以后，壓縮到了五層。

第三，減少管理層級。比如，華為的北京研究所有一萬名研發人員，但只有一位所長，沒有副所長，也沒有助理。上海研究所也一樣。杭州和蘇州兩個研究所，一萬五千人“共享”一個所長。

第四，資源共享。公司的所有資源都是在同一個平臺上，沒有通過事業部，沒有通過區域公司把資源切割得七零八碎。只要能夠共享，就在整個公司范圍內進行共享。比如，華為的上海代表處就是虹橋機場，公司的所有產品，像各個航空公司一樣，都可以在這里降落，而不是這個產品建一個中心，那個產品再建一個中心，一個客戶一天要見七八個華為人，這是資源的浪費。

這些都是矩陣式結構的特點。這一結構有兩條線：一條是直線制，另一條是產品線，因為也具有一定的復雜性。

當然，未來，華為還會涉及到一些組織的調整，所以，組織結構還會有怎樣的變化？比如，集團控股、集團公司和區域公司之間的關系到底是什么樣的？既要保證狼性擴張，還要保證資源的共享和監控，這是組織設計的兩個難題。但最終要避免一統就死，一放就亂。

四、決策機制：民主與權威

那么，資源共享和平臺是什么關系呢？類似于過去，我們的最高權力歸農會一樣。在華為的職能結構中，最高權力屬于三大委員會：人力資源委員會、財經委員會、戰略發展委員會。華為的三位輪值CEO分別兼任三大委員會主任，任正非只是委員會成員，有投票權，但也只有一票。所以，任正非不是一個一言九鼎的獨裁者，而是由委員會制來最終決策的。委員會是負責戰略的，任正非有一句話，叫重要的事情不著急。有關戰略的問題，一定在委員會上先進行理念的碰撞，吵夠了，最后達成共識。這里面，存在兩個核心：民主決策、權威管理，這是華為的兩大特點。

（一）民主決策

民主決策，就意味著責任和權力不在少數人手中，這一點與美國大選有些類似。我們知道，美國每次的總統大選，大概要歷時一年半的時間。要經過一系列的復雜流程，而且要消耗掉巨額的費用。比如奧巴馬在第一次選舉中獲勝，背后是高達26億美元的支出。但是這個費用花得很值得，因為這樣的決策機制盡最大可能保障了選舉的公平、公正和公開。在一個科學的決策機制中，要允許不同的聲音出現。華為就是如此，它之所以能夠允許異見，是因為意識到，只要是人就會犯錯誤。不要寄希望于企業家會永遠正確，所以要在決策過程中進行充分的討論。

在華為的決策機制中，還有一個重要的機制，叫“藍軍”機制。它有一個非常特殊的部門叫“藍軍”參謀部，人數不多，現在有四五十人，都是一些思維縝密、智商極高的人。他們的主要任務是什么呢？就是像啄木鳥一樣，專門攻擊“紅軍”的方案。幾大委員會做出的方案，首先要交給“藍軍”參謀部，由他們來挑毛病，幫助“紅軍”進行思考。有時候，他們會把“紅軍”的方案批得體無完膚，逼得委員會不得不反復進行修改。在所有的問題、所有的漏洞都得到修正以后，最后達成共識。所以，華為決策的過程是很慢的，這是重要的事情不著急。

（二）權威管理

決議一旦形成，就要進行權威管理。什么是管理的權威？就是不要問為什么，對已經形成決策的事情，是不需要討論的，沒有任何商榷的余地，下面只能堅決執行。西點軍校的下級回答上級，永遠只有幾句話：是，長官！明白，長官！沒有問題，長官！保證完成任務，長官！執行層不需要動腦子，方案一旦出臺，唯有堅決往前沖，甚至不撞南墻不回頭，撞了南墻拱個洞，從而形成了華為可怕的執行力。這是兩個維度，決策上的慢和執行上的快。

五、“端到端”的流程化建設

回顧華為走過的路，似乎只有一條。這條路，是以IBM為代表來修建的“端到端”的流程化管理體系，即從客戶需求端來，到客戶需求端去。要想走好這條路，首先要知道，客戶要什么，客戶有什么需求。比如，客戶想要一部好手機，但他不是專業人士，在體驗之前，他不知道一部好手機需要哪些要素。所以，理解客戶，要從了解他的挑戰和壓力開始。客戶有哪些挑戰和壓力？他有哪些不便之處？可以說，“不方便”與“懶惰”是客戶的內在苦惱與需求，也是企業持續創新與改進的動力。所以，我們看到，華為兩千多名研發員工跑到客戶身邊，通過了解客戶的挑戰和壓力，來理解它、實現它、承諾它、交付它、保護它，最后，使客戶由一張囧臉變成了一張笑臉。

