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張瑞敏：價值來自于持續不斷的創新

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企業的價值需要持續創新能力

張瑞敏認為，企業需要一個生態系統，讓企業具備持續創新的能力，才有可能讓有限的游戲轉變為無限的游戲。這一觀點與西蒙尼西塞羅“價值來自于生態系統”的觀點有相似之處。他認為，每個企業都是生態系統中的一部分，如果企業不在生態系統中，就沒有任何價值，如果在，它就會利用這個生態系統來創造價值。

西塞羅是意大利著名生態戰略家，他一直在思考的問題是，如何建造平臺組織，如何進入數字化未來，如何讓組織或企業具備生態系統的能力，使其更具活力。

如今，我們處在工業時代向平臺時代、或后工業時代轉化的階段，原本更關注大范圍營銷管道式的商業模式，無法讓企業保持持續增長。在技術、市場雙方面的驅動下，由不同公司組成、從管道轉向平臺結成網絡的企業，才更適合如今的市場環境。從技術方面來說，技術的廣泛滲透驅動產生了更多的生產者、組織者，這些人能夠利用工具或者為消費者帶來工具，滿足驅動者、促進者、越來越多的消費者的個性化需求。將更多的生產者、消費側個性化需求結合起來也就產生了各種各樣的組織，不斷連接成網絡。從市場方面來說，如今的市場是一個數字化的市場，類似于金字塔架構，且市場體系正在不斷出現這樣的模式。這些數字化的市場都具備最大、最基本的底層設施、聚合器、價值鏈三個部分。底層基礎設施是提供可重組的元素、模塊，具備矢能，可以創造更多的聚合策略。聚合器可以叫做平臺，負責連接生產者、消費者。價值鏈可以看作市場，也就是生產者于消費者互動的層次。因此，西塞羅認為，我們需要從原有的用戶中心體系轉變為以生態系統為中心。

價值來自于生態系統，而不是組織。這說明，能夠持續創造價值的是一個創新引擎，未來的感知引擎。反映到企業身上，也就是企業要具備持續創新的能力。

將時間推到一萬多年前，傳統的物品經濟學完全適用。在當時的情景環境下，對人類威脅最大的是同類，學習的是與內部合作，與外部抗爭。用心理學機制解釋，這叫做“我們”和“他們”。但是在當下的環境中，用韋爾斯巴悖論來解釋，可能更合適。人越多，每個人能夠分到的資源就越少。但放在今天來看，每個人都可以創造更大的生態系統價值，意味著更多的人能夠找到更多的創意、想法。正是這些思想、創意推動人類的進步，且從物品限制、人性發展兩方面超越了物理限制。因此，保羅認為“價值來自于思想和創意”。用保羅所研究的“內生增長理論”解釋，就是說，內生增長不是內部人員增長，或靠內部人員去增長，而是把生態系統當中每個人內在的潛力發揮出來。

綜合兩者的觀點，其內在的一致性在于，價值需要持續不斷的創新。

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將人的價值最大化

如同戰爭史上的一句話，人是第一重要的，其他的一切都是人的創造結果。只有人，才是創新的主角。
但是，企業往往把成果當作第一，把人放在了后面。如西方企業的口號，通常是股東第一，從來不會說員工第一、員工價值第一。但在實際操作過程中，企業的長期利潤是員工創造的結果，而不是原因。而股東是分享家，并不能創造價值。因此，一家企業想要持續擁有創新能力，實現長期利潤，依靠的是員工長期個人價值的最大化。

海爾的認知與別的企業不同。

很多人以為物聯網只要在產品上安裝設備硬件傳感器，連接起來就可以了。但是，海爾對物聯網的認知不同。海爾認為，這種用戶之間的情感傳感器，才是物聯網時代的傳感器。產品傳感器只能獲取大數據，但實際上，物聯網真正需要的是每個人個性化的小數據。因此，“將人的價值最大化”是海爾“人單合一”商業模式的核心，也是海爾在對人的認知方面，與眾不同的地方。

一般而言，傳統企業的員工，通常扮演雇傭者、執行者的角色，這在一定程度上限制了員工自我價值的發揮，限制員工的創新能力。但在海爾，員工不是傳統企業的員工，而是變成了自主人、自主創新。“單”也不是傳統企業的顧客。傳統企業的顧客大都是匿名顧客，在產品賣出后，產品的買主是誰，買主對產品的感受體驗如何，幾乎與賣家無關。在企業的年終會上，關注的是產品增長了多少、銷售額增長了多少，很少關注用戶如何。但是，海爾的“人單合一”模式則是將匿名的顧客變成了可交互，將原本偏一次性的交易變成了有交互、體驗升級的終身用戶。

兩者綜合起來來看，就是讓員工變成創客。創客的任務就是創造終身用戶，創客創造的終身用戶價值越大，創客的價值越大；終身用戶價值越小，創客的價值也就越小。如果創客不能創造終身用戶的價值，那么創客就失去了價值，沒有存在的必要。就像保羅對人單合一的理解一樣，“我是一個員工，我的工作是為你創造價值”。

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人單合一，今后可能的商業管理范式

如今的海爾，正處在能否完成一個完整商業模式的變革時期。

根據美國經濟學家拉里·唐斯的《大爆炸式創新》一書中所描述的，一個時代的變革過程中，新的模式出現后，如果不能跟上，就只能倒下。也就是要看，你是一個顛覆者還是一個被顛覆者。如果是一個顛覆者，顛覆了傳統后再自我顛覆，就可能立住。否則，你可能就是倒下的下一個，就像摩托羅拉、諾基亞。所以，想要長時間生存就要永遠不斷自我顛覆。

創造性破壞很重要，這關系到企業能不能搶到先機。從舊時代來講，工業革命一百多年來，管理組織學習的是福特、豐田。福特解決了流水線，通過流水線的高效率降低了產品成本；豐田則前進到了供應鏈，實現原材料、產品的即時送達。而海爾在做的事情則更高一步，或者說從根本上不一樣。海爾構建的是生態，這是海爾的時代性。繼福特、豐田之后，海爾希望真正引領世界管理的商業模式。

在管理方面，海爾從傳統的線性管理轉變為非線性管理；企業的組織結構從科層制的公司轉變為一個創業平臺；員工從原來的經理人或者說原來的“社會人”，變成自主人。根據市場從顧客交易變成用戶交互，海爾將“三權”（決策權、用人權、薪酬權）還給了所有員工。此外，海爾改變了薪酬體系，由企業定薪變為用戶付薪。在海爾這個創業平臺上，每個人都可以創造自己的價值。如果將產品價值當作橫軸，生態價值當作縱軸。一般的企業只有產品價值一根軸，產品價值以KPI體現。如今海爾已經取消了KPI，主要是將生態價值和產品價值結合起來。

在范式方面，首先是人們的觀念在發生改變。2015年，張瑞敏在維也納的德魯克論壇上，演講人單合一模式，講完后正好吃午飯，國外的企業家嘩然了。那時候，大家認為取消中層管理者基本不可能。中層管理存在尚且很難管理好，沒有中層管理，企業要怎么管理呢？今年，同樣的論壇，就連主持人都不曾發生變化。大家卻認為“人單合一”這個模式很好，這是在觀念上的突破。

其次，是在理論方面。哈佛商學院在三年時間內，兩次將海爾作為案例；哈佛商學院所作的《科層制的終結》評論這一模式說，沒有哪個大型企業將自己的組織變成一個創業平臺；并稱海爾為“顛覆科層制的最佳典范”，《哈佛商業評論》意大利版主編則說，“我們習慣人單合一”。他認為國際管理術語過去是美式的，后來日式的，今后可能要習慣中國的人單合一。

此外，由于東西方文化差異，左哈爾的量子管理理論在海爾的“人單合一”模式中被實踐。事實上，量子管理理論在歐美同樣引起了大家的興趣，但是崇尚原子論的西方文化并不適合這一理論落地。早在2500多年前，德魯克就提出了，世界萬物最小的就是原子。后來，牛頓力學又提出了原子論，一脈相承。