而保證企業了解客戶、理解客戶、真正為客戶解決問題的是流程，流程真正保證了快速。華為只有這樣一條路，但是道路兩邊就是禁區，往邊上靠一點就是違規。所以，沒有陽關大道，沒有胡志明小道，任何人，包括任正非也只能走在這條路上。

在如今這個巨變的時代，發現機會很容易，但實現機會卻很難，因為你發現了機會，別人也同時發現了機會。并且，發現機會要靠少數人，實現機會卻要靠組織。這就如同一個房地產項目，當人們生活富裕起來以后，公寓式住宅不能滿足一部分人的需求之后，一些房地產公司就開始搞小鎮建設。那么，客戶需要的小鎮應該是什么樣子的呢？與城市中的鋼筋林立、車水馬龍不同，一個理想的鄉村小鎮，一定是鄉田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的樣子，而不是在窮鄉僻壤中圈一塊地，蓋棟像模像樣的小樓，然后交通不便、配套不足的偽小鎮。

我們一定要理解客戶的要求、客戶的壓力，盡管他可能并不清楚他需要什么，但是他有挑戰和壓力。了解了這些壓力，我們就可以了解他的真實的需求。而企業一定要比競爭對手更了解這些，比客戶自己更理解，然后，才是設計、研發，并最終使客戶達到滿意。華為早就看清楚了這一切，所以能始終沿著這條路、這套流程往前走。

六、搗漿糊哲學

管理是科學，管理也是手藝；管理是實踐，也是藝術。但是，僅僅有科學的方法論，而沒有管理的哲學思想的話，就如同沒有血肉的骨骼，也是缺乏生命力的。

在一次EMT會議上，主持會議的輪值CEO臨時插入了一個議程，做了一個調查。當時他為大家出了一個問卷，上面有四個問題：1、任正非懂技術嗎？2、任正非懂財務嗎？3、任正非懂營銷嗎？4、任正非懂管理嗎？這四個問題其實就是一句話：任正非懂什么？

問卷收回以后，我們看了看對這四個問題的回答：第一題，零票，沒有一個人認為任正非懂技術；第二題，零票，沒有人認為任正非懂財務。甚至還有人補充說，他連自己的錢都管不好，所以他不懂財務；第三題，零票，也有人補刀說，老板談單子，談一個砸一個；最后一個問題，一票。也就是說，全體高管中，只有一個人認為老板懂管理。（“路邊社”消息：事后有人根據這個問卷中的筆跡判斷，高度懷疑寫“懂”的那位是任正非自己。）

英國記者在采訪任正非的時候，提了一個非常具有挑戰性的問題：據說你不懂技術，不懂財務，不懂營銷，也不懂管理，那華為為什么需要你？你對華為的價值是什么？老任聽完以后笑了，回答了兩個字：“漿糊”。譯員翻譯為“膠水”。任總加以糾正：漿糊是漿糊，膠水是膠水。然后花了一段時間給記者講漿糊是如何搗成的，最后終于把記者給講成“漿糊”了。記者問：您講的是經營管理的哲學嗎？任正非說：Yes，你太聰明了，這就是我的經營管理哲學。

為什么說任正非的經營管理哲學是漿糊哲學？用上海話講，他就是在“搗漿糊”。那么，他是怎么“搗漿糊”的呢？為此，他給出了“三個主義搗漿糊”的說法：理想主義搗漿糊、實用主義搗漿糊、拿來主義搗漿糊。任正非的“漿糊”是由三個部分組成的：文化是紐帶、制度是核心、利益是基礎。

任總說：我自己什么都不懂，什么都不會，就懂一桶“漿糊”，倒在華為身上，把十幾萬人粘在一塊兒，朝著一個方向拼命地努力。這就是任正非的“漿糊”哲學。“漿糊”哲學把任正非的華為變成了華為的任正非，讓制度和規則守望華為，而不是讓一個老人來守望華為。這就是任正非的為人，他做了好多事兒。但我覺得，其核心就是這個“漿糊”。

通過華為的成長和它組織建設、組織管理的過程，我們可以看出，機會是屬于有準備的人的。可以說，中國企業并不缺少機會，但是，如何形成一個強大的組織力量，如何打造一支鐵軍，并把這支鐵軍團隊起來，為它保持血性、注入夢想，可能是華為到目前為止最為重要的成功之道。

任總曾自嘲：“我在達沃斯講話，說我自己‘不懂技術，也不懂管理，也不懂財務’，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大’，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協、灰度這種文化。”

在10月16日的最新講話中,任總再次提出：“我這個人啥都不懂，不懂技術，不懂管理，不懂財務，不就是用‘一桶膠水’把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嘛。”

這次他把“漿糊”改成了“膠水”，竊認為，比起“膠水”來，“漿糊”更貼切，更達意，更傳神。

從管理的層次講，做膠水，是手藝，是科學；而搗漿糊，則屬于藝術。