但是，在中國，早在幾千年前，老子提出的是系統論。老子認為，萬世萬物是一個系統，這個系統是萬物互陰而抱陽，萬世萬物都有兩個面，大制不割。陰陽兩個方面，每天都在進行動態的平衡。所以中醫一定是辯證之治，而西醫是壞了就切掉。黃帝內經的指導思想易經里面，充滿了陰陽辯證法。這與海爾如今在做的”人單合一“在理論上相同，每天都在取得動態平衡。過去，調節經濟環境的兩只手，無形的手市場、有形的手政府，在新的網絡時代，可能失靈了。這就需要自我組織、自我治理的第三股力量。只有這樣，才能符合市場的要求。

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“人單合一”模式，可被廣泛應用

保羅以韋耳斯巴赫氏燈罩為例，說明了生態系統的好處。

燈罩的發明使油氣燈的亮度可以亮十倍。這要求對金屬組合進行研究，從而創造出效果最好的產品，最自然、最白色的燈光。韋耳斯巴找到了這樣的組合，生產了燈罩。并且，這種想法在全世界傳播開來，全世界的街燈都使用了韋耳斯巴燈罩，解決了亮度問題。這說明兩件事情，第一，思想是可以分享的，在一個地方發現的思想，世界上其他地方也可以使用它；第二，如果以數學排列組合的方式計算，那么可探索的想法很多，就具備了無限的可能性。創造想法的同時，也在創造價值，加入生態系統的每個人都在受益。

同樣，海爾人單合一的模式同樣可應用于其他國家與地方，或其他行業。

GEA的轉型升級，算是海爾人單合一模式應用的典型案例。GEA采用海爾人單合一模式之后，在整個行業負增長的美國市場上，GEA上漲了11%，還被美國消費電子周刊評為美國家電影響類的十大品牌之首，這在過去很多年都是沒有過的。而人單合一模式幫助GEA做到了。

此外，將一個疫苗網的小案例，闡述下海爾“人單合一”模式在其他行業的應用。

疫苗網是全球首個人苗匹配的物聯網解決方案，能夠實現人不錯、苗不錯、可追溯、可定制全流程管理。疫苗網借助信息化和物聯網技術，疫苗網能夠將孩子信息、疫苗信息，包括工作人員信息全部集成到一起，做到“最后一公里”的疫苗追溯，保障疫苗的接種安全。

2018年，疫苗網跟海爾共創了智慧疫苗解決方案，也在2018年下半年打造了具有高度可復制性的安全、規范、智能化的兒童樂園型的預防接種門診。疫苗網與海爾共同打造三大功能：第一，問題疫苗秒凍結，出了問題疫苗，我們的冰箱自動鎖死，就取不出來了；第二，零取苗零差錯，避免打錯苗；第三，全程可追溯，所有都有智能化數字化介入。

去年7月份，疫苗網通過創新的解決方案讓疫苗信息、兒童信息、接種信息全部互聯，實現接種零差錯。通過建立這樣的平臺，可以實時感知用戶需求，圍繞用戶體驗不斷進行迭代，使以前的一個產品賣成一個方案，并且自演進成一個生態系統。從過去單一賣產品，到通過客戶持續交互，構建了疫苗網全場景生態，從賣產品收入到生態收入。從以前的跟用戶一次交易變成終身用戶。以接種點為例，整個生態收入提升80倍。

作為全國首個智慧疫苗接種門診，疫苗網得到了各部門的關注。國家衛健委疾控局給予了高度評價，幾個月時間內，疫苗網接待了國內外團隊40多批參觀學習。中國疾控中心聯合海爾，正在對海爾智慧疫苗接種解決方案進行升級，共同研制全球最先進的移動接種車，集成了物聯網、5G等先進技術，解決國內應急接種和偏遠地區接種問題，后續將沿著“一帶一路”，向全球輸出中國方案。在2019年，我們將繼續與海爾共建、共享，完善物流技術方案，并不斷優化。

案例表明，“人單合一”隔行不隔離，以人的價值最大化為基礎，建立生態，在制造業、醫療系統同樣適用。其根本原因在于，人單合一的生態模式為所有的參與者創造了價值。如同意大利當時有名的文藝復興學家馬基雅維利所說，所有的事情，如果不使所有參與這個事情的人都得利，這個事情就不會成功，如果成功了也不會長久。

05

從多邊交易到多邊交互，率先創建物聯網模式

海爾人單合一的商業模式，最早提出時，是為了解決大企業病。企業規模增大后，官僚主義很厲害，導致企業距離市場越來越遠。后來，在互聯網時代，變成了“去兩化”；進入物聯網后，張瑞敏認為，人單合一模式將成為能夠引爆物聯網的宗旨、根本、或者說鑰匙。

海爾與傳統企業不同，它具備物聯網時代的生態屬性。在海爾所構建的物聯網模式中，體現為“生態圈、生態收入、生態品牌”的三生體系。其中，生態圈是指符合物聯網時代情感需求、大規模定制需求的用戶交互。傳統的交易是單邊交易模式，電商則是多邊交易模式。從單邊到多邊解決了市場、政府之間如何打開市場效率的黑箱。但是電商仍屬于交易的范疇。海爾“人單合一”的生態性在于，將抹去了原本的“邊”，各方相互融合了，這使得原本的多變交易變成了多邊交互。

如果電商要轉型，一定是轉到020，而不是以觸點網絡為主的0+0。因為020仍是以流量為主，但是0+0就像衣聯網一樣，提供的不僅是滿足用戶對衣物洗滌、護理、存放、搭配、購買全生命周期管理的需求。同時也把洗衣機、服裝企業、洗護用品及RFID物聯技術等四個方面的資源聚合在一起，持續滿足用戶需求。衣聯網提供的是全套的解決方案，為用戶打造衣物全生命周期服務。但是，電商卻無法滿足海爾平臺上“小微”的需求。

歸根結底，電商的優勢在于價格，卻不能提供最佳的用戶體驗，不能將產品的優勢完全發揮出來。海爾的平臺不同，人單合一可以根據用戶的需求，給用戶提供最好的體驗，或者體驗不斷迭代升級。也就從傳統企業的產品收入、互聯網時代的流量收入，提升為生態收入。所有的利益相關方都能夠長久的獲得自己的利益。就像保羅所說的，現在平臺開始溢化，各方融合在一起。在生態中，大家共同創造價值、分享價值。而且所有創造了價值的參與者，都是贏家。小微的增值表既有硬件收入，也有軟件收入，還有分享收入等。此外，生態收入符合布萊恩阿瑟，提出的收益遞增的理論。可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞增，傳統收入卻只能遞減。例如一個產品打起價格戰的話，利潤一定會下降。但是生態收入則不同，產品可以免費，然后通過服務不斷獲取利潤，如此邊際費用會遞增。

如今，海爾的“小微”是自運轉、自驅動的機制。正在從一個傳統品牌提升為生態品牌。傳統品牌是產品的溢價，電商平臺是流量的溢價，生態品牌是用戶體驗共贏，終身用戶的價值遞增。生態品牌是相關各方打造的共同體，提供的是定制體驗、定制解決方案。

加密經濟學告訴我們，經濟本身是一個設計空間，這意味著設計者可以不斷設計非常復雜的體系、系統，讓消費者、其他參與方更好的融合起來，為共同體創造更多的價值、收益。

在保羅的觀點中，價值鏈絕大多數創造的價值具備經濟空間。消費者、生產者、投資者可以一起努力自我管理，改善他們的生活質量。

這是一個完全為用戶體驗設計的空間，可以創造一個體系讓所有的經濟參與方、投資者、生產者、消費者完全融合在一起。對企業、平臺來說，更大的價值在于場景的復雜服務。場景交互，可以促使平臺企業更好的釋放價值，且價值是自組織、自我評估、自主的。毫無疑問，這是具備挑戰性的轉型。在這點上，保羅同意張瑞敏的觀點，更在乎員工的自主性，以及員工的創客精神。這種組織核心的組建原則，推動所有人員成為最好的自己，因為卓越的人才能構建杰出的戰略。這種機制，能夠演進出這樣一種反應非常快速的組織，能夠不斷改進、改變，快速抓住機會。但是同時，對于能夠適應持續變革的企業員工，不斷致力于創造價值、獲取用戶所需要的價值，是內部員工還是外部員工的區別已經不大了。如此一來，組織本身就失去了它的邊界和界限。

因此，一個組織模式，最重要的是能夠將用戶價值、生態系統整合起來，或者讓它一致起來，從企業內部、外部同時關注它的價值。例如，海爾的小微不僅考慮內部和外部的問題，還要關注的是如何為用戶創造價值，無論在什么地方。小微可以在世界任何地方可以跟其它合作伙伴來合作，為用戶創造價值。因此，以價值為驅動的組織，甚至是無邊界的。而這，正是海爾在物聯網時代下，具備生態型的商業模式。

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創世界級物聯網模式是目標，與時俱進是目的

如果海爾在今年9月20日目標達成創世界級物聯網模式的目標，創新是不是就要停止？用海爾的觀點來說，就是要么進化，要么進博物館。

如果不想進博物館，就要不斷進化，不斷自我顛覆。如西塞羅所言，如果設計的是一個生態系統，不希望生態系統固步自封，而是希望它不斷轉變，不停創新。對海爾而言，達成目標很重要，但這不是目的。海爾的目的是企業要跟得上發展，這就是張瑞敏所說的，涅磐重生的進化永無止境。

第一，海爾的“三生”循環體系需要持續進化。因為生態系統是不能固步自封的，需要根據市場變化，不斷創新。例如，海爾需要與每個用戶，農村到村、城市到社區進行連接的觸點網絡，可以發展稱為社群經濟；用戶交互基礎上的大規模定制，可以發展為體驗經濟。

第二，海爾可操作手冊版本持續進化。例如海爾冰箱新廚的一代、二代、三代實現了需要零距離、零流程簽字、體驗零延誤。以冰箱新廚的一代、二代、三代為例。冰箱新廚主要做健康食品，以及怎么保鮮。150萬用戶，4000家供應商和研發機構形成有觸點的交互網絡；開發設計智能制造，實現了零簽字，不用像傳統企業一樣層層審批；做冰箱的人對市場最了解的，如此做到體驗零延誤。雖然價格方面則從5000多，6000多，漲到8000多，銷售量卻從十幾萬增長到了二十幾萬、三十幾萬。剛好驗證了韋爾斯巴悖論。實際上，他們售賣的不是產品本身，而是一連串的解決方案，收入則屬于生態收入的范疇。

第三，物聯網模式跟隨時代的持續進化。這要求企業必須有動態能力，即更新企業核心競爭力的能力。到底什么叫核心競爭力，爭論很多，但是大衛說得很簡單，為用戶創造價值的核心競爭力。但是，創造用戶的價值不是一種途徑，不同的時代會有不同的方法，因此要不斷更新這些方法，這就是更新核心競爭力。

“函蓋乾坤、截斷眾流、隨波逐浪”，張瑞敏用這幾句話總結海爾的“人單合一”模式。

所謂“函蓋乾坤”是指尋到了真理，有了這個真理就是放之四海而皆準，對海爾而言，人的價值最大化便是真理。“截斷眾流”，是說能不能使每個人都認識到它，在禪宗上叫頓悟，明白這才是真理，非真理的都要去掉。很多小微在做的過程中有很多錯誤認識，但是能不能真正認識到人單合一的真諦呢？如果認識到，把心里其他的私心雜念去掉。“隨波逐浪”，是說，不管任何場合下，這個道路都可以使用。現在已經看到了效果，不管是在美國、日本、新西蘭，不同的國家、不同的民族都收到了一定的效果。

海爾希望“人單合一”能夠達到這個境界。雖然這個目標聽起來很高，但實際上海爾要么達到這個目標，讓“人單合一”模式成為世界級的物聯網模式；要么，海爾就會失敗。